Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may quảng ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐINH THỊ THẮNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐINH THỊ THẮNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY QUẢNG NINH
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

Hà Nội - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng bản
thân tôi. Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Luận văn đảm bảo độ tin cậy,
chính xác và trung thực. Những kết luận khoa học của Luận văn chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Hà Nội, ngày 05 tháng 4 năm 2014
Tác giả

Đinh Thị Thắng


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC................................5
1.1. Một số khái niệm cơ bản ...............................................................................5
1.1.1. Nhân lực ................................................................................................5
1.1.2. Quản trị nhân lực ..................................................................................7
1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .............................................9
1.2.1. Thu hút nhân lực....................................................................................9

1.2.2. Đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................. 17
1.2.3. Duy trì và sử dụng nhân lực ................................................................. 22
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản tri nhân lực trong doanh nghiệp ............... 27
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................... 27
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................... 30
1.4. Sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................... 31
1.4.1. Đối với doanh nghiệp........................................................................... 31
1.4.2. Đối với người lao động ........................................................................ 32
1.4.3. Đối với xã hội ...................................................................................... 32
1.5 Tổng quan thực tiễn quản trị nhân lực : ........................................................ 32
1.5.1 Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp may ở Việt Nam: ................. 32
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng .... 34
Kết luận chương 1.............................................................................................. 35
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY QUẢNG NINH ........................................................................................... 37
2.1. Khái quát về công ty cổ phần may Quảng Ninh........................................... 37


2.1.1. Q trình phát triển của cơng ty cổ phần may Quảng Ninh .................. 37
2.1.2. Đặc điểm chủ yếu của công ty ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân
lực của công ty cổ phần may Quảng Ninh ............................................. 38
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng Ninh.............. 45
2.2.1 Đánh giá khái quát chất lượng quản trị nhân lực của công ty cổ phần may
Quảng Ninh giai đoạn năm 2008-2012 .................................................. 45
2.2.2. Thu hút nhân lực................................................................................. 53
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................. 65
2.2.4. Duy trì và sử dụng nhân lực trong cơng ty ........................................... 78
2.3. Kết luận chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng
Ninh............................................................................................................ 91
2.3.1. Những thành công................................................................................ 91

2.3.2.Tồn tại và nguyên nhân......................................................................... 92
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH ................................................................... 95
3.1. Chiến lược phát triển của công ty cổ phần may Quảng Ninh từ nay đến năm
2020............................................................................................................ 95
3.2. Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng Ninh. 96
3.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc .............................................. 96
3.2.2. Tuyển dụng lao động đáp ứng nhu cầu sản suất kinh doanh ................. 97
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực .............................. 99
3.2.4. Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện cơng việc và tổ chức đánh giá
thực hiện công việc.............................................................................. 103
3.2.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty ................... 108
3.2.6. Xây dựng quan hệ lao động hài hoà ................................................... 111
3.2.7. Xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp..................................... 111
3.2.8. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực................................................... 112
3.3. Khuyến nghị.............................................................................................. 113
Kết luận chương 3............................................................................................ 115
KẾT LUẬN......................................................................................................... 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BQ

Bình qn

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

KT-TV

Kế tốn – tài vụ

LĐ

Lao động

CP

Cổ phần

KT

Kỹ thuật

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

LĐLĐ

Liên đoàn lao động

TC-HC

Tổ chức - Hành chính

KDXNK

Kinh doanh xuất nhập khẩu

PX

Phân xưởng

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Một số kết quả đạt được trong 5 năm 2008- 2012 .................................. 39
Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động của công ty cổ phần may Quảng Ninh
giai đoạn năm 2008 -2012 .......................................................................46
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của cơng ty năm 2008-2012 ....................48

Bảng 2.4: Năng suất lao động tại công ty giai đoạn 2008- 2012.............................49
Bảng 2.5: Doanh lợi lao động tại công ty cổ phần may Quảng Ninh giai đoạn
năm 2008-2012 .......................................................................................49
Bảng 2.6: Chi phí nhân cơng của cơng ty cổ phần may Quảng Ninh giai đoạn
năm 2008- 2012 ......................................................................................50
Bảng 2.7: Bảng thu nhập bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn
năm 2008-2012 .......................................................................................51
Bảng 2.8 : Báo cáo tăng giảm lao động của công ty năm 2012 ...............................52
Bảng 2.9: Bản mô tả chức danh công việc của Trưởng phịng tổ chức hành
chính tại cơng ty cổ phần may Quảng Ninh năm 2012. ............................53
Bảng 2.10: Quy trình cơng nghệ + Định mức chính thức+ Đơn giá tiền lương của
công ty cổ phần may Quảng Ninh năm 2012 ...........................................56
Bảng 2.11: Thực hiện kế hoạch tuyển dụng của công ty cổ phần may Quảng
Ninh 6 tháng đầu năm 2012....................................................................63
Bảng 2.12: Báo cáo đề bạt của công ty cổ phần may Quảng Ninh năm 2012 ..........64
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2012................................................67
Bảng 2.14: Kế hoạch đào tạo và sử dụng nhân lực quý I năm 2013 ........................68
Bảng 2.15: Kế hoạch đào tạo tập trung năm 2013...................................................69
Bảng 2.16: Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực .......................................................70
Bảng 2.17: Biểu mẫu xác định yêu cầu đào tạo nhân lực cơng ty............................72
Bảng 2.18: Nội dung chương trình giảng dạy của công ty ......................................74
Bảng 2.19: Phân bổ thời gian đào tạo công nhân mới ........................................ 75
Bảng 2.20. Biểu mẫu tổng hợp danh sách đào tạo nhân lực ....................................76


Bảng 2.21. Biểu mẫu biên bản xác nhận khả năng làm việc....................................77
Bảng 2.22: Theo dõi năng xuất công nhân may ......................................................79
Bảng 2.23: Biểu chấm điểm cán bộ nhân viên ........................................................80
Bảng 2.24: Báo cáo sử dụng thời gian lao động tại công ty năm 2012 ....................81
Bảng 2.25: Quy định mức tiền lương thưỏng theo xếp loại.....................................82

Bảng 2.26: Quy định tiền lương chuyên cần ...........................................................83
Bảng 2.27: Quy định mức vượt năng suất của công ty cổ phần may Quảng Ninh ..86
Bảng 2.28: Quy định tiền lương năng suất tuần ......................................................86


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình vẽ

Trang

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty .................................................................... 42
Hình 2.2: Quy trình sản xuất sản phẩm của cơng ty ............................................... 44
Hình 2.3 Công tác hoạch định nhân lực của công ty cổ phần may Quảng Ninh...... 59
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng ............................................................................. 62
Hình 2.5: Quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty................................................... 71


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh
nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.Nhân lực là một trong những
nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nhân lực là một lĩnh
vực quan trọng của hoạt động quản trị trong mọi tổ chức doanh nghiệp.Mặt khác,
quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu doanh nghiệp khơng
quản trị tốt nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con
người.Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các

khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nhân lực.Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động.
Công ty cổ phần may Quảng Ninh là một doanh nghiệp Nhà nước được cổ
phần hoá năm 2003, chuyên sản xuất hàng may mặc và gia cơng hàng xuất khẩu
may mặc cho các hãng nước ngồi.Sau khi cổ phần doanh nghiệp gặp rất nhiều khó
khăn và thách thức để tồn tại và phát triển.Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với
công ty không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị
nhân lực có hiệu quả trong điều kiện vừa sắp xếp vừa đổi mới và hoàn thiện mơ
hình phát triển cơng ty từ doanh nghiệp Nhà nước sang mơ hình cơng ty cổ
phần.Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nên
nhiều năm qua Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng nhiều đến vấn đề này và ln có
những giải pháp đổi mới công tác quản lý ở các xưởng, tổ sản xuất.Tuy vậy, thực tế
công tác quản trị nhân lực ở cơng ty cịn gặp rất nhiều tồn tại cần khắc phục để đáp
ứng được những đòi hỏi của q trình đổi mới và phát triển của cơng ty.Vì vậy,việc
phân tích, nghiên cứu thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh đề từ đó đề ra các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực là một công
việc hết sức cần thiết.Do vậy tôi quyết định nghiên cứu vấn đề “ Nghiên cứu giải


2
pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng Ninh ” và
chọn làm đề tài luận văn Thạc sĩ của mình.
Đối với các doanh nghiệpViệt Nam, sau một thời gian dài đơn thuần chú tâm
vào phát triển chiến lược tài chính, kinh doanh, làm giàu theo “độ nóng” của thị
trường, các doanh nghiệp bắt đầu nhìn nhận rằng phát triển bền vững chỉ khả thi khi
cân bằng được giá trị kinh tế và giá trị nhân văn.Vai trò cốt lõi của ngành quản trị
nhân sự dần dần được thừa nhận và đề cao.Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt

quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích,
xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Từ thực tế đó địi hỏi việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết, đặc biệt là
việc nghiên cứu về quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực đã và đang là đề tài nghiên cứu dưới nhiều góc độ với
nhiều phương thức thể hiện khác nhau: sách, giáo trình, Luận án Tiến sĩ, Luận văn
Thạc sĩ, tạp chí, hội thảo khoa học…
Một số sách và giáo trình như: Năm 2005, NXB Thống kê xuất bản cuốn
Quản trị nhân lực do PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương và Thạc sĩ Trần Thị Ngọc
An viết; Năm 2009, NXB giáo dục Việt Nam, xuất bản giáo trình Quản lý nhân lực
htrong tổ chức do PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và Thạc sĩ Nguyễn Tấn Thịnh…
Tuy nhiên đó là những đề tài, cơng trình khoa học nghiên cứu về hoạt động
quản trị nhân lực nói chung.Các đề tài khoa học nghiên cứu chuyên về quản trị nhân
lực ngành dệt may và mới chỉ có những đề tài luận văn Thạc sĩ nghiên cứu riêng lẻ,
phạm vi hẹp: một trong các nội dung hoạt động quản trị nhân lực về ngành dệt
may.Trong đó, các cơng trình nghiên cứu liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực
trong ngành dệt may gần đây đã được công bố, đáng chú ý như:
- Hoàng Thùy Oanh Đề tài luận văn Thạc sĩ( 2009) Giải pháp nâng cao động
lực cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ.
- Tác động của hội nhập WTO đến thị trường lao động ngành dệt may ( 2008
– 2010 ) của Viện khoa học lao động và xã hội
- Bộ Cơng nghiệp – Tập đồn dệt may Việt Nam (2005), Qui hoạch phát
triển ngành Dệt May Việt Nam đến năm 2015 – tầm nhìn 2020, Hà nội.


3
- Hiệp hội Dệt May Việt Nam, Tổng công ty Dệt May Việt Nam, Chiến lược
tăng tốc phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010.
- Nguyễn Thị Bích Thu (2006), “Phát triển mơ hình liên kết bền vững giữa
cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp dệt may trong xu hướng hội nhập WTO”, Tạp

chí Khoa học và Cơng nghệ, số 3-4/2006.
- Nguyễn Thị Bích Thu (2007), “Đào tạo nhân lực để ngành Dệt May Việt
Nam đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam đã là thành viên của WTO”, Tạp chí Khoa
học và Cơng nghệ, số 2 (19)/2007.
Và một số luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp đào tạo nhân lực cho ngành
dệt may Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010”; “Hồn thiện quản trị nhân lực
trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam”; Các giải pháp cho đào tạo phát triển
nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội”…
Trên cơ sở kế thừa, chọn lọc và tổng hợp các đề tài trên, kết hợp nghiên cứu
các sách, giáo trình của các tác giả viết về Quản trị nhân lực.Tôi thực hiện viết đề
tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ chuyên ngành quản lý kinh tế về nghiên cứu giải
pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng Ninh.

2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh.
- Xây dựng một số giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần may Quảng Ninh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không
gian là trong công ty cổ phần may Quảng Ninh.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.

4
Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh.Những nội dung chủ yếu về quản trị nhân lực, nhân tố ảnh hưởng tới
công tác quản trị nhân lực.Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
Đề xuất các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh

5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa và góp phần hồn thiện lý luận về nhân lực và quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh.Qua đó thấy được những ưu điểm, hạn chế và tìm ra những nguyên
nhân.Đề xuất các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Quảng Ninh.Đó cũng là chìa khố để giải quyết vấn đề tăng năng suất lao động cải
thiện thu nhập, giảm giờ làm, nâng cao năng lực sản xuất, khả năng cạnh trạnh của
doanh nghiệp.

6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn lấy triết học Mác Lê Nin (Chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử) làm phương pháp luận, lấy kinh tế Chính trị học, đường lối chính sách phát
triển kinh tế - xã hội của Đảng và Chính phủ làm cơ sở lý luận.
Đồng thời, luận văn sử dụng các phương pháp để xử lý và giải quyết từng nội
dung của luận văn như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh…

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung của luận văn được trình bày trong 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Quảng Ninh
Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may

Quảng Ninh.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
* Nhân lực nói chung
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động.Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q
trình lao động – con người có sức lao động.
Nhân lực là nguồn lực con người.Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh.Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nhân lực
nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác.Thứ hai, nhân lực được hiểu là tổng thể nhân lực
của từng cá nhân con người.Với tư cách là một nhân lực của quá trình phát triển,
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định.
Khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát
triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trị yếu tố con người trong q trình phát
triển.Nội hàm nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động
có khả năng lao động, cũng khơng chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà cịn chứa
đựng hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trị của nó trong phát triển kinh tế xã hội.Trong lý thuyết về tăng

trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc
biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng


6
nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có
quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nhân lực cịn bao
hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những
người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các cơng trình nghiên cứu về nhân
lực.Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông
qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực
phẩm chất). Như vậy, nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nhân lực hiện tại mà
còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái qt nhất, có thể hiểu nhân lực là
một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham
gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng
như trong tương lai.Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng,
chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều
kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
* Nhân lực trong doanh nghiệp [27,tr.8]
Từ khái niệm được làm rõ ở trên về Nhân lực nói chung, Nhân lực trong
doanh nghiệp là nguồn lực của tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý,
sử dụng mang tính ổn định lâu dài, kể cả những người ở trong và ngồi doanh
nghiệp nhưng có tham gia vào hoạt động hay giải quyết vấn đề của doanh nghiệp
trong những điều kiện hoàn cảnh nhất định.
Nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét theo qui mô (tức số lượng ) và cơ
cấu, qua đó phản ánh chất lượng lao động.Số lượng lao động trong doanh nghiệp.

Số lượng lao động trong doanh nghiệp nhiều hay ít do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Số lượng lao động được tính theo số có mặt trong
danh sách và số bình quân.


7
Lao động trong danh sách là toàn bộ số người làm việc thường xuyên hay
hợp đồng trong doanh nghiệp một ngày trở lên đối với công việc trực tiếp sản xuất
và 5 ngày trở lên đối với công việc không trực tiếp sản xuất.
Lao động bình quân trong danh sách là số lao động bình quân trong một thời
kì nào đó của doanh nghiệp.

1.1.2. Quản trị nhân lực
Quản lý là việc trông coi và giữ theo những yêu cầu nhất định, tổ chức và
điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định.
Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết
hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung.Quản trị là
quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối
tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các
nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ
chức với hiệu quả cao nhất.
Quản trị và Quản lý đều là việc trông coi và gìn giữ hoặc tổ chức điều khiển
các hoạt động theo những yêu cầu nhất định, song quản trị được dùng một cách cụ
thể hơn vào điều hành, tác nghiệp công việc một cách thường xuyên, hàng ngày.
Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử
dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việc
của tổ chức cả về số lượng và chất lượng [19,tr.7 ]
Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực
tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức và nhân viên.[19]

Quản trị và quản trị nhân lực có liên quan đến tổ chức. Thông thường người
ta hiểu hai khái niệm này liên quan chặt chẽ với nhau, nhưng về phạm vi quản trị có
nội dung rộng hơn, bao hàm cả tổ chức.
Thông thường mọi người thường hay nhầm lẫn giữa Quản trị nhân sự với
Quản trị nhân lực.


8
Quản trị nhân sự là thực hiện các tác vụ hàng ngày như việc chấm cơng, tính
lương, sàng lọc và tuyển dụng nhân viên mới, thực hiện các công việc hành chính
liên quan đến cơng việc nhân sự như mua bảo hiểm, làm hợp đồng lao động.
Quản trị nhân lực bao gồm cả hoạch định và thực hiện các chiến lược phát
triển nhân lực, thu hút các nhân tài về làm việc cho công ty, thường là công việc của
các giám đốc nhân sự, quản lý chung.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Đặc trưng của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm
chủ đạo, là con người khơng cịn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành sang đầu tư vào nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận
cao hơn và hiệu quả cao hơn”.
Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm

thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.


9
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng cịn đơn
thuần của trưởng phịng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
Quản trị nhân lực là nhằm:
- Đảm bảo đúng số lượng
- Trình độ và kỹ năng phù hợp
- Đúng nơi
- Đúng lúc
Để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, mọi nhà quản trị đều là người phụ
trách quản trị nhân lực.

1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Thu hút nhân lực
1.2.1.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống
các nguồn thơng tin có liên quan đến cơng việc cụ thể của một tổ chức nhằm làm rõ
bản chất của từng công việc. Đó là q trình cụ thể hóa các nhiệm vụ, kỹ năng, thao
tác của một công việc mà nhân viên cần thiết phải làm để thực hiện một công việc
nào đó trong một tổ chức doanh nghiệp.[19,tr.30]
Nội dung của phân tích cơng việc để làm rõ: Ở từng cơng việc cụ thể, người

lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, cơng cụ nào được sử
dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng
những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải
có để thực hiện cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời phân


10
tích cơng việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị
nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa
ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động… dựa trên
các tiêu thức có liên quan đến cơng việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn
mơ hồ và mang tính chủ quan. Qua phân tích cơng việc mà mỗi người hiểu được
cơng việc của mình và cơng việc của người khác. Từ đó biết thơng cảm với công
việc của đồng nghiệp để hỗ trợ, hợp tác giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc chung.
Trước khi phân tích cơng việc phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về cơng việc
bằng cách nghiên cứu sơ đồ tổ chức, trao đổi với người có hiểu biết về cơng việc.
Phân tích cơng việc được thực hiện theo 6 bước sau:
Bước1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc. Cần xác
định mục đích sử dụng thơng tin để ấn định phương pháp thu thập thông tin, thông
tin nào là cơ bản …
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình
cơng việc, bản phân tích cơng việc, bản mơ tả cơng việc hiện có.
Bước 3: Lựa chọn cơng việc tiêu biểu đây là việc làm cần thiết khi có nhiều
cơng việc tương tự nhau, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí.Đặc biệt thích hợp với
phân tích cơng việc trong dây truyền sản xuất.

Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc ở bước này chúng ta dùng
các phương pháp cần thiết để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ
ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng…
Bước 5: Kiểm tra lại thơng tin đã thu thập được: Cần kiểm tra lại các thông
tin đã thu thập được nhằm kiểm định tính đúng đắn của nguồn thơng tin, từ đó giúp
đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích cơng việc.
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.

1.2.1.2. Hoạch định nhân lực
* Khái niệm và mục đích của hoạch định nhân lực
Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến
lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người. Nói một cách đơn giản,


11
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách rời khỏi hoạch
định chiến lược nhân lực để đáp ứng yêu cầu mục tiêu của chiến lược kinh
doanh.Hoạch định nhân lực là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu
cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của
doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.
* Những nội dung chủ yếu của hoạch định nhân lực
- Phân tích hiện trạng nhân lực trong doanh nghiệp
Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh
nghiệp.Khả năng nhân lực hiện tại chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê,
đánh giá lại nguồn lực hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước
như cho đi đào tạo, thuyên chuyển hưu trí… Phân tích hiện trạng nhân lực phải
đánh giá được các yếu tố: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả
năng hồn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác của đội ngũ lao động hiện tại của
doanh nghiệp.

- Dự báo nhu cầu lao động
Nhu cầu lao động được xác định cả về số lượng và chất lượng không chỉ thỏa
mãn cho hiện tại mà phải dự tính đáp ứng cho cả tương lai.Nhu cầu phải được xác
định theo một cơ cấu lao động tối ưu.
Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và phương án phát triển sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trong tương lai, kết quả phân tích đánh giá nhân lực hiện tại để dự
báo nhu cầu lao động của doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu lao động của doanh nghiệp phải dựa trên các thông tin: khối
lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay
đổi về công nghệ, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, yêu cầu chất
lượng sản phẩm dịch vụ khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực
hiện tại…
Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp thường áp dụng các phương pháp
dự báo nhu cầu nhân viên sau:


12
Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên giai đoạn tới.Phương pháp này mang tính
định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng
phát triển chung, thường chỉ áp dụng cho những nơi có tình hình sản xuất kinh
doanh ổn định.
Phương pháp phân tích tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử
dụng hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh và số
lượng nhân viên cần thiết tương ứng.Phương pháp này kém chính xác do khơng tính
đến thay đổi chất lượng nhân viên và sự thay đổi công nghệ, tổ chức kỹ thuật của
doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này sử dụng rộng
rãi trong thực tiễn và có vai trị quan trọng trong dự báo nhân viên.Các chuyên gia
dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố

mơi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng
của các sản phẩm, dịch vụ.
- Phân tích quan hệ cung cầu lao động
Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự, thường xảy ra ba trường hợp
sau: nhu cầu bằng khả năng; nhu cầu lớn hơn khả năng; nhu cầu nhỏ hơn khả
năng.Với mỗi trường hợp, doanh nghiệp sẽ có những chính sách và kế hoạch ứng
xử thích hợp.
- Xây dựng chính sách, chương trình, kế hoạch thu hút lao động
Các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ
chức, sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao
động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí…
Kế hoạch thực hiện chia làm hai trường hợp: thiếu lao động và thừa lao
động.Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch
tuyển dụng từ bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng cần bố trí sắp xếp lại, thuyên
chuyển bồi dưỡng thêm.Trường hợp thừa lao động có thể áp dụng các biện


13
pháp hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời,
nghỉ hưu sớm…

1.2.1.3. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực
Cơng tác tuyển dụng [21]
* Khái niệm về tuyển dụng: Tuyển dụng là sự kết hợp giữa hai q trình có
mối liên hệ chặt chẽ là tuyển mộ và tuyển chọn, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm
những người có trình độ, năng lực tương đối phù hợp với các vị trí cơng việc trong
doanh nghiệp đang còn trống và thu hút họ tham gia vào thi tuyển, tuyển chọn và
lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất với vị trí cơng việc trong số các cá nhân tham
gia dự tuyển.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn hiệu quả của quá trình tuyển

chọn.Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng khơng được tuyển vì
khơng biết các thơng tin tuyển mộ hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Cơng
tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp. Tuyển
mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng
của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, thù lao lao động,
đào tạo và phát triển nhân lực, các mối quan hệ lao động…
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù
hợp với yều cầu đặt ra trong số người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.Cơ
sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc,đảm bảo người lao động
trước hết là thực hiện được cơng việc và tiếp đó có thể phát triển trong cơng việc và
gắn bó với cơng việc của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối
với doanh nghiệp, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm
được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt
hại rủi ro trong q trình thực hiện cơng việc.Để tuyển dụng đạt kết quả cao thì phải
tổ chức quá trình bên trong nó một cách có hệ thống và phù hợp.


14
Tuyển dụng phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp
như uy tín của doanh nghiệp, các chính sách nhân sự và bầu khơng khí tâm lý trong
tập thể lao động, các điều kiện về thị trường lao động, thái độ xã hội đối với một số
nghề nhất định…
* Nội dung chương trình tuyển dụng
- Lập kế hoạch tuyển dụng
Trước khi tuyển dụng các nhà quản lý cần phải cân nhắc đến các giải pháp
thay thế cho việc tuyển dụng mới mà vẫn đảm bảo cho việc thực hiện thành công
các nhiệm vụ của doanh nghiệp, thông thường nếu thiếu hụt nhân sự là ngắn hạn

hoặc đối với các vị trí khơng quan trọng thì việc cân nhắc các giải pháp sau là việc
nên làm như: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, thuê hợp đồng lao động từ các công
ty cho thuê…
Trong hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp cần xác định cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển, xác định nguồn và phương pháp thu hút lao
động cũng như địa điểm và thời gian tiến hành tuyển dụng cũng như các vấn đề
khác như huy động nhân lực, tài chính cho tuyển dụng.
- Tổ chức thực hiện chương trình tuyển dụng
Tìm kiếm người xin việc đây là quá trình xác định các nguồn tuyển dụng.
Thơng thường có các nguồn sau:
- Nguồn bên trong doanh nghiệp bao gồm những người lao động đang làm
việc cho tổ chức, đối với những người này việc tuyển mộ chủ yếu dành cho các vị
trí cao hơn mức khởi điểm của nghề.Những người trong doanh nghiệp là những
người đã qua thử thách về lòng trung thành.Khi đề bạt nguồn này tiết kiệm được
thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra lên tục
không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.
- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp là những người được trang bị
những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, họ có cách nhìn mới đối với doanh nghiệp
và không bị ràng buộc bởi những mối quan hệ ngồi cơng việc như những người


15
đang làm việc trong doanh nghiệp, chính vì thế họ có khả năng làm thay đổi cách
làm cũ của doanh nghiệp mà không sợ những người trong doanh nghiệp phản
ứng.Tuy nhiên tuyển mộ bên ngoài là hoạt động tốn kém, mất thời gian và có tính
rủi ro cao.
Việc sàng lọc được tiến hành thông qua tiếp xúc ứng viên, phỏng vấn sơ bộ
và đánh giá hồ sơ, khi đã được chấp nhận, doanh nghiệp cần tiến hành duy trì thơng
tin với các ứng viên để đảm bảo cập nhật thông tin hai chiều về trạng thái vị trí việc

làm của ứng viên và trong doanh nghiệp.
- Trắc nghiệm tuyển dụng giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất
tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên
khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho biết được một cách chính xác và
đầy đủ.Trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng
tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so
với cá nhân khác.Trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu các đặc trưng đặc biệt trong
thực hiện công việc của từng cá nhân.
- Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng
và người xin việc đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc
ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục
được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ xin việc khơng nắm được.
- Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá cụ thể hơn các ứng viên. Nó giúp khắc phục được sự khơng đồng
nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động đồng thời gắn trách nhiệm
giữa người lãnh đạo và nhân viên trong sử dụng và phát triển nhân viên.
- Thẩm tra lại các thông tin được thực hiện thông qua nhiều cách như trao
đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc,
hoặc là nơi cấp các văn bằng chứng chỉ, việc thẩm tra còn được thực hiện với các
bước tuyển dụng trước đó để kiểm chứng độ chính xác trước khi ra quyết định
tuyển dụng.


16
- Tham quan công việc: Người lao động trực tiếp tham quan công việc để
hiểu biết kỹ hơn trước khi họ ra quyết định liên quan đến việc chấp nhận làm việc
trong doanh nghiệp hay không và với các điều kiện gì.
- Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây
và các thông tin đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn thì hội đồng tuyển chọn

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.
Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào mơi trường
làm việc), bố trí lại lao động thơng qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho
nghỉ việc.
- Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều
kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một
cách có hiệu quả.[12,tr.118]
Chương trình hội nhập mơi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện
tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hịa nhập vào mơi trường làm việc mới,
nhanh chóng nắm bắt được cơng việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực
đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện
mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và
doanh nghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào
làm việc tại tổ chức.
- Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt,
xuống chức và cho nghỉ việc.
Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ cơng việc
này sang cơng việc khác hoặc từ vị trí cơng việc này sang vị trí cơng việc khác.Căn
cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch
điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao
động.Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động
hoặc từ phía doanh nghiệp.Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm
thời hoặc thuyên chuyển lâu dài.