Giải Pháp Nhằm Giảm Tỷ Lệ Nghỉ Việc Của Nhân Viên Phê Duyệt Tín Dụng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO
VÀ ĐÀO
TẠOHỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG ĐẠI
HỌCDỤC
KINH
TẾ TP.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM


PHẠM THỊ HẢI YẾN

LUẬN

GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN DỤNG TẠI
TP. HỒ CHÍ MINH – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐOAN
TRƯƠNG ĐẠI LỜI
HỌCCAM
KINH

TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Tơi Phạm Thị Hải Yến là học viên cao học Khóa 26 của Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, tác giả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này. Tôi xin cam đoan tất
cả nội dung của luận văn “Giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê
duyệt tín dụng tại TP.HCM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” là công sức
của riêng tôi, không thực hiện sao
chép hay
sửHẢI
dụng YẾN
nghiên cứu của người khác dưới
PHẠM
THỊ
hình thức sai trái nào. Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, thu thập thơng tin và tài
liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS. Nguyễn
Thị Mai Trang để hồn thành bài luận văn này.

GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM
TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA
TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 9 năm 2018
NgườiDỤNG
thực hiện TẠI
luận văn
NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN

TP. HỒ CHÍ MINH - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Phạm Thị Hải Yến
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MAI TRANG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi Phạm Thị Hải Yến là học viên cao học Khóa 26 của Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, tác giả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này. Tôi xin cam đoan tất
cả nội dung của luận văn “Giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê
duyệt tín dụng tại TP.HCM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” là công sức
của riêng tôi, không thực hiện sao chép hay sử dụng nghiên cứu của người khác dưới
hình thức sai trái nào. Đây là kết quả của q trình nghiên cứu, thu thập thơng tin và
tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS.
Nguyễn Thị Mai Trang để hồn thành bài luận văn này.
TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 9 năm 2018
Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Hải Yến


Mục lục
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4
5. Cấu trúc của luận văn .......................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .........6
1.1. Khái niệm nghỉ việc ........................................................................................6
1.2. Phân loại nghỉ việc ..........................................................................................6
1.3. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến tổ chức ...........................................................7
1.4. Cách tính tỷ lệ nghỉ việc và ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc ...............................8
1.5. Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và quyết định nghỉ việc ..................9
1.6. Các mơ hình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc ......................................11
1.7. Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên ...................14
1.7.1. Bản chất công việc...................................................................................14
1.7.2. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý trực tiếp ......................................15
1.7.3. Cân bằng công việc và cuộc sống ...........................................................16


1.7.4. Cơ hội thăng tiến và sự công nhận.........................................................17
1.7.5. Lương, thưởng và các chế độ phúc lợi ...................................................18
1.7.6. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc..................................19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN DỤNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH ...........21
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và
Văn phòng đại diện tại TP.HCM, các phòng kéo dài khu vực phía Nam ......21
2.1.1. Sơ lược về Vietinbank .............................................................................21
2.1.2. Giới thiệu về Vietinbank – Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các
phịng kéo dài khu vực phía Nam .....................................................................23
2.1.2.1. Giới thiệu Vietinbank – Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các

phịng khu vực phía Nam ................................................................................23
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................24
2.1.2.3. Định hướng phát triển của VietinBank và các mục tiêu chiến lược
của VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phịng kéo dài khu vực phía
Nam .................................................................................................................25
2.2. Thực trạng tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng ........26
2.2.1. Tình trạng nghỉ việc của nhân viên ngành ngân hàng .........................26
2.2.2. Tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại VietinBank –
VPDD tại TP.HCM và các phịng kéo dài phía Nam.......................................29
2.2.3. Ảnh hưởng của tình trạng nghỉ việc đến đơn vị ....................................35
2.3. Xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên .........................................37
2.3.1. Bản chất công việc...................................................................................39
2.3.2. Hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý ..........................................................42
2.3.3. Cân bằng công việc và cuộc sống ...........................................................44
2.3.4. Lương, thưởng và chế độ phúc lợi .........................................................46
2.3.5. Cơ hội thăng tiến và sự công nhận.........................................................51


2.3.6. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả làm việc ...................................53
2.3.7. Fishbone map về nguyên nhân gây tình trạng nghỉ việc ......................56
2.3.8. Xác định nguyên nhân chính .................................................................57
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN ..................................................................................................64
3.1. Định hướng của VietinBank trong thời gian sắp tới .................................64
3.2. Giải pháp thay thế 1: Giảm tải áp lực công việc ........................................65
3.2.1. Cơ sở của giải pháp .................................................................................65
3.2.2. Nội dung của giải pháp ...........................................................................65
3.3. Giải pháp thay thế 2: Gia tăng sự gắn kết của nhân viên .........................70
3.3.1. Cơ sở của giải pháp .................................................................................70
3.3.2. Nội dung của giải pháp .............................................................................70

3.4. Kế hoạch thực hiện giải pháp ......................................................................74
3.4.1. Cơ sở của kế hoạch .................................................................................76
3.4.2. Mục tiêu của kế hoạch ............................................................................77
3.4.3. Kế hoạch chi tiết và nguồn lực ...............................................................77
3.4.4. Kế hoạch đánh giá và kiểm soát việc triển khai kế hoạch hành động ..79
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Agribank

: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

BIDV

: Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

NHCT

: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

PDTD

: Phê duyệt tín dụng

TSC

: Trụ sở chính của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam

Vietcombank

: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VietinBank

: Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Công thương Việt Nam

VPDD

: Văn phòng đại diện


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam .......... 2
Bảng 1.1 Tổng hợp các mơ hình nghiên cứu về nghỉ việc ....................................... 13
Bảng 2.1 Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .. 23
Bảng 2.2 Thu nhập bình qn các vị trí phòng PDTD năm 2017 ............................ 33
Bảng 2.3 Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ phòng PDTD từ 2015-2017 ...... 36
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố sự gắn kết của nhân viên PDTD ...................... 38
Bảng 2.5 Khung lương nhân viên PDTD ................................................................. 50
Bảng 2.6 Quy đổi điểm cho mức độ hồn thành cơng việc ...................................... 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mơ hình đánh giá gắn kết nhân viên của Saks .......................................... 11

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức VietinBank Văn phòng đại diện và các phòng kéo dài ... 24
Hình 2.2 Tỷ lệ nghỉ việc của các cơng ty nước ngồi và Việt Nam ......................... 26
Hình 2.3 Tỷ lệ thay đổi nhân sự tại các ngân hàng .................................................. 27
Hình 2.4 Cơ cấu lao động của các phịng ban từ 2015-2017 ................................... 29
Hình 2.5 Độ tuổi của nhân viên phê duyệt tín dụng năm 2017 ............................... 30
Hình 2.6 Số năm kinh nghiệm làm việc của nhân viên PDTD năm 2017 ............... 31
Hình 2.7 Trình độ của nhân viên PDTD năm 2017.................................................. 31
Hình 2.8 Cơ cấu giới tính của nhân viên PDTD năm 2017 ..................................... 32
Hình 2.9 So sánh lương trung bình của VietinBank với các ngân hàng khác .......... 34
Hình 2.10 Tỷ lệ nghỉ việc của các phịng ban từ 2015-2017.................................... 35
Hình 2.11 Thu nhập bình quân nhân viên ngân hàng 6 tháng đầu năm 2018 .......... 48
Hình 2.12: Fishbone map về nguyên nhân gây tình trạng nghỉ việc ........................ 56


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khơng giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật
chất, nguồn lực cơng nghệ …nguồn nhân lực là một nguồn lực khơng thể thiếu, nó
quyết định sự thành bại của mỗi tổ chức. Các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên
thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa lý… là những khách thể chịu sự chi phối, cải tạo
của con người. Các nguồn lực này tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, muốn phát
huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực con người, thơng qua hoạt động có ý
thức của con người. Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh phát triển bền vững và hội
nhập quốc tế sâu rộng, khi mà khoa học và công nghệ đã trở thành bộ phận trực tiếp
của lực lượng sản xuất, các tổ chức kinh tế luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh tăng
lên khơng ngừng thì nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất
lượng cao là lợi thế cạnh tranh, là năng lực cốt lõi của mỗi tổ chức.
Để phát huy được sức mạnh của nguồn lực này, địi hỏi các tổ chức phải có kế

hoạch tuyển dụng, đào tạo, tạo điều kiện để nhân viên phát huy được tối đa năng lực
của mình đồng thời tổ chức cần có những chính sách để giữ chân nhân tài. Trong giai
đoạn 2017 – 2020 đến năm 2025, nhu cầu nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh dự
báo bình quân mỗi năm có khoảng 270.000 – 280.000 chỗ làm việc (130.000 chỗ làm
việc mới) (Theo số liệu của Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị
trường lao động tại TP Hồ Chí Minh). Trong đó nhu cầu nhân lực qua đào tạo chiếm
85%, nhu cầu nhân lực có trình độ trung cấp chiếm tỉ lệ cao nhất 33%, sơ cấp nghề
và công nhân kỹ thuật chiếm 18%, trình độ cao đẳng chiếm 15%, trình độ đại học
chiếm 17%, trên đại học chiếm 2%. Trong tổng nhu cầu nhân lực qua đào tạo, nhóm
ngành nghề Kỹ thuật cơng nghệ chiếm tỷ trọng 35%, nhóm ngành Kinh tế – Tài chính
– Ngân hàng – Pháp luật – Hành chính chiếm tỷ trọng 33%, nhóm ngành khoa học tự
nhiên chiếm tỷ trọng 7%, các nhóm ngành khác chiếm tỷ trọng 3-5%. Nhu cầu nhân
lực không ngừng tăng lên tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều.
Do đó, người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm mơi trường làm
việc tốt hơn, chế độ đãi ngộ xứng đáng hơn. Vì thế, việc chống chảy máu chất xám,


2

giữ chân nhân viên giỏi đang là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với các tổ chức đặc biệt là
đối với các ngân hàng với đặc thù mang tính rủi ro cao và nguồn nhân lực phải có
trình độ.
Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam (VietinBank) là một ngân
hàng lớn, có thương hiệu, uy tín trong lĩnh vực ngân hàng. Những năm gần đây,
VietinBank không ngừng thông báo tuyển dụng nhằm mở rộng mạng lưới đồng thời
bù đắp số nhân sự rời khỏi. Theo báo cáo về tình hình nhân sự của VietinBank –
phịng phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam những năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc,
chuyển công tác đang tăng cao dẫn đến những ảnh hưởng cả về chi phí, số lượng và
chất lượng, gây tâm lý hoang mang cho những cán bộ đang làm việc.
Bảng 1: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam.

Năm
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
phê duyệt tín dụng

2015

2016

2017

20%

30.88%

29.47%

Nguồn: Phịng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM
Lĩnh vực ngân hàng còn chịu nhiều áp lực về rủi ro pháp lý sau đó, chỉ cần một sai
sót nhỏ cũng có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Bên cạnh đó, hậu quả của
những sai sót cịn có thể xảy ra trong những năm tiếp theo rất lâu sau đó trong tương
lai. Vì vậy, khi nhân viên nghỉ việc không chỉ mang theo chất xám, khách hàng sang
các ngân hàng đối thủ mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận khác, hoạt động kinh doanh
của ngân hàng, trách nhiệm pháp lý, xử lý rủi ro, nợ xấu sau này. Ngồi ra, nghỉ việc
cũng gây tốn kếm về chi phí tuyển dụng, đào tạo và các chi phí ẩn khác liên quan đến
năng suất làm việc của nhân viên.
Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP. Hồ Chí Minh – Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Xác định ngun nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê

duyệt tín dụng khu vực phía Nam.


3

-

Đề xuất giải pháp cho phịng phê duyệt tín dụng nhằm giảm số lượng nhân

viên nghỉ việc và duy trì tốt đội ngũ nhân viên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng 2 nguồn dữ liệu:
-

Dữ liệu thứ cấp: nguồn tài liệu từ thống kê nội bộ phòng Tổ chức & đào tạo,

các kết quả nghiên cứu, thống kê từ bên ngoài: Internet, sách, bài báo liên quan đến
vấn đề nghỉ việc….
-

Dữ liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc phỏng vấn sâu với 04

nhân viên đã nghỉ việc và chuyển công tác, 03 nhân viên đang làm việc tại phịng phê
duyệt tín dụng, 03 lãnh đạo các phòng ban. Số liệu này được dùng để xác định ngun
nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng và làm cơ
sở để đề xuất giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng.
 Phương pháp thực hiện: phỏng vấn sâu.

Trong đề tài này tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc – phỏng vấn
sâu: người phỏng vấn sẽ dựa theo danh mục câu hỏi theo chủ đề cần đề cập đến tuy
nhiên thứ tự và cách đặt câu hỏi có thể tùy thuộc vào ngữ cảnh và đặc điểm của đối
tượng phỏng vấn. Tác giả sử dụng dàn bảo thảo luận (dicussion guide) chứ không
dùng bảng câu hỏi chi tiết (questionare). Dàn bài thảo luận gồm 2 phần chính:
Phần thứ nhất giới thiệu và gạn lọc: mục đích và tính chất của nghiên cứu là phục
vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học (luận văn thạc sĩ), khơng vì mục đích kinh doanh,
thông tin đảm bảo được bảo mật.
Phần thứ hai là phần thảo luận: gồm các câu hỏi định hướng cho quá trình thảo luận:
lý do nghỉ việc của nhân viên? Ngun nhân chính? Giải pháp nhằm giảm tình trạng
nghỉ việc của nhân viên?
 Chọn mẫu
Vì khơng có đủ thời gian và nguồn lực để có thể phỏng vấn từng cá nhân trong tổng
thể do đó tác giả phải chọn mẫu đại diện cho tổng thể nghiên cứu. Trong đề tài này,
tác giả sử dụng loại chọn mẫu không xác suất. Mẫu nghiên cứu được chọn theo 3
nhóm: trưởng phó phịng, nhân viên đã nghỉ việc và chuyển công tác, nhân viên đang


4

làm việc. Tác giả tiến hành lựa phỏng vấn 08 nhân viên thuộc 3 nhóm đã nêu và nhận
được câu trả lời cho nguyên nhân dẫn tới tình trạng nghỉ việc. Tác giả phỏng vấn
thêm 01 nhân viên nữa và nhận được câu trả lời khơng có nhiều khác biệt. Tương tự,
tác giả tiến hành phỏng vấn thêm 01 nhân viên nữa và nhận được câu trả lời gần như
tương đồng với những câu trả lời trước đó, khơng có yếu tố mới được phát hiện thêm
do đó tác giả dừng phỏng vấn.
 Bài nghiên cứu thực hiện 3 vòng phỏng vấn sâu:
 Vịng 1: Phỏng vấn tay đơi 10 người thuộc 03 nhóm: trưởng phó phịng, nhân viên
đã nghỉ việc và chuyển công tác, nhân viên đang làm việc để xác định nguyên nhân
khiến nhân viên nghỉ việc.

 Vòng 2: phỏng vấn sâu với 06 người thuộc 03 nhóm trên để tìm ra giải pháp giảm
tình trạng nghỉ việc của nhân viên.
 Vòng 3: phỏng vấn Ban lãnh đạo và các cấp quản lý về việc chọn lựa giải pháp
phù hợp nhất.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện tại các địa điểm thuận lợi cho người tham gia
phỏng vấn. Tác giả giới thiệu, giải thích ký do tiến hành cuộc phỏng vấn, người phỏng
vấn hoàn toàn tự nguyện tham gia và trả lời các câu hỏi. Mỗi buổi phòng vấn diễn ra
từ 20-30 phút, cuối mỗi buổi phỏng vấn tác giả cảm ơn người tham gia phỏng vấn.
Thông tin của người tham gia phỏng vấn được mã hóa và trình bày ở phần phụ lục.
Tất cả các thơng tin đều đảm bảo được bảo mật, chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu.
Đồng thời, đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thống kê kết quả
phỏng vấn.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là tìm hiểu các yếu tố chính tác động đến quyết định nghỉ
việc của nhân viên phê duyệt tín dụng
Phạm vi nghiên cứu: thực hiện tại phòng phê duyệt tín dụng tại TP. Hồ Chí Minh.
Từ năm 2013, nhằm mục tiêu kiểm sốt rủi ro tín dụng, Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam đã quyết định tái cấu trúc hệ thống, theo đó các chi nhánh khơng
cịn chức năng phê duyệt tín dụng, tất cả các hồ sơ xin cấp tín dụng của các chi nhánh


5

khu vực phía Nam (từ Bình Thuận đến cà Mau) đều được chuyển về phê duyệt tập
trung tại phòng Phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh.
Thời gian thực hiện: từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2018.
5. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nghỉ việc của nhân viên.
Giới thiệu cơ sở lý thuyết nghỉ việc, phân loại nghỉ việc, ảnh hưởng của nghỉ việc đến

tổ chức, các cơng trình nghiên cứu trước đây liên quan đến nghỉ việc. Từ đó đưa ra
các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Chương 2: Phân tích thực trạng và nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên phê duyệt
tín dụng tại TP.HCM.
Chương này giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và
xác định vấn đề nổi bật hiện nay tại VietinBank là tình trạng nghỉ việc cao của nhân
viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam. Phân tích thực trạng nguyên nhân nghỉ
việc của nhân viên và chỉ ra nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ
cơng việc.
Chương 3: Các giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên.
Dựa vào thực trạng đã phân tích trong chương 2, đưa ra đề xuất giải pháp của tác
giả nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng, nêu lên nội
dung, lợi ích và chi phí, đánh giá tính khả thi của giải pháp. Lựa chọn giải pháp thiết
thực nhất để áp dụng đối với tổ chức. Từ đó lập ra kế hoạch chi tiết về các hoạt động
cần thực hiện, nhân sự phụ trách, thời gian hoàn thành để thực hiện giải pháp đã đề
ra.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm nghỉ việc
Levin và Kleiner (1992) định nghĩa rằng nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời
kỳ là thành viên của một tổ chức. Nghỉ việc là quá trình nhân viên rời khỏi tổ chức
và tổ chức phải tiến hành thay thế cho vị trí nhân viên đã nghỉ việc đó (Curtis, 2010).
Macy và Mirvis (1983) cho rằng nghỉ việc là một hành động rời khỏi tổ chức vĩnh
viễn (permanent movement).
Tommy Thomas (2009) cho rằng nghỉ việc là trạng thái nhân viên của tổ chức lựa
chọn quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức đó. Từ đó, ơng chỉ ra rằng

tỷ lệ nghỉ việc được xem là một trong những phương pháp dùng để đo lường sức khỏe
nhân sự của một tổ chức.
1.2. Phân loại nghỉ việc
Nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc,
tương ứng với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía nhân viên hay từ phía cơng
ty (Hom và Griffeth, 1995).
Nghỉ việc bắt buộc là việc nghỉ việc mà quyết định được đưa ra từ phía cơng ty,
dựa vào ý muốn của tổ chức như bị sa thải hoặc cắt giảm biên chế. Việc này giúp loại
bỏ những nhân viên không đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của tổ chức, thanh lọc lại
đội ngũ nhân viên, tái cấu trúc nhân sự của tổ chức nhằm mang lại hiệu quả cao hơn.
Nghỉ việc tự nguyện là nghỉ việc mà quyết định được đưa ra từ phía nhân viên.
Nghỉ việc tự nguyện gồm nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi và nghỉ việc tự nguyện
khơng thể tránh khỏi. Nghỉ việc có thể tránh khỏi đề cập đến việc rời bỏ tổ chức của
nhân viên liên quan đến sự không thỏa mãn trong công việc và sự thiếu gắn kết với
tổ chức (Egan et al., 2004). Cịn nghỉ việc khơng thể tránh khỏi là khi nhân viên đột
ngột qua đời, di chuyển đến nơi ở mới, các vấn đề gia đình, sức khỏe, theo đuổi việc
học ....(Kane-Seller, 2007).


7

Trong những loại nghỉ việc kể trên, đề tài tập trung phân tích vào nghỉ việc tự
nguyện có thể tránh khỏi (nghỉ việc tự nguyện do các nguyên nhân chủ quan) vì đây
là trường hợp nghỉ việc mà tổ chức có thể giảm thiểu thơng qua các giải pháp nhân
sự phù hợp làm tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên. Ngoài ra, theo Abbasi và
Hollman (2008) đưa ra ý kiến rằng những người rời bỏ tổ chức tự nguyện thường là
những người có tài và thơng minh. Khi những nhân viên này rời bỏ tổ chức để tham
gia vào tổ chức khác thì họ ra đi với kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng đã học hỏi tại
tổ chức đồng thời lượng khách hàng và những bí quyết cũng sẽ theo họ rời sang công
ty đối thủ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.3. Ảnh hưởng của nghỉ việc đến tổ chức
Theo Bộ Lao động Thương binh Xã hội, hiện tượng dịch chuyển lao động tại Việt
Nam trong giai đoạn 2013-2017 diễn ra chủ yếu ở 3 nhóm ngành kinh tế chính là
nơng nghiệp, cơng nghiệp và dịch vụ. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, vấn đề nghỉ
việc của nhân viên mang lại những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực.
Theo Levin và Kleiner (1992), ảnh hưởng tích cực là khi những nhân viên làm việc
kém hiệu quả rời khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay bắt buộc, sẽ tạo cơ hội cho tổ
chức tìm người mới tốt hơn, mang lại kiến thức, kỹ năng mới cho công ty. Việc những
nhân viên kém hiệu quả rời khỏi tổ chức tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho những người
ở lại và kích thích những thay đổi trong chính sách và thực tiễn hơn. Hơn nữa, những
nhân viên mới thường nhiệt tình, hăng hái hơn trong cơng việc, nỗ lực nhiều hơn so
với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức (Kane-Sellers, 2007).
Tuy nhiên, khi một cơng ty có tỷ lệ nghỉ việc cao, nó sẽ dẫn đến những hậu quả
xấu đến doanh nghiệp. Tỷ lệ nghỉ việc quá cao có thể làm hỏng thương hiệu của công
ty: khách hàng đánh giá sự hài lịng của họ với một cơng ty phần lớn dựa vào mối
quan hệ của họ với nhân viên. Khách hàng có thể cho rằng họ đang mua sản phẩm
kém hoặc nhận dịch vụ giảm chất lượng do sự thay đổi về nhân sự. Và theo khách
hàng, tỷ lệ nghỉ việc cao có thể khiến cho cơng ty thiếu nhân sự hoặc thiếu tinh thần
và động lực của các nhân viên còn lại.


8

Nếu doanh nghiệp bị mất khách hàng do tỷ lệ nghỉ việc quá cao, thì điều này sẽ
ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Theo một nghiên cứu đã chỉ ra rằng tỷ lệ nghỉ
việc cao ảnh hưởng lên đến 400% lợi nhuận của công ty. Nghiên cứu này đã tiến hành
xem xét các chi nhánh khác nhau của một công ty dịch vụ hỗ trợ tạm thời. Các chi
nhánh có tỷ lệ thơi việc ở mức cao nhất có xu hướng sinh lợi thấp hơn bốn lần so với
chi nhánh có tỷ lệ nghỉ việc ở mức thấp nhất.
Cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm nhiều tiền.

Với một nhân viên nghỉ việc, cơng ty có thể phải chi tiêu tới 1/5 mức lương của nhân
viên đó để thay thế nhân viên khác. Như vậy, nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, doanh nghiệp
có thể tốn rất nhiều tiền để thay thế. Nhân viên nghỉ việc cũng kéo theo năng suất
giảm sút, tốn nhiều chi phí thuê và đào tạo một nhân viên mới và năng suất sẽ chậm
hơn cho đến khi nhân viên mới học thành thạo cơng việc. Cơng ty có thể tránh những
chi phí này bằng cách thực hiện chính sách giữ chân nhân viên.
1.4. Cách tính tỷ lệ nghỉ việc và ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ nghỉ việc được xác định là mức độ thay đổi nhân viên của tổ chức trong một
khoảng thời gian xác định (Hission, 2009).
Theo Price và các cộng sự (1977), tỷ lệ nghỉ việc được định nghĩa là tỷ lệ giữa số
người nghỉ việc của tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của một tổ chức trong một
giai đoạn. Tỷ lệ này cũng được sử dụng để đo lường tình trạng nghỉ việc của tổ chức này
so với các tổ chức khác trong ngành, nó được dùng để đánh giá chính sách nhân sự và
giữ chân người tài của tổ chức. Nếu tỷ lệ này cao so với cùng ngành thì tổ chức này
đang có vấn đề về nhân sự, nếu khơng giảm tỷ lệ này xuống thì tổ chức như là nhà
cung cấp nhân sự tốt cho ngành bằng cách chi trả lương. (nguồn: Management
dictionary).
Tỷ lệ nghỉ việc có ý nghĩa như thế nào tùy theo đặc thù từng ngành nghề, từng
công việc. Chẳng hạn như tại các ngành nghề lao động phổ thông chiếm đa số như
may mặc, xây dựng, tỷ lệ nghỉ việc rất cao, có giai đoạn lên đến 50%. Tuy nhiên tỷ
lệ này đối với những vị trí trong ngân hàng là những vị trí khó tuyển, địi hỏi chun
mơn cao, tốn nhiều thời gian đào tạo phải đặt tỷ lệ thấp hơn.


9

Theo tác giả Nguyễn Hùng Cường trong Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam năm
2011 thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 khơng
nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt. Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố
là nguyên nhân của hiện tượng này, chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu

vực, những ràng buộc về tài chính khiến nhân viên khơng dám nghỉ việc, hình ảnh
của doanh nghiệp không tốt khiến các nhà tuyển dụng tránh xa doanh nghiệp, hoặc
có thể là doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc
nữa. Một lý do nữa là, có thể nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá
cao. Những nhà tuyển dụng thực thụ ln ln tìm cách đánh cắp nhân tài từ các công
ty khác, kể cả trong giai đoạn khó khăn. Nếu chẳng có ai đánh cắp (hoặc ít nhất là
tìm cách đánh cắp) nhân viên của bạn thì có nghĩa là những nhân viên này chẳng có
giá trị gì mấy.
1.5. Mối quan hệ giữa thỏa mãn cơng việc và quyết định nghỉ việc
Theo từ điển Oxford Dictionary định nghĩa sự thỏa mãn là việc một người được
đáp ứng các nhu cầu, các mong muốn mà họ kỳ vọng khi làm việc. Một người được
xem là thỏa mãn trong cơng việc thì sự thoải mái, dễ chịu đối với cơng việc là yếu tố
được tổng kết.
Có rất nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng việc và duy trì nhân viên hay sự gắn
bó, trung thành của nhân viên với tổ chức. Giữa nghỉ việc và sự thỏa mãn cơng việc
khơng có sự tương đồng, nó là mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, khi tỷ lệ nghỉ việc
cao thì đồng nghĩa là sự thỏa mãn trong cơng việc là thấp. Nhưng trong những trường
hợp cụ thể và tình hình kinh tế khó khăn thì điều này có thể khơng đúng. Theo
Vecchio (2000) thì trong tình trạng tỷ lệ thất nghiệp cao, kinh tế kém phát triển chưa
có khả năng phục hồi thì nhân viên sẽ lựa chọn tiếp tục công việc hiện tại dù sự thỏa
mãn về công việc không được đáp ứng.
Một nghiên cứu của Hoa Kỳ cho thấy 65% không thỏa mãn công việc làm cho
nhân viên có ý định nghỉ việc (Shields & Ward, 2001). Sự bất mãn trong công việc
là một nhân tố dự báo chính về dự định của nhân viên.


10

Theo quan điểm của Mowday và Steers (1979), gắn kết với tổ chức được định
nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực

trong tổ chức, những nhân viên thể hiện sự cam kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với
cơng việc của họ, rất ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức.
Meyer và Allen (1991) định nghĩa gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu
thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì
nhân viên với tổ chức . Một cam kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn
kết với cơng việc, lịng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Gắn kết
bao gồm: gắn kết tình cảm tức nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, gắn
kết duy trì nói đến sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và gắn
kết nghĩa vụ nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức
Mô hình Mobley(1977) là một khái niệm giải thích một cách thuyết phục quá trình
ra quyết định nghỉ việc liên quan đến thỏa mãn cơng việc. Mơ hình này đề xuất rằng
một nhân viên bình thường trải qua 7 giai đoạn giữa thỏa mãn công việc và dẫn đến
nghỉ việc. Cụ thể, mơ hình 7 bước của Mobley:
1. Nghĩ đến nghỉ việc.
2. Đánh giá dự kiến tính hữu dụng của việc tìm kiếm cơng việc khác và chi phí
liên quan để bỏ cơng việc hiện tại.
3. Dự định tìm kiếm cơng việc thay thế.
4. Tìm kiếm cơng việc thay thế.
5. Đánh giá cụ thể các mức chấp nhận của lựa chọn thay thế.
6. So sánh các lựa chọn thay thế mới với công việc hiện tại.
7. Quyết định nghỉ việc.
Nghiên cứu của Bashir và các cộng sự (2012), sự thỏa mãn cơng việc có tác động
ngược chiều đến quyết định nghỉ việc. Kết quả này cũng trùng với kết quả nghiên cứu
của Hullin (1966). Nghiên cứu của Firth (2004), dự định nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn bởi
sự hài lòng, khi nhân viên càng hài lịng với cơng việc, họ càng ít có dự định thơi việc.


11

Trong mơ hình của Saks (2006), ơng cho rằng sự gắn kết nhân viên được đánh giá

thông qua sự gắn kết công việc và sự gắn kết tổ chức. Hai yếu tố này được suy ra từ
lý thuyết về sự gắn kết được đề cập trong nghiên cứu của Kahn (1990) và Rothbard
(2001). Theo Saks (2006), hai vai trò chủ đạo của một thành viên trong tổ chức là:
vai trò trong cơng việc và vai trị là một thành viên trong tổ chức đó. Hệ quả của sự
gắn kết nhân viên với tổ chức là sự gắn bó với tổ chức, ý định nghỉ việc của nhân
viên.
Tiền đề sự gắn kết
nhân viên
- Đặc trưng công việc.
- Sự hỗ trợ của tổ chức.
- Sự hỗ trợ của cấp
trên.
- Khen thưởng và ghi
nhận.
- Công bằng thủ tục.
- Công băng phân phối

Hệ quả sự gắn kết
nhân viên
Sự gắn kết nhân viên
- Gắn kết công việc.
- Gắn kết tổ chức

- Thỏa mãn công việc.
- Sự gắn bó tổ chức.
- Ý định chuyển việc.
- Hành vi nhân viên
trong tổ chức.

Hình 1.1: Mơ hình đánh giá gắn kết nhân viên của Saks (2006)

Nghiên cứu của Samual và các cộng sự (2012) cũng có kết luận rằng sự hài lịng
càng lớn thì dự định thơi việc càng thấp, điều này có nghĩa một người có mức độ hài
lịng cao với cơng việc sẽ có thái độ tích cực với công việc và ngược lại người không
thỏa mãn với cơng việc sẽ có thái độ tiêu cực với công việc. Đồng nghĩa rằng những
nhân viên thỏa mãn với công việc sẽ ở lại với công việc và không rời bỏ tổ chức.
1.6. Các mơ hình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc
Mơ hình March & Simon (1958) là mơ hình đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nghỉ
việc của nhân viên. Mơ hình này xét đến cả yếu tố bên trong và bên ngoài về quyết
định nghỉ việc. Các yếu tố bên trong là những yếu tố làm hài lịng, yếu tố bên ngồi
là điều kiện thị trường làm việc. Nghiên cứu đưa ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc
gồm: sự phù hợp với công việc và bản thân; khả năng tương thích giữa cơng việc và
các nhiệm vụ khác; mối quan hệ trong công việc; quy mô tổ chức thỏa mãn với công


12

việc; các tổ chức có thể thay thế; cơ hội thăng tiến; cảm giác mong muốn theo phong
trào; nhận thức theo phong trào; nghỉ việc. Ngồi ra, mơi trường làm việc, các mối
quan hệ trong cơng việc có ảnh hưởng đến ý định quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul (2012), về nguyên nhân và hậu quả của vấn đề
nhảy việc của nhân viên ở các ngành công nghiệp khác nhau ở Banladesh cho rằng các
nguyên nhân xuất phát từ tổ chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên: tính chất
cơng việc, phân cơng bố trí cơng việc, mơi trường làm việc không tốt (mối quan hệ với
đồng nghiệp, lãnh đạo), thiếu cơ hội thăng tiến phát triển, đánh giá kết quả không công
bằng, thiếu sự đào tạo, lương không công bằng.
Theo nghiên cứu của Issa et al., (2013) khảo sát 200 nhân viên bán hàng tại các cửa
hàng dược phẩm Arman Tại Malaysiad đã xác định các nhân tố gồm: tiền lương, cơ hội
thăng tiến, sự hài lòng với quản lý, hài lịng với đồng nghiệp, tính chất cơng việc có tác
động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Babajide (2010), các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên là: thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức, cuộc sống gia đình,
tình trạng sức khỏe chung.
Theo nghiên cứu của Chew (2004) về “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức Úc” chỉ ra những nhân
tố chính tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: sự phù hợp, lương
thưởng và sự cơng nhận thành tích của nhân viên, huấn luyện và phát triển nghề
nghiệp, sự thách thức trong công việc, lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách của
cơng ty và mơi trường làm việc.
Smith et al., (1969) cho rằng sự hài lịng trong cơng việc bắt nguồn từ các tính
năng khác nhau của cơng việc: bản chất công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương
và cơ hội thăng tiến. Từ nghiên cứu ta có thể thấy được để nhân viên gắn bó với tổ
chức thì sự thỏa mãn phải được đáp ứng dựa vào các yếu tố được xác định và phù
hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.


13

Theo Price và các cộng sự (1977), các yếu tố: cơ hội nghề nghiệp, sự tham gia,
phương tiện giao tiếp, sự hịa nhập với mơi trường, lương thưởng, cơng bằng phân
phối, cơ hội thăng tiến, sự chuyên nghiệp, đào tạo và trách nhiệm là các biến độc lập
trong mơ hình ảnh hưởng đến sự hài lòng và ý định ở lại hay rời khỏi tổ chức. Mơ
hình cũng chỉ ra rằng, ý định ở lại có ảnh hưởng tiêu cực đến nghỉ việc. Khi sự hài
lịng cơng việc tăng lên, ý định ở lại với tổ chức cũng sẽ tăng lên.
Bảng 1.1: Tổng hợp các mơ hình nghiên cứu về nghỉ việc
Tác giả

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

March

and sự phù hợp với công việc và bản thân; khả năng tương thích giữa cơng việc

Simon

và các nhiệm vụ khác; mối quan hệ trong công việc; quy mô tổ chức thỏa

(1958)

mãn với công việc; các tổ chức có thể thay thế; cơ hội thăng tiến; cảm giác
mong muốn theo phong trào; nhận thức theo phong trào; nghỉ việc.

Rezaul

tính chất cơng việc, thu nhập, mơi trường làm việc, đánh giá kết quả lao

(2012)

động, đào tạo và phát triển nhân viên, cơ hội thăng tiến.

Issa

et

(2013)

al. tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự hài lòng với quản lý, hài lịng với đồng
nghiệp, tính chất cơng việc có tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân
viên

Babajide

thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức, cuộc sống gia đình, tình trạng sức

(2010)

khỏe chung

Chew (2004) sự phù hợp, lương thưởng và sự cơng nhận thành tích của nhân viên, huấn
luyện và phát triển nghề nghiệp, sự thách thức trong công việc, lãnh đạo,
quan hệ nơi làm việc, chính sách của công ty và môi trường làm việc
Smith et al. bản chất công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương và cơ hội thăng tiến.
(1969)
Price et al. cơ hội nghề nghiệp, sự tham gia, phương tiện giao tiếp, sự hòa nhập với
(1977)

môi trường, lương thưởng, công bằng phân phối, cơ hội thăng tiến, sự
chuyên nghiệp, đào tạo và trách nhiệm

Sau khi xem xét các bài báo nghiên cứu liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc, nguyên nhân
dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên chủ yếu là: sự phù hợp; quan hệ giữa cá


14

nhân và đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên; sự hỗ trợ từ tổ chức, đào tạo và phát triển
nghề nghiệp; áp lực trong công việc; khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và
công bằng phân phối. Nhưng tựu chung lại một vấn đề chính là sự thỏa mãn càng cao
đối với cơng việc, tổ chức thì mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức càng tăng từ
đó tỷ lệ nghỉ việc sẽ giảm đi.
1.7. Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Với thực tế tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên phê duyệt tín dụng, việc quan trọng
cần thiết là phải xác định được nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Kết hợp với
nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến tình trạng nghỉ việc qua các bài
báo nghiên cứu đã được trình bày ở trên, việc phỏng vấn sâu 3 nhóm đối tượng chính:
nhân viên phê duyệt tín dụng nghỉ việc, nhân viên phê duyệt tín dụng khơng cịn làm
việc tại phịng phê duyệt tín dụng nhưng vẫn trong hệ thống VietinBank và nhóm
những nhân viên đang làm việc tại phịng phê duyệt tín dụng. Những nguyên nhân
chính dẫn tới quyết định rời khỏi tổ chức mà 3 nhóm nhân viên đưa ra là: bản chất
công việc; sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý; cân bằng công việc và cuộc sống; cơ
hội thăng tiến và sự công nhận; lương thưởng và chế độ phúc lợi; đánh giá hiệu quả
công việc công bằng.
1.7.1. Bản chất công việc
Bản chất công việc là việc phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực, trình
độ chun mơn của nhân viên, giúp phát huy tối đa được năng lực cá nhân nhân viên.
Công việc mang tính thách thức, sáng tạo, là cơ hội để nhân viên sử dụng các năng lực
của cá nhân và cảm nhận sự thú vị của cơng việc nhưng khơng có nghĩa là cơng việc
có sự q tải dẫn đến người lao động không thể quản lý khối lượng công việc, áp lực
thời gian và trí lực dẫn đến họ sẽ có cảm giác thiếu gắn kết, mất động lực làm việc,
thậm chí có thể rời bỏ cơng việc nếu tình trạng này kéo dài. Bản chất cơng việc cịn
được xem xét là sự phù hợp giữa cá nhân với công việc, giữa cá nhân với tổ chức.
Trong quá trình thực hiện, nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ
của mình trong cơng việc, cần hợp tác, báo cáo với ai để hồn thành cơng việc được


15

giao. Nhân viên hiểu được ý nghĩa của công việc mình đóng góp vào sự thành cơng
của cơng ty. Nhân viên có được sự tự do, độc lập trong việc giải quyết các cơng việc,
có quyền kiểm sốt cơng việc của mình và chịu trách nhiệm về kết quả cơng việc đó.
Theo Smith et al. (1969) bản chất cơng việc là cảm nhận của người lao động về

nhiệm vụ công việc, bao gồm các cơng việc có tính thách thức, thú vị mà người lao
động có thể sử dụng nhiều kỹ năng hơn là những cơng việc có tính chất lặp lại, đồng
thời tăng tính trách nhiệm với nhiệm vụ mới và cơ hội học tập.
Nghiên cứu của Philipps (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức
không giao cho họ cơng việc mang tính thách thức và thú vị, sự tự do sáng tạo và cơ
hội để phát triển kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm sốt sẽ có nhiều khả năng có
biểu hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức họ đang làm việc.
1.7.2. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý trực tiếp
Một nhà lãnh đạo hiệu quả là một người có thể tạo được một tầm nhìn, có thể
truyền cảm hứng cho tương lai, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên thơng
qua tầm nhìn đó, quản lý việc truyền bá các tầm nhìn và huấn luyện một đội ngũ nhân
viên hiệu quả (Martin & Epitropaki, 2001). Sự hỗ trợ từ lãnh đạo bao gồm thái độ,
lời nói, cử chỉ, hành vi...mà cấp trên thể hiện với nhân viên của họ, là quá trình người
lãnh đạo tác động, gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên và định hướng cho các
hoạt động của người thừa hành để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Một lãnh
đạo có tinh thần hỗ trợ sẽ hiểu, đồng cảm với những khó khăn của nhân viên mình.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và dự định nghỉ việc được nghiên cứu trong Martin &
Epitropaki (2001), nghiên cứu của Alimo-Metcalfe & Alban - Metcalfe (2001), Well
et al(2003) đều chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có mối tương quan nghịch chiều với tỷ
lệ nghỉ viêc của nhân viên.
Theo Wildermuth và Pauken (2008), Wallace và Trinka (2009), người lao động
gắn kết với tổ chức khi được nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. Người lao động cảm
thấy cuốn hút khi công việc của họ được coi trọng và có ý nghĩa. Vì vậy, nhiệm vụ
của nhà lãnh đạo là chỉ ra cho người lao động thấy trách nhiệm cụ thể của họ góp


16

phần vào thành công của doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo giỏi có khả năng giúp cho
nhân viên thấy được rõ tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị của tổ chức; khuyến khích

nhân viên đưa ra ý kiến cho các quyết định của công ty; khen thưởng và công nhận
đóng góp của nhân viên khi họ thực hiện tốt cơng việc.
Đóng vai trị trung gian trong mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, những nhà
quản lý trực tiếp sẽ là cầu nối giữa việc luân chuyển thông tin giữa lãnh đạo với nhân
viên và ngược lại trong nội bộ tổ chức, họ tiến hành triển khai, hướng dẫn và hỗ trợ
nhân viên cấp dưới thực hiện đúng công việc đạt kết quả như lãnh đạo mong muốn.
Thực tế cho thấy, vì lý do tiếp xúc thường xuyên nên mối quan hệ với cấp quản lý
trực tiếp cũng tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Theo Deci
và Ryan (1987), những nhà quản lý trực tiếp tốt là những người thường quan tâm đến
nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp thơng tin phản hồi tích cực và thường
khuyến khích nhân viên nói lên mối quan tâm của họ, phát triển những kỹ năng mới
và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.
1.7.3. Cân bằng công việc và cuộc sống
Khái niệm "cân bằng cuộc sống và công việc" còn tương đối mới, chỉ bắt đầu xuất
hiện từ những năm 1980. Nó có nguồn gốc từ cái nhìn nhận về hạnh phúc, được định
nghĩa là ít có sự cách biệt giữa cơng việc và vui chơi. Nói chung, nó bao gồm việc
cân bằng giữa nghề nghiệp của bạn và các khía cạnh của cuộc sống như gia đình, bạn
bè hay các sở thích cá nhân. Cân bằng cơng việc và cuộc sống khơng có nghĩa là phân
chia thời gian của bạn bằng nhau giữa công việc và thời gian cá nhân. Một phép tính
cứng nhắc sẽ đem đến sự thất bại và thất vọng. Điều quan trọng là bạn cảm thấy thoải
mái với nơi bạn đang dành khoảng thời gian đó.
Theo Surienty et al (2014) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc có liên quan đến cân bằng
cơng việc – cuộc sống, hành vi của người giám sát và bản chất công việc. Devi và các
cộng sự (2013) cũng chỉ ra rằng cân bằng công việc – cuộc sống là nhân tố quan trọng
trong việc phát triển môi trường làm việc của công ty. Mitchell (2011) cũng giới thiệu
cấu trúc “mơ hình gắn kết trong cơng việc”, giải thích lý do nhân viên ở lại hay rời


17

khỏi tổ chức. Mitchell chỉ ra rằng cả hai yếu tố tài chính và phi tài chính đều tác động
trong việc giữ nhân viên ở lại với tổ chức. Công ty cần chú trọng đến yếu tố cân bằng
công việc – cuộc sống như chế độ chăm sóc con cái, sắp xếp thời gian làm việc linh
hoạt, có những chương trình hỗ trợ nhân viên phù hợp với tính cách của từng người.
Ngân hàng hiện nay là công việc khá áp lực khi thời gian dành cho cơng việc ln
địi hỏi nhân viên hy sinh thời gian dành cho cuộc sống của họ. Các chuyên gia cho
rằng việc giảm căng thẳng là cần thiết trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc
sống . Bốn vấn đề quan trọng của cân bằng giữa công việc và cuộc sống là: cân bằng
các mối quan hệ, cân bằng nghề nghiệp, cân bằng sức khỏe và cân bằng tinh thần.
1.7.4. Cơ hội thăng tiến và sự công nhận
Cơ hội thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội được bổ nhiệm
vào một vị trí nào đó cao hơn trong tổ chức. Thăng tiến mang theo sự thay đổi về tiền
lương, thu nhập của nhân viên và cũng là chứng minh năng lực của nhân viên.
Theo Robbins (2001) cho rằng thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng
mức trách nhiệm đồng thời nâng cao vị thế của nhân viên trong tổ chức. Sự thăng tiến
làm tăng thêm giá trị của nhân viên với tổ chức, làm cho họ thấy mình phù hợp với
tổ chức hơn so với những người khác. Koh & Goh (1995) đã tìm ra cơ hội thăng tiến
là một trong những yếu tố gây tác động mạnh mẽ có ý nghĩa giúp dự đoán dự định
nghỉ việc của nhân viên. Frazis et all (1998) cũng đưa ra nhận định rằng thăng tiến
làm giảm ý định nghỉ việc. Theo nghiên cứu của Shields & Ward (2001) cho rằng
nếu nhân viên không thỏa mãn với chính sách thăng tiến của cơng ty thì sự gắn bó
với tổ chức là rất thấp, khả năng rời bỏ, nghỉ việc tại công ty cao.
Với những nỗ lực, phấn đấu và kết quả đạt được của cá nhân được tổ chức ghi
nhận cơng bằng, xứng đáng thì nó là nhân tố quan trọng với người lao động. Việc ghi
nhận có thể bằng nhiều hình thức: khen ngợi, thư từ, q tặng hay chế độ ưu đãi. Sự
cơng nhận cịn là thước đo kết quả lao động của nhân viên và cái nhìn, đánh giá của
cấp trên với nhân viên, nó cũng là yếu tố để đánh giá nhân viên và có những định
hướng cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên hợp lý. Sự công nhận là một trong