(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THÚY AN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HCM – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THÚY AN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG ỨNG DỤNG)
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN THẾ HOÀNG

Tp. HCM – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi. Các nội
dung nghiên cứu và trình bày trong luận văn này là trung thực, được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi dưới sự hướng
dẫn khoa học của TS. Trần Thế Hoàng, đồng thời chưa từng được ai cơng bố
trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu hoặc luận văn nào.
Tp. Hồ Chí Minh, Ngày 22 tháng 10 năm 2017
Người thực hiện

LÊ THÚY AN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............7
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................7
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................7
CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................8
MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................................8
TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ........................9
MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC ....................................................9
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC ......................12
CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÓM NĂNG LỰC .................................13
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .......................................................17
TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ................................................................................17
KHUNG NĂNG LỰC .................................................................................19
CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN ...................................21
MƠ HÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ..............22

Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .................25
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

2.1.6
2.1.7
2.2

TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ ................25
GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY .......................................................................25
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .............................................25
TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI ........................................25
LĨNH VỰC KINH DOANH ........................................................................26
CƠ CẤU TỔ CHỨC ....................................................................................26
QUY CHẾ TỔ CHỨC & HOẠT ĐỘNG CÁC PHỊNG BAN ...................28
TÌNH HÌNH VỀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG .....................................................30
QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
TẠI HỒNG KÝ ............................................................................................32


2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4

QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ ..32
THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .............33
THỰC TRẠNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ .....................41
THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN ..43

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỰC TẠI CƠNG TY HỒNG KÝ ....................................48
3.1
3.2

3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ ....................48
QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ......49
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ......................................................................49
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC............50
TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .........51
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ..............................51

3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH .....................................................52
3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ ......................53
3.3.3.3 XÁC ĐỊNH THANG NĂNG LỰC (CẤP ĐỘ NĂNG LỰC) .....................59
3.3.4 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ......................................64
3.3.4.1 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ CƠNG VIỆC ...................64
3.3.4.2 XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ ..........................64
3.3.4.3 XÁC ĐỊNH TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC ..................................65
3.3.5 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH VÀ TỔ CHỨC THỰC
HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ..................................................................68
3.3.5.1 XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH ..........................................................68
3.3.5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............71
3.3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ..................................................................75
3.3.6.1 ĐÀO TẠO KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ......................................75
3.3.6.2 PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TỔ CHỨC ........................................................77
3.3.6.3 HOÀN THIỆN & TỐI ƯU BỘ TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC ....................78
3.3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: ................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80

DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGD

:

Ban Giám đốc

BHHH

:

Bảo hiểm hàng hóa

BKS

:

Ban Kiểm sốt

BSC

:

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CBCNV

:

Cán bộ cơng nhân viên

CNC

:

Điều khiển bằng máy tính
(Computer Numerical Control)

CNTT

:

Công nghệ thông tin

GĐ

:

Giám đốc

ISO

:

Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa

(International Organization for Standardization)

KPI

:

Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc
(Key Performance Indicators)

MMTB

:

Máy móc thiết bị

MTCV

:

Mơ tả cơng việc

NL

:

Năng lực

NNL

:

Nguồn nhân lực

PC

:

Máy tính cá nhân (Personal Computer)

PCCC

:

Phịng cháy chữa cháy

Phòng HC-NS :

Phòng Hành chánh – Nhân sự

Phòng QA

:

Phòng Đảm bảo chất lượng

Phòng R&D

:

Phòng Nghiên cứu và Phát triển

TD & ĐT

:

Tuyển dụng và Đào tạo

TGĐ

:

Tổng giám đốc

TPP

:

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
(Trans-Pacific Partnership Agreement)

XNK

:

Xuất nhập khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 :

Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp ………………….…

30

Bảng 2.2 :

Cơ cấu lao động theo trình độ …...…………………..........

31

Bảng 2.3 :

Cơ cấu lao động theo giới tính ……………………………

31

Bảng 2.4 :

Cơ cấu lao động theo độ tuổi ……………………………..

32

Bảng 2.5 :

Kết quả khảo sát về bộ từ điển năng lực ……..………….

35

Bảng 2.6 :

Hệ thống năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 …….

37

Bảng 2.7 :

Năng lực hoạch định và tổ chức do Công ty Hồng Ký xây
dựng năm 2016 …………………………………………...

Bảng 2.8 :

39

Năng lực về phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây
dựng năm 2016 ………..…….…………………………….

40

Bảng 2.9 :

Kết quả khảo sát về khung năng lực ….…………………..

41

Bảng 2.10:

Khung năng lực Trưởng phòng HC-NS do Hồng Ký xây
dựng năm 2016 …………………………………………...

42

Bảng 2.11:

Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực…….…….

44

Bảng 3.1 :

Các chức danh công việc Phịng HC-NS Cơng ty Hồng Ký.. 52

Bảng 3.2 :

Hệ thống các năng lực cần có của Cơng ty Hồng Ký …….

54

Bảng 3.3 :

Các năng lực cốt lõi Công ty Hồng Ký …………………..

58

Bảng 3.4 :

Khung năng lực các chức danh cơng việc Phịng HC– NS … 66

Bảng 3.5 :

Phiếu đánh giá năng lực Trưởng phòng HC–NS ……….…

Bảng 3.6 :

Phiếu đánh giá năng lực nhân viên Nhân sự ……………… 73

Bảng 3.7 :

Bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực Phòng HC-NS…

72

74


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1 :

Mơ hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên … 19

Hình 2.1 :

Cơ cấu tổ chức Cơng ty Hồng Ký …………………………. 22

Hình 3.1 :

Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên
Công ty Hồng Ký …………………………………………. 46

1

PHẦN MỞ ĐẦU


LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Công tác đánh giá năng lực nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng trong
quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi
dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có
thể phát triển bền vững, hiệu quả và thành cơng vượt bậc. Mặt khác, việc nhân
viên hồn thành tốt mục tiêu công việc hiện tại không đủ để đảm bảo rằng
trong tương lai nhân viên đó vẫn tiếp tục hồn thành tốt các mục tiêu cơng việc
được giao hoặc có những thành tích vượt bậc.
Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực
hiện được định hướng này Công ty Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu
trúc công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã được triển khai thực
hiện từ năm 2013 đến nay. Trong đó dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một
trong những giải pháp hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn
nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy động - tuyển mộ
nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả
hồn thành cơng việc, tạo động lực cho người lao động.
Tuy nhiên, do cùng lúc triển khai nhiều dự án và với nguồn nhân lực thực
hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps được
tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Đồng thời, dự án xây dựng cấu trúc lương
3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (đánh giá vị trí cơng việc) và
P3 (đánh giá kết quả hồn thành cơng việc) nhằm phục vụ kịp thời cho việc
điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm 2017 và thưởng cuối
năm 2016 nên chưa thực sự và tập trung nhiều cho việc xây dựng P2 (đánh giá
năng lực) dẫn đến hệ thống đánh giá năng lực còn rất nhiều hạn chế, chưa bám

sát vào công việc và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, chưa phù hợp với
các giá trị và đặc thù của công ty.


2

Từ sự khơng có tính đồng bộ này nên Hồng Ký dù có một chính sách
lương thưởng và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng vẫn chưa thực sự giữ được
người thực tài vì việc áp dụng chế độ chưa thật sự đúng người, đúng năng lực,
làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với năng lực và
công sức bỏ ra.
Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá năng lực nhân
viên tại Cơng ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký cịn mang tính chất hình thức và
cảm tính do hệ thống đánh giá năng lực nhân viên còn nhiều hạn chế, chưa xây
dựng được bộ từ điển năng lực đầy đủ, năng lực của từng vị trí chỉ được xác
định một cách chung chung, chưa xác định trọng số của từng năng lực và các
cấp độ năng lực cho từng vị trí chức danh cơng việc. Bên cạnh đó, năng lực của
người đánh giá còn thấp và cũng chưa xây dựng được quy định đánh giá năng
lực nhân viên để đảm bảo cơng tác đánh giá được thống nhất.
Chính sự đánh giá năng lực nhân viên chưa đúng dẫn đến việc hoạch định
nhân sự sẽ thiếu chính xác, việc phân cơng và bố trí nhân viên cịn nhiều
trường hợp chưa đúng vị trí, giao việc chưa đúng với khả năng nên xảy ra
trường hợp nhân viên vừa mới được đánh giá là hồn thành tốt mục tiêu cơng
việc nhưng khơng tiếp tục hồn thành tốt các mục tiêu cơng việc được giao.
Cũng chính từ việc chưa xây dựng được hệ thống đánh giá năng lực một
cách khoa học và đánh giá khơng chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương
không công bằng, đào tạo không đúng người, đề bạt khơng đạt mục đích phát
triển nhân viên, khơng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Những nhân viên làm việc “khơng hiệu quả, thiếu trách nhiệm” thì tích cực
ủng hộ, ngược lại, những nhân viên có năng lực và thái độ làm việc tích cực,

có trách nhiệm với cơng việc thường có tâm lý bất mãn dẫn đến giảm hiệu suất
làm việc và thậm chí là việc “ra đi”.
Từ những vấn đề trên tác giả quyết định chọn “HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
CƠ KHÍ HỒNG KÝ ” làm đề tài nghiên cứu.


3



MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Vận dụng lý thuyết về đánh giá năng lực trong quản trị nhân sự và thực
tiển để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân
viên tại Công ty Hồng Ký phù hợp với điều kiện và yêu cầu quản lý của doanh
nghiệp cũng như xu thế chung trong công tác quản trị nhân sự.



CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐẶT RA
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu
sau:
-

Để đảm bảo đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và mục tiêu,

Hồng Ký cần có những năng lực nào trong hệ thống các năng lực?
-

Để công tác đánh giá năng lực nhân viên được thống nhất, công bằng

và minh bạch cần công cụ và giải pháp nào?
-

Kết quả của ứng dụng bộ từ điển năng lực, khung năng lực vào công

tác đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng Ký ra sao?


ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu hệ thống đánh giá
năng lực cán bộ công nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.

-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Hồng Ký.
Về thời gian: luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu
của các chương trình, dự án, giải pháp trong chiến lược “Tái cấu trúc
công ty” của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được thực hiện từ năm
2013 đến năm 2017 như: cơ cấu tổ chức, hệ thống các chức danh và
bản mô tả công việc, quy chế tổ chức và họat động của các phịng ban
mà Cơng ty Hồng Ký đã xây dựng… Ngoài ra, các số liệu phỏng vấn
điều tra khảo sát được kế thừa từ các tài liệu phỏng vấn, điều tra, khảo
sát phục vụ cho dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps của Hồng Ký thực
hiện vào đầu tháng 06 năm 2016.

4



DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Tìm hiểu những lý thuyết về quản trị nhân sự và tiến hành thực hiện các
nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp hệ thống, so sánh đối chiếu, tổng
hợp, phân tích các số liệu được thu thập từ các thơng tin có sẵn, các báo cáo
tổng kết, các chính sách - quy trình quản lý nhân sự có liên quan hiện đang
áp dụng để phân tích cơng tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng
Ký. Cụ thể:
Dữ liệu nghiên cứu:
Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thơng tin có sẵn về tình hình lao động,
giới tính, trình độ, các báo cáo nhân sự về tình hình tăng giảm lao
động, đánh giá kết quả hồn thành cơng việc, kết quả phỏng vấn - điều
tra - khảo sát của dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps và các báo cáo
nội bộ khác của công ty.
Dữ liệu sơ cấp: thông tin thu thập từ trưng cầu ý kiến và xử lý các
dự báo của chuyên gia. Hội đồng chuyên gia thực tế tham gia là 12
lãnh đạo và quản lý cấp cao của Công ty Hồng Ký (Ban Tổng giám
đốc, các Giám đốc nhà máy và Trưởng phòng ban)
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là
phương pháp thống kê mơ tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp,
để phân tích thực trạng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và
phương pháp chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực
cần có, thang năng lực, trọng số của từng năng lực và khung năng lực
của từng chức danh vị trí cơng việc phù hợp với đặc thù của từng
công việc trong từng đơn vị/phịng ban chun mơn và đáp ứng được

u cầu của công ty. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định
tính trên cơ sở kế thừa các năng lực của từng đơn vị/phòng ban đã
được xây dựng trước đây kết hợp với sự tham khảo ý kiến hội đồng


5

chuyên gia, tham khảo các nghiên cứu trước đây về năng lực, các định
nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ điển năng
lực được phổ biến rộng rãi và có thể áp dụng vào công ty rất tốt làm cơ
sở cho bước nghiên cứu tiếp theo.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp thống
kê mô tả thông qua bảng câu hỏi điều tra khảo sát. Mẫu điều tra trong
nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu hạn
ngạch với 100 cán bộ công nhân viên đại diện được cho các cấp bậc và
cho các khối phịng ban trong cơng ty. Cụ thể:
-

Cấp quản lý (Phó phịng, Tổ trưởng, Tổ phó): 20 người

-

Nhân viên khối văn phịng: 40 người

-

Nhân viên khối sản xuất (nhân viên QA, R&D…): 40 người

Ngoài ra, đối tượng khảo sát đều được chọn lọc kỹ càng và có

trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học. Điều này cho thấy thông tin
thu thập từ mẫu khảo sát bước đầu là đáng tin cậy. Bởi vì họ đã được
qua đào tạo và có đủ trình độ để đánh giá và trả lời các câu hỏi liên
quan đến năng lực. Số lượng mẫu được chọn là 100 nhưng tổng số
phiếu điều tra khảo sát được phát là 114. Do có những phiếu thu về
khơng hợp lệ nên cần bổ sung để đảm bảo thu về đủ 100 phiếu hợp lệ.


TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Hiện nay có khá nhiều đề tài nghiên cứu khoa học về quản trị nguồn nhân
lực nói chung và về đánh giá năng lực nói riêng như:
– Đề tài “Xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực để đề xuất
chương trình đào tạo phù hợp” của tác giả Trần Minh Thư và Bùi Văn
Dự trong Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh năm
2014.
– Đề tài “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”
của tác giả Ngô Quý Nhâm trong Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015
của Hiệp hội Nhân sự. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng


6

lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung
năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự.
– Luận văn thạc sĩ: “Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực
tại Công ty sản phẩm máy tính FUJITSU Việt Nam” của tác giả Ngơ
Diễm Hồng – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm 2007. Đề
tài này cũng chỉ liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân, xác định
các năng lực cần thiết, chia nhóm năng lực, xác định cấp độ năng lực
nhưng cũng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát, chưa xác định được hệ

thống các năng lực cần có và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận
hành để thực hiện.
– Luận văn thạc sĩ: “Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên
viên giám sát Bộ phận phục vụ mặt đất của Hãng hàng không” của tác
giả Nguyễn Thị Ngân Hà – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
năm 2009. Đề tài này dù đã xác định các năng lực cần thiết, chia nhóm
năng lực, xác định cấp độ (thang đo) năng lực nhưng cũng chỉ xây dựng
cho một chức danh Chuyên viên Giám sát mà thôi, chưa xây dựng được
bộ từ điển năng lực và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận hành.
Tóm lại, hầu hết những đề tài nghiên cứu về từ điển năng lực cũng chỉ
dừng lại ở mức độ chung chung, khái qt và cịn mang tính lý thuyết, chưa
xây dựng được bộ từ điển năng lực của công ty và cũng chưa xây dựng được
cơ chế vận hành để thực hiện.


CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục cơng trình của tác giả, danh mục
tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1:

Cơ sở lý luận về đánh giá năng lực nhân viên.

Chương 2:

Thực trạng về công tác đánh giá năng lực tại Công ty Cổ
phần Cơ khí Hồng Ký.

Chương 3:

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng

lực nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.


7

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
NHÂN VIÊN

Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về đánh giá năng lực như: khái
niệm, vai trò, ý nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để
xác định năng lực, từ điển năng lực, khung năng lực… để làm cơ sở cho việc phân
tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh
giá năng lực nhân viên.
1.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối
những năm 1970. Đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử
dụng thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự kể từ năm 1989. Có nhiều cách
phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận
thức khác nhau. Cụ thể:
French (1996, p. 8) phát biểu rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là các
triết lý, chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị
con người trong phạm vi của tổ chức ”
“Quản trị Nguồn nhân lực là một phần của quá trình quản trị về vấn
đề con người trong tổ chức, là nguồn lực cơ bản để đạt các lợi thế

cạnh tranh, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải gắn liền với
chiến lược chung và các nhà quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà
kiểm soát của tổ chức đạt được mục tiêu hiệu quả và công bằng”
(Bratton và Gold, 1986, p. 5).
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn và phức tạp, khái niệm
và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực cũng khơng giống nhau. Nó tùy
thuộc vào các yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội – trình độ khoa học kỹ thuật
… nhất là Việt Nam với một nền kinh tế chuyển đổi và chưa ổn định, trình


8

độ cơng nghệ và kỹ thuật cịn ở mức độ thấp thì khái niệm “Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ” (Trần Kim Dung, 2011, p. 3-4).
1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được chia theo ba nhóm
chức năng chính là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát
triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp với các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thơng
tin về nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,
trình độ cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm kích thích, động viên và
duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
(Trần Kim Dung, 2011, p.13-15)
1.1.3 MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Xuất phát từ vấn đề khái niệm và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực
cũng không giống nhau tại các quốc gia. Nên mơ hình quản trị nguồn nhân
lực tại Việt Nam được Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mơ
hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan như sau: “Mơ hình quản


9

trị nguồn nhân lực tại Việt Nam sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực sẽ có những chính sách, thủ tục và hoạt động tương ứng về
tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mơ hình này nhấn
mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại với nhau và
khơng phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của
nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẻ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức
năng cịn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản
trị nguồn nhân lực” (Trần Kim Dung, 2011, p.16-17)
1.2

TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
Nói về việc đánh giá nhân viên thì có hai phần đánh giá rất rõ rệt đó là:
Đánh giá thành tích cơng tác (Performance appraisal) và đánh giá năng lực
(Competence appraisal). Đây là một hệ thống chính thức, nó bao gồm cả một
tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo

định kỳ tùy theo tính chất cơng việc, quy mơ kinh doanh của doanh nghiệp.
Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, ứng
dụng năng lực và đánh giá năng lực nhân viên được khá nhiều doanh nghiệp
áp dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng năng lực
là gì? Vai trị, ý nghĩa của nó như thế nào trong cơng tác quản lý nguồn nhân
lực? Làm sao để xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí cơng
việc? Làm thế nào để biết được nhân viên có đủ năng lực cho vị trí đó? Để
làm được điều này địi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống
đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và phù hợp với các giá trị của
tổ chức để có thể đạt được tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh của công ty.

1.2.1

MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC
Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng. Trong những năm qua, các
nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng
lực. Thuật ngữ “năng lực” vận động theo thời gian, khái niệm này đang thu
hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và cũng chưa có sự thống


10

nhất trong các nhà khoa học. Tuy nhiên, nhìn chung các quan điểm đều xác
định năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ
và có chất lượng. Cụ thể:
Trong từ điển tiếng Việt thì: năng lực chỉ một khả năng, điều kiện
tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó hoặc năng lực là
một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hồn
thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao (Hồng Phê, 2002).
Như vậy chúng ta có thể hiểu năng lực là một khả năng có thực,

được bộc lộ ra thơng qua việc thành thạo một hoặc một số kỹ năng
nào đó của con người hoặc có thể hiểu theo nghĩa thứ hai thì năng
lực là một cái gì đó sẵn có ở dạng tiềm năng có thể giúp họ giải
quyết những tình huống có thực trong cuộc sống.
Trong các sách, cơng trình nghiên cứu, bài báo có liên quan đến
năng lực của các tác giả nước ngồi thì năng lực được định nghĩa
như sau:
Năng lực là một thuật ngữ chung để chỉ những thứ mà một cá nhân
phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong cơng việc, vai trị,
chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những thứ này bao gồm
kiến thức, kỹ năng, hành vi và động lực (Minh Khai Hoang, 2014).
Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng, thái độ
và các đặc điểm cá nhân khác để hoàn thành tốt một vai trị, một
nhiệm vụ hay một cơng việc được giao (McClelland, 1973).
Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị mà nhân
viên thể hiện thành các kết quả hoặc hành vi làm việc đáp ứng yêu
cầu công việc được giao (Peters et al., 1997).
Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của người lao
động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả
(Anne et al., 1998).
Theo cách hiểu thông thường thì năng lực là sự kết hợp của kiến


11

thức, kỹ năng và thái độ có sẳn hoặc ở dạng tiềm năng có thể học hỏi
được của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện thành công nhiệm
vụ (Rychen and Salganik, 2002).
Bên cạnh đó, một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp
dụng mơ hình quản lý năng lực thì cho rằng: Năng lực là khả năng

của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết
quả cơng việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois et al., 2004).
Một cách tiếp cận khác cho rằng: Năng lực là khả năng vận dụng
những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và sự đam mê để
hành động một cách phù hợp và có hiệu quả trong các tình huống đa
dạng của cuộc sống (Karen et al., 2004).
Ngồi ra, cũng có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ
thể của năng lực đó. Nhìn chung có 3 phương pháp tiếp cận chính về định
nghĩa năng lực: theo định hướng nhân viên (worker-oriented); theo định
hướng cơng việc (work-oriented) và tồn diện (multidimensional).
Định nghĩa theo định hướng nhân viên: thì năng lực là các hành vi
đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện cơng
việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng
những biểu hiện hành vi để thực hiện tốt công việc (Boyatzis, 1982)
và một tác giả khác đã bổ sung thêm năng lực là một đặc trưng cơ
bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả
một công việc cụ thể (Spencer and Spencer, 1993).
Định nghĩa theo định hướng cơng việc: thì năng lực làm việc là khả
năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong
muốn, là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện
trong quá trình làm việc (Stern and Jo, 2010).
Định nghĩa theo định hướng tồn diện: thì năng lực là khả năng áp
dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực


12

hiện công việc một cách hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng
giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất

thường của cơng việc. Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất,
thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong
từng tình huống cơng việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998).
Tóm lại:
Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết
năng lực của một cá nhân qua cơng việc người đó làm. Muốn làm việc hiệu
quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần
thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của
cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng
những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Hay nói một cách khác,
năng lực được cấu thành bởi 3 yếu tố:
-

Kiến thức (Knowledge): là những thông tin, phương pháp làm việc,
quy định, quy trình, thủ tục… mà người lao động cần phải biết và
hiểu để thực hiện công việc được giao.

-

Kỹ năng (Skill): là những hành động, thao tác được thực hiện thuần
thục, ổn định trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực
hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể.

-

Thái độ (Attitude): là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công
việc yêu cầu người thực hiện cơng việc cần có.

1.2.2

PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC
Nhìn chung, có nhiều phương pháp để xác định các năng lực và những
phương pháp này sẽ tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng
lực. Như phương pháp tiếp cận để xác định năng lực dựa trên cơ sở quan sát
thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, 1997).
Trường phái định nghĩa năng lực và cách tiếp cận theo định hướng cơng
việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc. Trong khi
trường phái theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc


13

tính cá nhân. Cách tiếp cận tồn diện thì khơng theo một phương pháp tiếp
cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:
Phương pháp tiếp cận dựa trên công việc để xác định năng lực: là
phương pháp thơng qua sự phân tích cơng việc và dựa trên nhiệm
vụ, chức năng cụ thể của một cơng việc để tìm ra những kiến thức
và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc (Sandberg, 2000).
Phương pháp mơ tả tình huống quan trọng: là phương pháp các
nhân viên có tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống
ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ
đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này (New, 1996;
Thomson and Marbey, 1994).
Qua các phương pháp xác định năng lực nêu trên cho thấy rằng khơng
có một phương pháp nào là tối ưu. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của
đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận tồn diện thơng qua phương
pháp chun gia để xác định các năng lực cần có để doanh nghiệp đạt được
tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược đã đề ra.
1.2.3

CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHĨM NĂNG LỰC
Có nhiều nghiên cứu về năng lực và phân nhóm các năng lực nhưng sự
phân nhóm năng lực này cũng chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên
cứu, các học giả. Tuy nhiên, trong các cơng trình nghiên cứu, các tài liệu và
sách báo có nội dung liên quan đến năng lực và phân nhóm năng lực của
Brophy và Kiely; Shanton Chang và Phyllis Tharenou – ĐH Melbourne
Australia; của Sandra Watson, Martin McCracken, Moira Hughes… cũng
có những nét tương đồng và thường bao gồm các nhóm sau:
Quản trị chiến lược:
Là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phân tích mơi
trường bên ngồi, làm việc có hệ thống, định vị được tổ chức, tạo
dựng giá trị cho tổ chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh.


14

Quản lý nhân sự:
Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết thu hút, tuyển dụng và
dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào tạo và phát triển nhân
viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào tổ chức,
có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng.
Năng lực tổ chức:
Năng lực này yêu cầu về các khả năng định giá, hoạch định ngân
sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm với du
khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị
chất lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành
thật, có kiến thức về an ninh, an tồn (Sandra Watson et al., 2004)
Tự quản lý:
Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong
môi trường năng động, không giải quyết công việc theo cảm tính.

Đây là năng lực được thể hiện qua q trình thực hiện công việc.
Làm việc hướng tới kết quả:
Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản
phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất
lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả.
Làm việc nhóm:
Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ và tập trung để
nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm
việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc
nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc,
biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công
của tổ chức là thành cơng của chính bản thân mình.
Năng lực sáng tạo và đổi mới:
Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo


15

trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá
nhân. Người có năng lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới
và áp dụng vào tình huống thực tế của cơng việc và giúp đỡ đồng
nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo.
Phát triển bản thân:
Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến thức và
kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được
đào tạo và phát triển từ tổ chức, tự học hỏi để nâng cao kiến thức.
Truyền thông và ứng xử:
Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay
đơi tốt, trao đổi theo nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, biết

lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thơng tin.
Năng lực phục vụ khách hàng:
Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải có khả năng hiểu và đáp
ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và
mối quan tâm của khách hàng, kịp thời xử lý những khiếu nại để
làm thoả mãn khách hàng và giữ được lòng trung thành từ họ
(Brophy và Kiely, 2002)
Ngoài ra, Shanton Chang, Phyllis Tharenou – Đại học Melbourne
Australia cho rằng trong mơi trường đa văn hố, các năng lực đồng cảm văn
hố, học hỏi từ cơng việc, phong cách cá nhân là những năng lực cần có để
quản trị.
Năng lực đồng cảm văn hố:
Người có năng lực này phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu
các nền văn hố, tơn trọng các giá trị văn hố, đối xử với mọi người
như chính bản thân, biết đặt mình vào hồn cảnh của người khác để
xử lý công việc. Đây là năng lực khá quan trọng.
Năng lực học hỏi qua công việc:
Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng kiến thức vào thực


16

tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ cơng việc để áp dụng vào
các mơi trường văn hố khác nhau và phải có óc quan sát.
Phong cách cá nhân:
Để quản trị trong mơi trường đa văn hóa nhà quản trị cần phải
biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc
hài hước, chịu được áp lực trong cơng việc (Shanton Chang and
Phyllis Tharenou, 2004)
Ngồi ra, nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các năng lực cần thiết của một

nhà quản trị thành công là phải có kiến thức chun ngành, có tầm nhìn xa,
có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong mơi trường nhiều
biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm.
Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo một số nghiên cứu, sách, tài liệu,
bài báo của các tạp chí khoa học có nội dung liên quan đến năng lực như:
“Từ điển năng lực” của Đại học Harvard, “Nghiên cứu về năng lực và quản
lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của Stern and Jo, “Sổ tay khung năng
lực cốt lõi CompHP” của Shilton và cộng sự, “Khung năng lực và ứng dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm… các tài liệu
đó đã gợi mở cho tác giả nhiều vấn đề liên quan đến năng lực làm cơ sở
nghiên cứu cho đề tài này.
Tóm lại:
Có nhiều nghiên cứu, tài liệu và sách báo có nội dung liên quan đến
năng lực. Tuy nhiên, giữa các nhà khoa học cũng chưa có sự thống nhất về
khái niệm năng lực, sự phân nhóm năng lực… Vì vậy, trước khi phân tích
và đề xuất các giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá năng lực chúng ta cần
thống nhất hệ thống đánh giá năng lực bao gồm những thành phần nào, vai
trị của nó như thế nào trong hệ thống đánh giá năng lực cũng như làm rõ
các thuật ngữ: hệ thống đánh giá năng lực, từ điển năng lực, khung năng
lực, cơ chế vận hành hệ thống đánh giá năng lực...


17

1.3

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên là một công cụ không thể thiếu
trong quản trị nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là
xu hướng đã và đang diễn ra cả trong khu vực công và tư, cả ở những nước

phát triển và đang phát triển. Theo cách tiếp cận này thì tất cả các hoạt động
của quản trị nguồn nhân lực từ lương bổng, phúc lợi, tuyển chọn, quy
hoạch, luân chuyển, đào tạo, phát triển, động viên, duy trì và thu hút nguồn
nhân lực ln gắn liền và dựa trên việc xác định năng lực và cấp độ của
từng năng lực, xây dựng khung năng lực cho từng chức danh công việc và
sử dụng khung năng lực để làm căn cứ cho tất cả các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực và căn cứ đó chính là hệ thống đánh giá năng lực nhân viên.
Nhưng để xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên phù hợp và
khoa học thì điều kiện cần thiết và khơng thể thiếu là phải có hệ thống bản
mơ tả và tiêu chuẩn công việc đầy đủ và rõ ràng.
Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên của một tổ chức thông thường
bao gồm các tài liệu sau: “Từ điển năng lực”, “Khung năng lực”, “Chính
sách hoặc Quy chế đánh giá năng lực nhân viên”.

1.3.1

TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp khá quan tâm đến việc áp dụng các
cơng cụ để quản lý nguồn nhân lực của mình. Một trong những cơng cụ đó
chính là từ điển năng lực. Nó là một hệ thống các văn bản mơ tả chi tiết các
năng lực và cấp độ năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn và thực hiện
được sứ mệnh của tổ chức. Vậy từ điển năng lực là gì? Vai trị và tầm quan
trọng của nó ra sao?
Từ điển năng lực (Competency Dictionary): là bản mơ tả các năng lực
cần phải có của tất cả các vị trí cơng việc trong tổ chức. Từ điển năng lực
chỉ ra yêu cầu về “năng lực chung” (là năng lực cần thiết cho mọi vị trí cơng
việc trong một tổ chức), “năng lực riêng” (là năng lực cần thiết cho cá nhân