Bài tập nhóm kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức kỹ năng ra quyết định

Mục lục
Danh sách thành viên ................................................................................................................. 2
A. Kỹ năng ra quyết định ........................................................................................................... 3
I. Thông tin chung................................................................................................................... 3
1.

Khái niệm..................................................................................................................... 3

2. Phân loại .......................................................................................................................... 3
II. Quy trình ra quyết định ...................................................................................................... 4
1. Xác định vấn đề............................................................................................................... 4
2. Phân tích các nguyên nhân .............................................................................................. 6

.c
om

3. Đưa ra các giải pháp ........................................................................................................ 7
4. Chọn giải pháp tối ưu: ..................................................................................................... 8
5. Thực hiện quyết định: ..................................................................................................... 9

ng

6. Đánh giá quyết định ........................................................................................................ 9
III. Các mơ hình ra quyết định .............................................................................................. 10

co

1. Mơ hình ra quyết định lấy lãnh đạo làm trung tâm ....................................................... 10

an

2. Mơ hình ra quyết định lấy nhân viên làm trung tâm ..................................................... 10
3. Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thời gian ........................................................ 11

th

4. Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp dưới ................................ 11

ng

B. Kỹ năng ủy quyền ................................................................................................................ 12
I. Khái niệm chung ............................................................................................................... 12
Ủy quyền là gì? .......................................................................................................... 12

du
o

1.

2. Vì sao nhà lãnh đạo ngại ủy quyền? ............................................................................. 13

u

3. Khi nào thì phải ủy quyền? ........................................................................................... 14

cu

4. Lợi ích của việc ủy quyền ............................................................................................. 14
II. Phân loại ........................................................................................................................... 14
1.

Ủy quyền toàn bộ ....................................................................................................... 14

2.

Ủy quyền tối thiểu ..................................................................................................... 16

3.

Ủy quyền hạn chế ...................................................................................................... 16

III. Bốn bước ủy quyền hiệu quả .......................................................................................... 17
Bước 1: Chọn đúng công việc ........................................................................................... 18
Bước 2: Chọn đúng người ................................................................................................. 18
Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng ................................................................................. 18
Bước 4: Giám sát............................................................................................................... 18

1

CuuDuongThanCong.com

/>

Danh sách thành viên
1. Tô Thị Thu Hà
2. Trần Thị Hương Giang
3. Nguyễn Thị Hằng
4. Nguyễn Thu Hằng (Nhóm trưởng)
5. Hoàng Thị Linh
6. Nguyễn Thị Trà My

.c
om

7. Trương Thị Nga
8. Lương Kiều Oanh

cu

u

du
o

ng

th

an

co

ng

9. Lưu Thị Phương Thảo

2

CuuDuongThanCong.com

/>

A. Kỹ năng ra quyết định
I. Thông tin chung
1. Khái niệm
- Quyết định là một sự cân nhắc hay lựa chọn giữa hai hay nhiều phương
án. Nó phát sinh trong bất kỳ trường hợp nào, từ việc giải quyết một vấn đề đến
thực hiện một nhiệm vụ nào đó.
- Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án

.c
om

hành động trong số những phương án khác nhau. (Trần Kiểm - Những vấn đề cơ
bản của khoa học quản lý giáo dục).

- Quyết định quản lýlà hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định

ng

hướng, tổ chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thống quản lý, chi

co

phối sự vận động, phát triển của toàn bộ hệ thống quản lý nhằm thực hiện các
mục tiêu đề ra. (Trần Ngọc Giao-Quản lý trường phổ thông)

an

- Ý nghĩa của quyết định và việc ra quyết định quản lý: Nhà quản lý luôn

th

luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những hoạt động chủ yếu của

ng

nhà quản lý. Quyết định là phương tiện để tác động đến đối tượng quản lý (là sự

du
o

thể hiện ý chí của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý, điều hành, chỉ
huy…), đồng thời là sản phẩm trí tuệ (của q trình tư duy) có ảnh hưởng tích

cu

u

cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của xã hội.

2. Phân loại

- Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hàng ngày, dựa vào quy
trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ. Quyết định dành cho loại quyết định này
tương đối đơn giản vì đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Các nhà lãnh đạo thường
suy luận logic và tham khảo các quy định có sẵn. Vấn đề có thẻ phát sinh nếu
bạn khơng thực hiện theo những quy tắc sẵn có.
Tuy nhiên các nhà lãnh đạo cũng nên linh hoạt để ra các quyết định chứ
khơng phải với trường hợp nào thì ra quyết định theo quy tắc sẵn có ln đúng
3

CuuDuongThanCong.com

/>

và không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chúng cứ biện hộ
cho những quyết định cẩu thả của mình.
Ví dụ: mua 1 máy in cho cơ thư ký đánh máy, cung cấp máy ảnh cho
phóng viên của cơ quan,…
- Quyết định cấp thời: là quyết định thường nảy sinh bất ngờ khơng được
báo trước và địi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn nên nó địi hỏi tác động
nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời.
Ví dụ: trong buổi hoạt động ngoại khóa ngồi trời, bỗng trời mưa thì

.c
om

người tổ chức sẽ phải nhanh chóng đưa ra quyết định nên cho mọi người về nhà
hay rú mưa ở một nơi nào đó, khi nào tạnh mưa sẽ tiếp tục học,…

ng

- Quyết định có chiều sâu: thường khơng phải là những quyết định có thể
giải quyết ngay và địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét.

co

Nhưng đây cũng là quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và suy luận. Nó

an

thường địi hỏi có nhiều thời gian và những thơng tin đầu vào đặc biệt. Điểm

ng

hoạch khác nhau để lựa chọn.

th

thuận lợi đối với quyết định loại này là các nhà lãnh đạo có nhiều phương án kế
Bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng và sang tạo hoặc đổi mới. Việc chọn

du
o

lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất

cu

nghiệm.

u

giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực
Ví dụ: cơ sở siêu âm mua máy siêu âm 4D để phục vụ cho siêu âm được tốt
và chính xác hơn,…

II. Quy trình ra quyết định
1. Xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang

tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định,
hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn
phải làm. Nếu khơng là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.
4

CuuDuongThanCong.com

/>

1.1. Nhận biết vấn đề
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Quan tâm theo dõi kết quả cơng việc nếu như nó khơng diễn ra như kế
hoạch.
- Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho

-

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ:

.c
om

thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
● Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối

ng

với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp

và ban quản lý.

co

● Để ý đến hành vi khơng bình thường hoặc không nhất quán; điều này

an

phản ánh một số vấn đề cịn che đậy bên dưới.

th

1.2. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

ng

➔ Thành kiến thiên lệch do nhận thức:

du
o

❏ Bảo thủ

❏ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

cu

nhau.

u

❏ Mơ hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác
➔ Kỹ năng phân tích kém:
❏ Khơng rõ những gì đang xảy ra ⇒ hay gán cho cho nó1 vấn đề gì đó.
❏ Thiếu thời gian.
❏ Tình huống phức tạp.
❏ Coi giải pháp là vấn đề.

1.3. Xác định vấn đề một cách hiệu quả
● Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
● Thảo luận tình huống với các đồng sự.
5

CuuDuongThanCong.com

/>

● Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đơi khi chính bạn là một phần
ngun nhân của vấn đề.
● Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc
không diễn ra theo như kế hoạch.
● Sử dụng cơng nghệ thơng tin.
(Ví dụ: tập đoàn Vingroup thường xác định các vấn đề cần cải thiện thông
qua mạng xã hội. Bất kỳ feedback nào của khách hàng trên facebook đều
được ghi lại cẩn thận và được các nhà quản lý ghi nhận, từ đó đưa ra giải

.c
om

pháp cải tiến phù hợp)

ng

2. Phân tích các nguyên nhân
2.1. Tập hợp dữ liệu về tình huống

co

Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong

an

các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất

th

mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. Bạn cần phải thu thập và tổ chức

ng

dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp

du
o

được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì

u

là quan trọng nhất.

cu

2.2. Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh
hưởng đến tồn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên? Đó là một vấn đề
giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc
nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn
cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại
của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều
nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định
phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
6

CuuDuongThanCong.com

/>

2.3. Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích
thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?

2.4. Xem xét hạn chế
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề. Có
những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay

.c
om

không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích

ban đầu chỉ vào tính khơng hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải
mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng

ng

giải quyết vấn đề này. Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp
của vấn đề. Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đốn

co

vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những

an

nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một

th

vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu

du
o

ng

quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

u

Suy nghĩ sáng tạo

cu

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp
sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí.
- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn
giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy
sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến
này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến
và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyến

7

CuuDuongThanCong.com

/>

khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép
họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
- Chấp nhận rủi ro
Nhiều người trong chúng ta khơng phát biểu vì chúng ta khơng muốn cảm
thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm
trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế giễu những đề nghị của
nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử

.c

om

sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như
một bài học kinh nghiệm. Mức độ rủi ro phải được tính tốn liên quan tới

ng

chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn
- Kêu gọi người khác tham gia

co

Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

an

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng

th

ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lơi cuốn người

ng

khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
- Chấp nhận phê bình

du
o

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước

cu

u

khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án. Nếu bạn đánh giá q
nhanh bạn sẽ làm nản lịng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp
nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

4. Chọn giải pháp tối ưu:
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có:
●

Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

●

Cố gắng cần phải có

●

Mức độ thay đổi mong muốn
8

CuuDuongThanCong.com

/>

●

Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành cơng ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển
khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:
- Làm rõ vấn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng
bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi

.c
om

về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi: Quyết định cần đạt được là
quyết định gì?

- Thiết lập cấu trúc để thực hiện: Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và

ng

thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên

co

phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hồn thành

an

nhiệm vụ.

Thơng tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được
quyết định.

Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không

du
o

●

ng

●

th

- Trao đổi thông tin:

thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trị của họ, thì

cu

u

việc thực hiện sẽ khơng có hiệu quả.
- Xác định tiến trình

6. Đánh giá quyết định
- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định địi hỏi một cách tiếp cận từ
hai phía.

●

Một là, bạn phải đánh giá quy trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực
hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay khơng?
Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không?
9

CuuDuongThanCong.com

/>

●

Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định.

- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở
2 mức độ: chính thức và khơng chính thức.
●

Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những
ngày cịn trong q trình thực hiện quyết định, và có thể được thực
hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra
đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.

●

Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc

.c
om

quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện :
“Cơng việc diễn ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì khơng?”. Các

ng

loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến

co

khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

th

an

III. Các mơ hình ra quyết định

ng

1. Mơ hình ra quyết định lấy lãnh đạo làm trung tâm

du
o

Nhà lãnh đạo độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết của mình, hồn
tồn khơng có sự tham khảo với các thuộc cấp khác.

u

- Ưu điểm:

cu

✓ Giải quyết vấn đề nhanh, kịp thời
✓ Giữ được bí mật đến phút chót
✓ Tiết kiệm thời gian và chí phí cho q trình ra quyết định

- Nhược điểm:
✓ Dễ dẫn đến quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém
✓ Thiếu thông tin, cơ sở để ra quyết định

2. Mơ hình ra quyết định lấy nhân viên làm trung tâm
Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó độc lập
10

CuuDuongThanCong.com

/>

đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định.
- Ưu điểm:
✓ Giải quyết vấn đề kịp thời
✓ Giữ được bí mật đến phút chót
✓ Có nhiều thơng tin và cơ sở để quyết định
✓ Tiết kiệm thời gian và chi phí cho q trình ra quyết định
- Nhược điểm

.c
om

✓ Dễ dẫn đến quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém

3. Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thời gian

ng

Nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến và

co

đề nghị của họ mà không cần tập trung họ lại. Sau đó nhà quản trị ra quyết

an

định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên.

th

- Ưu điểm:

✓ Cá nhân được đóng góp ý kiến cảm giác được coi trọng, đánh giá

ng

cao, nỗ lực cố gắng khi quyết định được đề ra

du
o

✓ Người được hỏi ý kiến có cơ hội nói, trình bày một cách tương đối
thẳng thắn và thành thật

cu

u

- Nhược điểm:

✓ Tốn kém thời gian và chi phí
✓ Các ý kiến dễ bị trùng lặp nhau

4. Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp dưới
Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung của họ.
Sau đó nhà quyết định với nội dung có thể bị ảnh hưởng hoặc khơng bị ảnh
hưởng bởi ý kiến tập thể.
- Ưu điểm:
11

CuuDuongThanCong.com

/>

✓ Các quyết định có sự kiểm tra đối chứng khơng bị trùng lặp
✓ Khuyến khích sự tranh luận, sáng tạo để tìm ra ý kiến hay
- Nhược điểm:
✓ Ý kiến cá nhân có thể khơng được coi trọng đúng mức
✓ Tốn kém chi phí và thời gian cho mơ hình
✓ Người tham gia góp ý mất thời gian do khơng có sự đồng thuận ý
kiến

✓ Người tham gia góp ý có thể khơng thành thật dẫn đến dị rỉ thông

.c
om

tin mật

ng

B. Kỹ năng ủy quyền

co

I. Khái niệm chung

cu

u

du
o

ng

th

an

1. Ủy quyền là gì?

- Ủy quyền: là giao quyền và trách nhiệm cho người khác (thường từ
người quản lý đến cấp dưới) để thực hiện các hoạt động đặc biệt. Tuy
nhiên, người phân công công việc vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả
của công việc được ủy thác.
12

CuuDuongThanCong.com

/>

● Ủy quyền không phải là giao việc:

ng

.c
om

- Hiểu về ủy quyền:

co

➢ giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho nhân viên

an

➢ ủy quyền mang tính sự vụ, giao nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn

th

● Ủy quyền không phải là chỗ bạn đẩy những công việc mà bạn khơng thích

ng

làm, khơng phải là từ bỏ trách nhiệm.

du
o

● Đây là hoạt động bao hàm 3 khái niệm quan trọng: trách nhiệm, quyền

u

hạn và trách nhiệm cuối cùng.

cu

2. Vì sao nhà lãnh đạo ngại ủy quyền?
- Một số giả định của nhà lãnh đạo:
● Họ không đáng được như vậy.
● Họ khơng thích có thêm việc.
- Sự sợ hãi:
● Tơi không muốn họ biết quá nhiều!
● Tôi sợ nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách.
- Niềm tin cá nhân:
● Tự tơi có thể làm việc đó tốt hơn rất nhiều.
13

CuuDuongThanCong.com

/>

● Nếu tơi tự làm thì sẽ nhanh hơn.
● Tơi lúc nào cũng muốn bận rộn.

3. Khi nào thì phải ủy quyền?
- Các công việc là thường nhật
- Khi khối lượng công việc quá lớn
- Ủy quyền những công việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tạo để tạo điều kiện

.c
om

cho nhân viên phát triển

4. Lợi ích của việc ủy quyền

ng

- Giúp san sẻ công việc lẫn nhau

co

- Nhiều công việc được thực hiện cùng lúc giúp tăng tiến độ thực hiện mục
tiêu

th

tâm và có trách nhiệm

an

- Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan

ng

- Tận dụng được hết nguồn nhân sự, cải thiện năng suất

du
o

- Tăng sự tin tưởng lẫn nhau giữa sếp và nhân viên
- Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn

u

- Nhân viên trưởng thành tiến bộ

cu

- Giúp người lãnh đạo có thêm thời gian để làm những công việc không ai
làm thay được.

II. Phân loại
1. Ủy quyền toàn bộ
- Khái niệm:
Đây là mức độ ủy thác công việc cao nhất. Nhà lãnh đạo giao cơng việc
và thời hạn hồn thành cho cấp dưới, cấp dưới hồn tồn quyết định cách
thực hiện cơng việc. Nhà lãnh đạo chỉ nhận kết quả cuối cùng của công
14

CuuDuongThanCong.com

/>

việc được giao. Tuy nhiên, người lãnh đạo luôn sẵn sàng để cấp dưới tham
khảo ý kiến nếu cần.
- Trường hợp áp dụng:
● Mức độ này được áp dụng đối với cấp dưới có trình độ năng lực cao, có
kinh nghiệm thực tế và có động lực làm việc đúng đắn, đồng thời nhà
quản lý biết rõ về họ.
● Nó có thể được áp dụng trong các cơng tác nhỏ nhặt hoặc các cơng việc

.c
om

cơng vụ hành chính.
- Ví dụ:

VD1: Trường hợp cấp dưới có trình độ năng lực cao

ng

Anh Hồng Hải là tổng giám đốc cơng ty sản xuất Rượu vang. Và dưới

co

anh Hải là a Quân phó tổng giám đốc công ty, anh Quân là một người đã

an

đi theo Anh Hải hơn 10 năm, Anh Quân rất có năng lực làm việc nên được

th

Anh Hải coi là cánh tay phải của mình. Trong một lần, vì có việc đột xuất
phải bay sang Mỹ giải quyết chuyện gia đình. Mà trong khi đó cơng ty

ng

đang chuẩn bị ký hợp đồng với một đối tác rất lớn của công ty. Anh Hải

du
o

chuẩn bị giấy tờ hợp pháp và đã tin tưởng giao lại mọi quyền hạn của
mình cho Anh Quân và buộc anh Quân phải hoàn thành việc ký hợp đồng

cu

u

này trước khi a Hải trở về.
VD2: Trường hợp các công tác nhỏ nhặt
Bạn Quỳnh là sinh viên thực tập tại Phịng nhân sự của cơng ty chun
sản xuất thời trang. Sau khi kết thúc đợt thực tập Quỳnh có đến để gặp
anh Phong là trưởng phòng nhân sự của công ty để xin chữ ký xác nhận
thực tập. Tuy nhiên, hơm đó anh Phong đi vắng và anh Phong đã ủy
quyền lại cho Chị Hoa là phó phịng ký thay.

15

CuuDuongThanCong.com

/>

2. Ủy quyền tối thiểu
- Nội dung:
Đây là mức độ uỷ thác công việc thấp nhất. Nhà quản lý ra lệnh cho cấp
dưới phải làm việc gì, làm như thế nào các bước tiến hành cụ thể, thời
gian hoàn thành. Thậm chí nhà lãnh đạo chỉ giao cho cấp dưới một phần
cơng việc rất nhỏ trong tồn bộ q trình công việc.
- Trường hợp áp dụng:
Áp dụng cho trường hợp nhân viên có mức tự chủ rất thấp ( năng lực yếu

.c
om

hoặc động cơ làm việc rất thấp)

Sử dụng cho các công ty hay tổ chức nhà nước với cơ chế làm việc trì trệ

ng

ỷ lại vào cấp trên. Đồng thời khẳng định tổ chức đó hoạt động máy móc
thiếu sáng tạo.

co

- Ví dụ:

an

Đặt ví dụ cụ thể nhất ở địa phương (xã Hồ Hậu, huyện Lý Nhân, tỉnh Hà

th

Nam)

ng

Có một số tuyến đường quốc lộ được thi công cho đến nay 6năm mà vẫn

du
o

chưa hoàn thành. Lý do tại sao lại như vậy.
● Thứ nhất: xuất phát điểm từ sự chỉ đạo uỷ quyền giao việc từ bộ xây dựng
và giao thông vận tải tỉnh Hà Nam giao quyền từng bước cho cấp dưới từ

cu

u

khâu đo đạc đến xây dựng. Tuy nhiên giao việc không hết không bao quát
dẫn đến công việc bị bỏ dở không ai quan tâm đến kết quả.
● Thứ 2: Giao việc từng phần như vậy có cái lợi là cơng việc hồn thành
nhanh hơn nhưng sẽ khơng có sự gắn kết giữa các bộ phận. Không khớp
kết quả.

3. Ủy quyền hạn chế

-

:

16

CuuDuongThanCong.com

/>

.

.
:

.
:

ng

-

.c
om

-

cu

u

du
o

ng

th

an

co

.

.

.

III. Bốn bước ủy quyền hiệu quả
- Chọn đúng công việc
17

CuuDuongThanCong.com

/>

- Chọn đúng người
- Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng
- Phải giám sát

Bước 1: Chọn đúng công việc
● Không phải nhiệm vụ nào cũng là lý tưởng để ủy quyền
● Những nhiệm vụ dư thừa và được xác định rõ ràng sẽ tốt cho việc ủy
quyền
nhiều cũng phù hợp cho việc ủy quyền.

● Đây là một trong những bước khó nhất

ng

Bước 2: Chọn đúng người

.c
om

● Những việc cô lập về chức năng và khơng địi hỏi phải làm việc nhóm quá

co

● Cần thời gian và công sức để chọn một người có những phẩm chất và kĩ

an

năng thật sự phù hợp cho công việc

th

● Người được chọn không chỉ cần có kiến thức chun mơn và kĩ năng mà

ng

cịn phải đáng tin cậy và có thời gian để đảm nhiệm them cơng việc
● Người được chọn cịn phải có những phẩm chất và tuw tưởng giống với

du
o

người ủy quyền

u

Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng

cu

● Hướng dẫn phải rõ ràng, đơn giản và được ghi chép rõ ràng
● Nếu hướng dẫn chỉ nằm ở trong đầu người hướng dẫn thơi thì q trình ủy
quyền sẽ mất rất nhiều thời gian

Bước 4: Giám sát
● Giám sát kiến thức và chuyển giao kĩ năng
● Thường xuyên kiểm tra tiến độ làm việc của nhân viên
● Dành chút thời gian kiểm tra và đảm bảo công việc đang được làm đúng
● Sẵn sàng trả lời câu hỏi nếu có và đưa ra nhận xét, phản hồi
18

CuuDuongThanCong.com

/>