VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT

1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu
2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh
3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh
doanh tổng thể
4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho
công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:
- Chất lượng
- Độ tin cậy
- Tính linh hoạt về thiết kế
- Tính linh hoạt về sản lượng
- Hiệu quả chi phí
Các nguồn lực:
- Nhân công trực tiếp
- Nguyên liệu và các phụ kiện
- Thiết bị vốn
- Hệ thống (quản lý)
- (Thời gian)
Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật Bản
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm tin cậy
Sản phẩm tin cậy
Giao sản phẩm nhanh
Cạnh tranh về giá cả
Giới thiệu sản phẩm mới
nhanh
Sản phẩm hiệu quả cao
Đáp ứng thị hiếu khách

hàng
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
...
Linh hoạt về thiết kế
Sản phẩm đa dạng
Thay đổi phối hợp nhanh
chóng
Phân phối rộng
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm tin cậy
Sản phẩm tin cậy
Cạnh tranh về giá
Giao sản phẩm nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới
nhanh
Sản phẩm hiệu quả cao
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
Thay đổi phối hợp nhanh
...
Linh hoạt về thiết kế
Phân phối rộng
Dịch vụ sau bán hàng
Thay đổi sản lượng
Cạnh tranh về giá cả
Sản phẩm tin cậy
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm nhanh
Hiệu quả cao
Giao sản phẩm tin cậy
Đáp ứng thị hiếu khách hàng

Sản phẩm đa dạng
Dịch vụ sau bán hàng
...
Sản phẩm bền
Thay đổi phối hợp nhanh
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
Phân phối rộng

Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
(ưu điểm giảm dần theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật bản
Độ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậy
Nhất quán về chất lượng Nhất quán về chất lượng Bền
Hiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả cao
Bền Bền Nhất quán về chất lượng
Giao sản phẩm nhanh Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy
Giao sản phẩm tin cậy Hỗ trợ hiệu quả
Đáp ứng thị hiếu khách
hàng
Đáp ứng thị hiếu khách
hàng
Sản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạng
Sản phẩm đa dạng
Đáp ứng thị hiếu khách
hàng
Thay đổi sản lượng nhanh
Thay đổi sản lượng nhanh Giao sản phẩm nhanh Hỗ trợ sản phẩm
Thay đổi phối hợp nhanh Thay đổi phối hợp nhanh Giao sản phẩm nhanh
Phân phối rộng Thay đổi thiết kế nhanh Phân phối rộng
Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm mới

nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới
nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới
nhanh
Cạnh tranh về giá

Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?
Giả sử là
Liệu có bền vững hay không?

ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT

 Quản lý sản xuất là gì?
 Định nghĩa truyền thống về năng suất
 Các định nghĩa thích ứng
 Một cách nhìn mới về năng suất
 Các sản phẩm bao gồm dịch vụ
 Bán hàng và làm thỏa mãn
 Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
 Vai trò của quản lý tổng hợp
 Giá trị tương đối của nguồn lực
 Đo lường năng suất

Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền vững.
Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của sản xuất
sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của những thay
đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với
những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được
hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần chú trọng nghiên cứu kỹ

hơn về mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. Như vậy, rõ ràng xác định được
thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc vận dụng những khái niệm về năng suất là
bước khởi đầu trong việc quản lý sản xuất trong tương lai.
Quản lý sản xuất là gì?
Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước
trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng - đó cũng là giá trị được
hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng
Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản
phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói
cách khác, làm tăng năng suất.
Định nghĩa truyền thống về năng suất
Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và
đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm tăng đầu
ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một lượng đầu ra xác
định hoặc đồng thời cả hai hướng. Tuy nhiên, khái niệm đầu ra và đầu vào rất trừu
tượng nên khó vận dụng, vì vậy, những khái niệm đó thường được diễn giải thành
một số khái niệm cụ thể hơn.
Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra. Đầu vào
là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và thường được chia
ra thành bốn loại:
Bảng 2.1
Định nghĩa về năng suất

hhhhĐầu ra
Năng suất = -------------

hhhhĐầu vào

hhhhKhối luợng

= -----------------

hhhhNguồn lực
Khối lượng

=
-------------------------------------------------------------------

(Lao động trực tiếp+Thiết bị +Nguyên liệu+Hệ
thống)
• Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình
biến đổi.
• Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc
hệ thống thông tin.
• Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá
trình biến đổi.
• Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được.
Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo dưỡng,
qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống kiểm tra cũng
như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để duy trì quá trình sản
xuất diễn ra một cách suôn sẻ.
Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên,
chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các tổ
chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng suất
của họ thông qua công cụ đo lường này. Một số đánh giá về năng suất, thậm chí còn
dựa trên những định nghĩa hẹp hơn, ví dụ như về tổng số nhân công trực tiếp. Tài
liệu có ý định chỉ ra rằng định nghĩa trên đã không còn thích hợp với quá trình quản
lý sản xuất nữa. Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều kết quả so sánh
quốc tế vẫn dựa trên định nghĩa cũ này.
Các định nghĩa thích ứng

Đối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm chỉ ở
sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay hàng nghìn lít
bia là chưa đủ. Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản xuất ra với mức
độ chất lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định và được đưa đến
những địa điểm cụ thể. Những hãng hàng không an toàn nhất, với chi phí nguyên
liệu tiết kiệm nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những dịch vụ chiếu phim trên
máy bay, với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi và giá rẻ nhất cũng trở
nên vô giá trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ và làm cho bạn lỡ một
cuộc họp quan trọng.
Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn lực
vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi. Các
sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn) giả định
rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong quá trình
sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường hướng đến việc
thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ thống với hy vọng là
giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm xuống.
Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công nghiệp:
Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra. Nhân công
lao động trực tiếp đã giảm xuống. Đến năm 1990, chi phí nhân công trực tiếp đã
giảm 15% trong tổng chi phí sản xuất (xem bảng 2.2).
Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành lắp ráp, tỷ lệ nhân
công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con số. Trong ngành
lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 1 đến 2 % tổng chi
phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống đòi hỏi nhiều lao động
như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 6 - 7 %. Tuy thế,
định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình thay đổi mạnh mẽ
này.
Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa mới về năng suất.
Bảng 2.2
Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất (1991)

Châu Âu Mỹ Nhật
Chi phí nguyên liệu
Năng lượng
55,3 %
4,8 %
53,4 %
4,8 %
59,5 %
4,0 %
Nhân công trực tiếp
Thiết bị và chi phí quản lý
16,6 %
23,4 %
13,2 %
28,5 %
16,3 %
20,5 %
Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in
Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992.
Một cách nhìn mới về năng suất
Một định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy móc
sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3). Mục đích
của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó, yếu tố này cần
phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất. Định nghĩa này cũng cần thiết
phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như sự chuyển đổi tương đối giữa cơ cấu
các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của các loại nguồn lực mới.
Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu ra:
Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng. Và
đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách khôn ngoan.
Các sản phẩm bao gồm dịch vụ

Định nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối với
các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng. Sản phẩm và/hoặc
dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản phẩm thôi không đủ, chúng
chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai trò của dịch vụ, mà vai trò này
ngày càng tăng lên.
Không ai lại chỉ bán có sản phẩm không thôi. Các công ty máy tính bán các
giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là “xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao giờ
bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó bán “phương tiện đi lại an toàn với giá bán
phải chăng”.
Bảng 2.3.
Năng suất theo cách nhìn mới

hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng
Năng suất
= -----------------------------------------------------------------
“cách nhìn mới”
hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoan
Định nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm
lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho
khách hàng của mình. Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài
chính, dịch vụ sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.
Tương tự như vậy, khách hàng không chỉ mua thuốc - đó chỉ là phần nhìn thấy
được của tảng băng phức hợp. Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được biểu thị
bằng các hệ thống sản xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo rằng một công ty
có thể ngay lập tức lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên thuốc hỏng trên toàn dây
chuyền ngược lại từ quá trình sản xuất đến người cung ứng. Ví dụ này chỉ ra rằng
cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất phải bao gồm các hệ thống thông
tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản xuất.
Bán hàng và làm thỏa mãn
Định nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần phải

thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán hàng.
Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như có thể
bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại và đề
nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác. Đó chính là điều quá trình sản xuất cần
phải sự tập trung nỗ lực của nó.
Một sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã
thỏa mãn một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại cổng
nhà máy. Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy khuyến
khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể khuyến
khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.
Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ
hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một
trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản phẩm
đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động. Một nỗ lực quản
lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc trong các kênh phân phối.
Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn chưa đúng thời gian, số
lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm xuống dưới mức qui định.
Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.
Đo lường năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có một
vấn đề tồn tại là đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm cũng làm
phiền họ như một đợt bị muộn vậy. Một số đơn đặt hàng được phân phối sớm hoặc
muộn tăng lên trong khi không bao giờ đúng hạn cả. Về phương diện sự thỏa mãn
của khách hàng, kết quả hoạt động như thế đã thực sự là một sự suy giảm.
Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ quan
điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực tế.
Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
Theo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự đóng
góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là một
trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất. Tầm quan trọng của
tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào trong số các mục tiêu sản xuất

là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn phản ánh chiến lược công ty. Sản
xuất có thể theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh những giá trị khác nhau
của khách hàng:
• Chất lượng
• Phân phối một cách tin cậy
• Hiệu quả chi phí
• Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng
• Sản lượng linh hoạt
BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng bằng cách
đưa ra một sản phẩm chất lượng cao. Trong những trường hợp khác, ví dụ như
trường hợp của quá trình sản xuất linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ khách
hàng là một yếu tố xác định, phân phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên. Một số sản
phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa trên giá cả, do đó,
nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu quả chi phí. Các công
ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những số lượng đáng kể
các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng, trong khi đó, vẫn còn
những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo mùa, bị lệ thuộc vào
đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức độ sản lượng linh hoạt.
Trong ngành sản xuất xe hơi, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng là
một ưu tiên hàng đầu. Quyết định đầu tiên của khách hàng là mua loại xe nào.
Nhưng một khi sự lựa chọn đã được xác định, sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường
với một tập hợp nhiều chủng loại phong phú để lựa chọn. Khi loại xe cải tiến Audi
80 được đưa ra chào bán vào mùa thu năm 1991, công ty đã đưa ra 14 kiểu xe cơ
bản với động cơ và hệ thống truyền động khác nhau. Mười bốn kiểu này có thể tổ
hợp được thành 262 mẫu xe khác nhau về màu sắc và cấu tạo bên trong. Khi bổ
sung thêm những yếu tố lựa chọn khác, từ hệ thống khóa trung tâm hay các hệ
thống mở cửa điều khiển tự động bằng điện tử đến các đặc điểm khác về bảo hiểm
như túi khí và hệ thống chống kẹt phanh, người ta có thể tạo ra được một số lượng
tổ hợp các mẫu khác nhau nhiều đến trên 5,9 triệu kiểu khác nhau. Thật khó có thể
tìm thấy được hai chiếc Audi 80 giống hệt nhau cùng chạy trên đường.

Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng đang trở nên một hiện tượng phổ
biến và ngày càng có nhiều công ty đưa khuynh hướng này vào phương châm hành
động sản xuất của công ty. Xu thế đa dạng hóa giờ đây đang trở nên hiển nhiên ở
hầu hết mọi sản phẩm từ các thiết bị Hi - Fi đến các xe đạp địa hình. Trang thiết bị
sản xuất có thể thích hợp với mọi tổ hợp phức tạp với các cách lắp ráp khác nhau
các loại hàng hóa để phục vụ cho những khách hàng có yêu cầu về một kiểu thiết kế
đặc biệt.
Mặt khác, các nhà sản xuất bia hơi cũng quan tâm đến tính linh hoạt về sản
lượng. Người ta uống bia khi thời tiết nóng nực. Họ lại uống cacao khi thời tiết trở
lạnh. Mối liên hệ trực tiếp giữa loại hàng hóa này với nhiệt độ, kết hợp với đặc tính
vòng đời rất ngắn của sản phẩm bia hơi mang ý nghĩa là nó phải được sản xuất khi
người ta muốn tiêu dùng nó. Hầu như không thể dự trữ bia hơi với số lượng lớn. Vì
thế, một điểm ưu tiên hàng đầu của việc chuyên môn hóa vào sản xuất bia hơi là
khả năng tăng hoặc giảm thật nhanh mức sản xuất.
Lý tưởng nhất là khi các nhà sản xuất đưa ra một sản phẩm ở mức giá phải
chăng, vừa hấp dẫn lại có chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu đa dạng của người
tiêu dùng và với một mức sản lượng cung ứng linh hoạt. Trên thực tế, không thể đạt
được tình trạng mọi chỉ tiêu đều tối ưu. Điều kiện công nghệ không cho phép. Một
số điều khoản trong phương châm hành động quy định những mục tiêu chất lượng.
Một mức tối thiểu về chất lượng hay tính linh hoạt và một mức độ tối đa về chi phí
được quy định chỉ nhằm đảm bảo có thể chống chọi được với sự cạnh tranh mà thôi.
Điều đó có nghĩa là phương châm hành động - và cả môi trường làm tiền đề cho xác
định phương châm hành động này - phải được các cấp thực hiện chức năng sản xuất
nhận thức thật đầy đủ.
Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nay
Cuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD
thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu châu
Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những ưu tiên
ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay.
Bảng 2 .4 cho biết những yếu tố được một công ty trung bình ở châu Âu coi là

đáng giá ưu tiên, xếp theo thứ tự tầm quan trọng. So với năm điểm được nêu lên ở
trên, bảng này trình bày chi tiết hơn nữa về mục đích tôn chỉ hoạt động do đã sử
dụng một định nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, chất lượng được chia thành ba khái niệm
riêng biệt:
• Giảm tỷ lệ khuyết tật (đo lường bên trong)
• Tăng độ tin cậy đối với sản phẩm (mục tiêu thị trường bên ngoài)
• Hiệu quả sản xuất cao
Bảng 2.4
Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu
(trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất)
Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh
(1990)
hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh
(1992)
1 - Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao
thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp
2 - Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin
cậy
Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt
động tốt
3 - Bán những sản phẩm đáng tin cậy /
bền
Đảm bởi lời hẹn giao hàng đáng tin cậy
4 - Bán những sản phẩm và tiện nghi
hoạt động tốt
Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh
tranh về giá cả
5 - Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
6 - Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo

yêu cầu của khách hàng
Nhanh chóng đưa được sản phẩm mới
ra thị trường
7 - Có lợi nhuận trong một thị trường
cạnh tranh về giá cả
Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt
động tốt
8 - Nhanh chóng đưa được sản phẩm
mới
ra thị trường
Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu
cầu của khách hàng
9 - Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng
một cách có hiệu quả
Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán
hàng một cách có kết quả
10 - Có được một phạm vi rộng mẫu
mã hàng hóa
Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một
cách có kết quả
11 - Dễ thay đổi mức sản lượng hàng
hóa
Có được một phạm vi rộng mẫu mã
12 - Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng
13 - Sản phẩm dễ vận hành Thay đổi thiết kế nhanh
14 -Thay đổi thiết kế nhanh Dễ thay đổi mức sản lượng
15 - Có mạng lưới phân phối rộng
Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và 1992
Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân
phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng

đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các hãng
sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình thành
được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một bản tuyên
bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.
Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai ngay
sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố cạnh tranh
về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành được vị trí ưu
tiên ở mức trung bình. Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng đáp ứng thị hiếu
khách hàng và tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí gần cuối bảng.
Có thể các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả, chi
phí và mức độ linh hoạt chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về chất lượng
đồng bộ. Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi công ty đều theo
đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty trung bình trong một
nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt. Các công ty lắp ráp các sản
phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến tầm quan trọng của việc nhanh
chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm mới (khuynh hướng đáp ứng thị
hiếu khách hàng). Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng mau hỏng, ví dụ như thực
phẩm và đồ vệ sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).
Bằng cách so sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương châm
hành động của những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem bảng 2 .4,
cột thứ hai).
Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu Âu.
Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý trong
năm nhân tố được ưu tiên nhất. Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu tâm hơn
đến tính cấp thiết của việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối sản phẩm một
cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Việc giới thiệu sản phẩm mới cũng dành được
thứ tự ưu tiên cao trong danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992, ngay sau chất lượng,
phân phối sản phẩm và giá cả. Nhưng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản
phẩm đã bắt đầu xuất hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này còn đứng ở cuối danh sách
ưu tiên, nhưng đến năm 1992 đã được đưa lên vị trí thứ 13. Các hãng sản xuất châu

Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết để tung ra thị trường được nhiều sản
phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ lại không muốn thay đổi sản phẩm hiện
hành một cách thường xuyên đối với sản phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công
nghệ dẫn đến kết quả này), đồng thời cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay
đổi lớn về sản phẩm sẽ được đưa ra ngày càng nhanh hơn.
Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất
hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu ưu
tiên theo thời gian.
Vai trò của quản lý tổng hợp
Phương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong
chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng
hợp xây dựng. Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp
những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ
mong muốn cạnh tranh. Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất - nó sẽ
thể hiện ảnh hưởng về lâu dài. Cho dù phương châm sản xuất có được lựa chọn như
thế nào chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ linh hoạt và sự
lựa chọn chiến lược lâu dài của công ty.
Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được sứ
mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và nguồn
nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi. Các công ty cần
thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở ngại cho chiến lược của
công ty.
Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là bán các xe hơi đơn giản với
giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản xuất có thể tạo ra được hàng triệu
kiểu xe khác nhau. Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực kỳ hữu hiệu
nhưng lại không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá trình cung cấp hậu
cần phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một kiểu xe thỏa mãn rất
tốt yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh
hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi

trường cạnh tranh. Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương châm
hoạt động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về chi phí theo
hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản phẩm. Vì vậy,
ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi hướng sử dụng. Sau
đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty lớn triển khai và thu được
kết quả từ một chương trình chất lượng vào những năm 1980.
Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào một
chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên linh hoạt
hơn. Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ cho chương
trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp công ty. Quản lý
chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các cuộc họp cấp giám
đốc. Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến bộ, họ phải cần đến 5
năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với những mối quan tâm ưu
tiên mới. Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản sắc văn hóa của công ty -
trong đó bao hàm phương châm sản xuất - từ chỗ nhấn mạnh đến tính hiệu quả và
sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng và giá trị khách hàng.
Phương châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được thay
đổi một cách chiến lược.
Giá trị tương đối của nguồn lực
Việc thay đổi tầm quan trọng tương đối của bốn loại yếu tố đầu vào (lao động
trực tiếp, thiết bị, nguyên liệu và hệ thống) cần đến những thay đổi trong chương
trình nâng cao năng suất.
Tầm quan trọng ngày càng tăng của việc đầu tư vốn
Các thế hệ những người quản lý sản xuất đã được đào tạo theo quan niệm cho
rằng tăng năng suất có nghĩa là tăng năng suất của lao động trực tiếp. Ngày nay, kết
quả cho thấy là ý nghĩa của chức năng sản xuất nằm ở nơi khác. Nỗ lực tăng năng
suất giờ đây hướng trọng tâm vào việc chống lãng phí trong việc sử dụng thiết bị và
nguyên liệu.
Bỉ là một nước có mức giờ công lao động theo tuần và theo đầu người thấp
nhất thế giới. Nhưng họ cũng là một trong những nền kinh tế có năng suất cao nhất

với tỷ lệ sử dụng thiết bị rất cao. Điều đó chủ yếu lệ thuộc vào tính linh hoạt của lực
lượng lao động trực tiếp. Nó cho thấy rằng năng suất lao động cao hơn là xuất phát
từ việc có được một khối lượng lớn những đồng Franc (Bỉ) để giảm chi phí nhân
lực. Đó cũng chính là nguyên nhân giải thích tại sao công nghiệp của Bỉ lại có khả
năng giảm được chi phí đầu tư vốn của họ.
Hiện tượng này không tồn tại ở cấp vĩ mô. Các công ty nhỏ thường có tính
linh hoạt cao do lực lượng lao động dễ điều chỉnh cho phép duy trì mức độ hoạt
động của máy móc thiết bị luôn ổn định. Salmon, một công ty của Pháp chuyên sản
xuất máy bơm và phụ kiện đường cung cấp nước với 700 công nhân đã đưa vào áp
dụng một hệ thống công việc có thể tính theo tuần. Ở hầu hết bộ phận, tuần làm việc
dao động trong phạm vi 33 đến 43 giờ, tùy thuộc nhu cầu. Vì vậy, thay vì cố định
thời gian một tuần làm việc, đôi khi công nhân rất nhàn rỗi và đôi khi lại cần có sự
trợ giúp tạm thời khác, tính linh hoạt đã được thiết lập ngay trong nội bộ lực lượng
lao động của công ty. Một số người làm việc theo hệ thống hai ca, mỗi ca 6 giờ, một
số khác làm việc theo hệ thống bốn ca hoặc năm ca. Kết quả là thiết bị được tận
dụng tối đa và được sử dụng ở mức 155 giờ mỗi tuần. Thời gian còn lại không phải
là thời gian ngừng máy mà là thời gian dành cho việc bảo dưỡng.
Những gì đúng với thiết bị thì cũng đúng với nguyên liệu. Trong rất nhiều dây
chuyền sản xuất, nguyên liệu và cấu kiện chiếm tới 80% chi phí sản xuất. Việc giảm
lãng phí bằng cách nâng cao chất lượng và cải thiện hệ thống kiểm soát bằng thống
kê có thể có một ảnh hưởng đáng kể đối với năng suất dây chuyền. Theo kết quả
khảo sát của McKinsey and Co. năm 1989, các giám đốc điều hành của 230 công ty
châu Âu hàng đầu đã cho rằng tổng số doanh thu của họ có thể tăng lên trung bình
17% và chi phí khả biến có thể giảm xuống 35% nếu hệ thống quản lý chất lượng
đồng bộ được triển khai thực sự.
Nguồn lực mới: thông tin
Không ai có thể phủ nhận việc thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản lý
sản xuất. Thông tin thị trường luôn giúp cho việc xác định năng lực sản xuất và điều
hành việc thực hiện các kế hoạch. Số liệu về qui trình công nghệ có thể góp phần
giúp cải thiện việc tổ chức quá trình sản xuất. Tuy nhiên, xu thế hiện nay đã thể

hiện một sự thay đổi rõ rệt, trong đó, thông tin được coi là một nguồn lực riêng biệt.
Để đáp ứng kịp thời với những thay đổi về điều kiện hoạt động của thị trường
và để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng, quá trình sản xuất đã đưa yếu
tố thông tin vào tận từng phân xưởng. Trong một thế giới gồm các hệ thống cung
ứng linh hoạt, kịp thời, các bộ lọc chắn giữa người sản xuất và người tiêu dùng
không thể tồn tại được nữa. Những bộ phận chào hàng, những người nghiên cứu thị
trường, những người lập kế hoạch thị trường, những người lập kế hoạch sản xuất có
vai trò rất quan trọng nhưng cũng chính họ thường hay làm méo mó thông tin giữa
người sử dụng và người sản xuất. Mối quan hệ cơ bản này cần được bảo vệ một
cách thận trọng để tránh những sai lệch có thể phát sinh từ những khâu trung gian
khác.
Thông tin cũng được tổng hợp trực tiếp từ quá trình sản xuất. Các số liệu về
công nghệ, thị trường, người cung ứng và môi trường đã có những đóng góp vào
các quyết định chính sách có tính cạnh tranh. Thông tin đã trở nên quan trọng hơn,
không còn là yếu tố hỗ trợ sản xuất đơn thuần. Nó đã trở thành một nguồn lực đầy
đủ ý nghĩa của khái niệm này. Cắt bỏ việc cung cấp thông tin sẽ làm nhiều doanh
nghiệp rơi vào tình trạng chuyệch choạc, mất phương hướng.
Các hãng sản xuất thời trang hay các mạng lưới phân phối kiểu như hãng
Marks & Spencer của Anh hiểu rất rõ rằng mọi sự gián đoạn về thông tin đều có
nghĩa là khó khăn sẽ nảy sinh đối với việc sản xuất. Lĩnh vực này thường phải tổ
chức xây dựng hai bộ sưu tập mẫu thời trang hàng năm nhưng giờ đây, họ đã phải
cho ra mắt ít nhất bảy bộ sưu tập. Các bộ mùa hè và mùa đông đã được mở rộng
thành bốn bộ theo từng mùa, thêm một bộ cho lễ Giáng sinh, hai bộ cho thể thao,
một bộ cho trời nắng, một bộ cho mùa tuyết. Như vậy, công ty như kiểu Marks &
Spencer chỉ có 35 ngày để đánh giá, thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường cho mỗi
bộ sưu tập thời trang. Điều đó có nghĩa là nếu họ chậm trễ một ngày trong việc đáp
ứng với những khuynh hướng mốt mới nhất, họ sẽ dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh
của mình. Tính kịp thời về thời gian trong ngành công nghiệp này là yếu tố quyết
định. Và tất cả những điều đó tùy thuộc vào các nguồn thông tin thường xuyên và
được cập nhật từng giây phút.

Thông tin sử dụng được xem như một nguồn lực tự nhiên. Vì không cần đến
một khoản chi phí nào cho nó, dường như đang có một thứ gì đó đang tự do “chảy”
xung quanh chúng ta. Tuy nhiên, một khi thông tin đã trở thành một nguồn lực sản
xuất, nó cần được nhìn nhận theo một cách thức khác đi. Giống như mọi nguồn lực
khác, nhân lực chẳng hạn, họ được lựa chọn, đào tạo và đề bạt, nguồn thông tin phải
được quản lý chặt chẽ. Rất nhiều câu hỏi cần có những câu trả lời chính xác, ví dụ
như:
• Thông tin cho sản xuất được thu thập bằng cách nào và mức độ thường
xuyên ra sao?
• Nó được lưu trữ như thế nào?
• Nó được hoàn thiện như thế nào?
• Các công ty học tập được gì từ những thông tin hiện nay?
• Thông tin được xây dựng để mô tả quá trình, phản ứng của thị
trường, màng lưới những người cung ứng và những hiểu biết về
tình trạng cạnh tranh cơ bản khác như thế nào?
Các nguồn lực sản xuất không chỉ bao gồm yếu tố nhân lực. Mọi đầu vào cần
được đánh giá và được tính vào trong quá trình sản xuất và trong công tác quản lý.
Những người cung ứng là những nguồn lực của công ty
Những người cung ứng cũng có thể có ảnh hưởng làm thay đổi quan điểm của
chúng ta về nguồn lực. Trước đây, các định nghĩa về năng suất chỉ tính đến những
nguồn lực do công ty sở hữu và kiểm soát. Các công ty đánh giá năng suất của lao
động trực tiếp, của thiết bị hoặc của việc sử dụng nguyên vật liệu. Nhưng như vậy,
sẽ khó tối ưu hóa được toàn bộ quá trình.
Các nhà máy không hoạt động trong môi trường chân không. Chúng được tập
hợp bởi những chuỗi giá trị tạo nên giá trị sử dụng cuối cùng. Để tạo ra giá trị này
một cách có kết quả nhất, các công ty không chỉ cần thúc đẩy năng suất của các cơ
sở chính của mình mà còn cần góp phần vào việc tạo ra năng suất cho toàn bộ chuỗi
giá trị. Điều đó có nghĩa là cần xây dựng mối quan hệ hợp tác với những người
cung ứng và những người phân phối sản phẩm. Những hoạt động đầu tư vào quá
trình công nghệ và cải tiến việc sử dụng nguyên vật liệu cần được thực hiện trong

mối liên hệ với những đối tác này.
Sản xuất một cuốn sách chẳng hạn, gồm 15% chi phí sản xuất, 35% chi phí vật
tư biên tập và quyền tác giả, 50% cho chi phí phát hành. Chi phí sản xuất bao gồm
giấy, mực in, ... (50 %), đóng (26 %) và in (19 %). Tăng năng suất bằng cách tập
trung vào việc giảm 3% chi phí in sẽ không mang lại kết quả đáng kể. Năng suất chỉ
có thể được tạo nên trên toàn bộ chuỗi bao gồm tác giả, biên tập, nhà in và người
cung ứng vật tư in ... kết hợp lại để tạo ra một giá trị khách hàng cao hơn.
Đo lường năng suất
Những thay đổi về định nghĩa sản xuất đòi hỏi phải có những thay đổi về cách
thức đo lường năng suất. Hệ thống được sử dụng để giám sát năng suất phải đáp
ứng được tất cả những biến cố mô tả trên đây: phương châm sản xuất, hình thức các
nguồn lực được sử dụng và tỷ trọng tương đối của chúng.
Điều này dễ hơn người ta tưởng nhiều. Mỗi điều nêu ra trong phương châm
đều phải chứa đựng một đại lượng đo lường kết quả thực hiện. Phương châm về
chất lượng và hiệu quả chi phí đã mang nghĩa hết sức rõ ràng. Phân phối sản phẩm
một cách tin cậy có thể đo được bằng cách đánh dấu những lần phân phối đúng thời
hạn, không đúng thời hạn (khi nút bấm bật không làm việc) và số lần đơn hàng bị
lỡ... Tính linh hoạt có thể đo lường một cách gần đúng bằng độ dài khoảng thời gian
chuẩn bị máy móc, tốc độ khởi động, khả năng giải quyết những thay đổi kỹ thuật
của đơn đặt hàng,... Vấn đề không chỉ ở chỗ xác định đúng những đại lượng đo
lường mà còn là ở chỗ tổng hợp chúng vào trong hệ thống kế toán và kiểm soát hiện
hành.
Định nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất đòi hỏi phải thay đổi ba yếu tố
sau trong hệ thống kiểm tra:
• Khả năng xác định và tổng hợp những đại lượng đo lường hiệu quả phản ánh
phương châm sản xuất;
• Cơ chế phân phối nguồn lực liên quan đến những thay đổi tầm quan
trọng trong tương đối của các nguồn lực khác nhau; và
• Tỷ lệ về sự thay đổi của các đại lượng so với các mục tiêu cố định.
Hai yêu cầu đầu tiên có thể giải quyết một phần thông qua hệ thống kiểm tra

hiện đại dựa trên những tính toán chi phí theo hoạt động, đã được trao đổi trong
Chương 10.
Yêu cầu thứ ba là một thách thức. Lấy ví dụ về một trường hợp sản xuất mạch
analog. Hình 2.1 cho thấy kết quả phân phối sản phẩm mạch analog đúng hạn của 9
cơ sở sản xuất. So sánh tương đối với một chỉ tiêu cụ thể, cơ sở D dường như là cơ
sở hoạt động tốt nhất. Nó đạt được những mục tiêu đề ra và hạn chế được những
biến động xung quanh nó. Tuy nhiên, nếu tính đến yếu tố năng động thì cơ sở C
hoạt động tốt nhất. Nó là cơ sở giảm nhanh nhất số lượng những lần phân phối sản
phẩm chậm chễ (50%).
Nếu công ty hướng đến những mục tiêu năng suất mới của mình, quan điểm
động về kết quả hoạt động này sẽ trở thành một yếu tố then chốt.
Hình 2.1
Số liệu hàng tháng về kết quả phục vụ khách hàng đúng hẹn
của sản phẩm mạch analog (tháng tám 1997 - tháng bảy 1988)