Tài liệu Tạo ra một thông điệp kết dính ppt

Tạo ra một thông điệp kết dính

Nguồn: abviet.com
Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò chuyện với CEO của McKinsey. Khả
năng viết và trình bày các thông điệp tác động tới các nhân viên, những nhà tiếp
thị hay những cổ đông khác dường như là một năng khiếu mà chỉ có ở một số
người. Chẳng hạn như Jack Welch đã có những ý tưởng truyền cảm hứng cho
hàng trăm nghìn nhân viên tập đoàn điện GE, trong khi nhiều nhà lãnh đạo khác
luôn thất bại trong việc này bởi những thông điệp họ đưa ra chỉ một ngày sau là
không ai nhớ hoặc các cổ đông không biết phải hiểu chúng như thế nào.


Tại sao một số ý tưởng lại thành công trong khi những cái khác thì thất bại?
Suốt 10 năm qua, Chip Healh – một giảng viên khoa hành vi tổ chức của Viện
kinh doanh Graduate thuộc trường đại học Stanford, vẫn đang đi tìm những
lời đáp cho câu hỏi này. Phạm vi nghiên cứu của ông bao trùm từ vấn đề của
việc tạo nên niềm tin – giống như trong những câu chuyện cổ tích – còn sót lại
trong thị trường xã hội của việc cạnh tranh ý tưởng, tới những thực nghiệm
cho thấy rằng việc giành được những ý tưởng hay trong cuộc sống, kinh
doanh, cũng như trong những tổ chức khác ra sao. Đầu năm nay, Health đã
công bố những khám phá của mình trong cuốn sách “Made to Stick: Why
Some Ideas Survive and Others Die”.

Chìa khóa để tạo ra hiệu quả truyền thông đó là hãy truyền thông đơn giản,
cụ thể và phải bất ngờ.

Tháng 7 năm 2007, Chip Health đã có buổi nói chuyện với Lenny Mendonca
– giám đốc của McKinsey tại San Francisco, Matt Miller – cố vấn của
McKinscey, và Parth Tewari – một nghiên cứu sinh tại Viện kinh doanh
Graduate thuộc trường Đại học Stanford về những nguyên tắc quan trọng đối
với việc tạo ra một ý tưởng “kết dính”, cũng như các nhà quản lý có thể sử

dụng chúng để truyền thông thành công hơn như thế nào. Buổi nói chuyện
này được thực hiện tại trường đại học Stanford.

Hỏi: Trước hết hãy bắt đầu từ việc định nghĩa thành công. Vậy một ý tưởng
“kết dính” là gì?


Đáp: Một ý tưởng kết dính là một ý tưởng mà mọi người đều hiểu được nó
khi nghe và nó làm cho mọi người nhớ lâu hơn, cũng như nó chính là điều
làm thay đổi một số thứ trong suy nghĩ hay hành động của những con người
đó. Đó là một tiêu chuẩn cao. Hãy quay lại việc trước tiên mà bạn thấy. Đó là
bạn nhớ nó được bao nhiêu? Nó đã làm thay đổi những quyết định từng ngày
của bạn như thế nào?

Những nhà lãnh đạo thường mất nhiều tuần hoặc nhiều tháng để đưa ra được
ý tưởng hay, nhưng sau đó chỉ sử dụng có vài giờ để suy nghĩ xem truyền
thông điệp đó tới những người khác như thế nào. Điều đó là một thảm kịch.
Vì quan trọng nhất chính là phải khẳng định được rằng: nếu bạn hiểu được
vấn đề thì các nhân viên hay những khách hàng của bạn cũng phải hiểu được
điều đó.

Hỏi: Ông có thể cho chúng tôi một ví dụ về một ý tưởng kết dính?

Đáp: Năm 1961, tổng thống John F. Kennedy đã đề xuất đưa người Mỹ lên
mặt trăng trong mười năm. Ý tưởng đó đã kết dính. Nó đã trở thành động cơ
thúc đẩy cho hàng ngàn người trong rất nhiều tổ chức, tập thể cũng như cá
nhân, vì nó thực sự là một ý tưởng không ngờ tới. Và nó đã thu hút được sự
quan tâm của mọi người bởi nó gây ra sự sửng sốt: đi lên mặt trăng – đó là cả
một chặng đường rất dài. Nó đã động chạm tới xúc cảm của chúng ta lúc đó:
khi đó chúng ta đang ở giai đoạn Chiến tranh Lạnh và người Nga vừa phóng

thành công vệ tinh nhân tạo Sputnik trước đó bốn năm. Nó cũng rất cụ thể:
mọi người đều có thể thấy được bức tranh thành công theo cùng một cách
giống nhau. Cho hỏi có bao nhiêu mục tiêu trong tổ chức của bạn được tất cả
những người tham gia cùng nhìn theo một hướng?

Trong suốt thời gian làm việc cho hãng IBM, bố tôi đã viết một số phần của
chương trình trong bản gốc những sứ mệnh không gian Gemini. Và ông đã
không nghĩ rằng bản thân mình đang làm việc cho IBM, mà ông nghĩ rằng
bản thân mình đang hỗ trợ việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Một người
chủ khách sạn từng làm kế toán cho bên lực lượng vũ trang cũng nghĩ rằng
bản thân ông ta đang hỗ trợ việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Thế nên
khi bạn truyền được cảm hứng cho cả những người kế toán thì bạn phải hiểu
rằng điều bạn nói hết sức thuyết phục.

Hỏi: Nhưng khi nào là cần thiết cho các ý tưởng để có được tầm ảnh hưởng
như vậy và khi nào thì không? Vì chắc chắn rằng không phải mọi thông điệp
mà những nhà lãnh đạo đưa ra đều phải tạo nên sự kết dính?


Đáp: Đúng vậy, không phải mọi thông điệp đều cần tạo ra sự kết dính. Việc
cập nhật thông tin về tình trạng hàng ngày không cần tạo ra sự kết dính,
nhưng việc nghĩ ra những thông điệp để làm thì rất cần. Với nhân viên đó
chính là sự lôi cuốn của những thông điệp về chiến lược của tổ chức, còn với
khách hàng thì lại là sự thuyết phục của những thông điệp về các sản phẩm
hay dịch vụ.

Việc quan trọng nhất khi đưa ra một thông điệp là thông điệp đó cần tồn tại
được qua thời gian. Nếu bạn định phát biểu trong khi khách hàng lại đưa ra
một quyết định mua hàng hoặc nhân viên vừa đưa ra một quyết định kinh
doanh quan trọng, thì thông điệp của bạn không cần phải kết dính họ lại.

Nhưng nếu bạn cần mọi người đưa ra quyết định đúng đắn sau một tuần hoặc
một tháng, thì điều tốt nhất đó là thông điệp của bạn phải kết đính được.

Hỏi: Vậy điều gì là khó nhất đối với những nhà lãnh đạo để học được việc tạo
nên những thông điệp kết dính?


Đáp: Tôi nghĩ sự đơn giản là khó nhất. Những người lãnh đạo biết quá nhiều
thứ về tổ chức và công việc kinh doanh của mình và họ muốn chia sẻ tất cả.
Nhưng những nhà lãnh đạo hiệu quả lại những người hết sức đơn giản. Tôi
không nói về việc ỉm đi hoặc thổi phồng lên một thông điệp. Tôi đang nói về
điều trọng tâm nhất, các thành phần cốt lõi của các chiến lược cùng việc làm
nổi bật được chúng. Đó chính là cách để mọi người trong công ty có thể cùng
hướng nhìn vào một mục đích chính. Thực sự việc tạo ra một thông điệp
chính đơn giản là điều rất khó nhưng không có nghĩa là không làm được. Tôi
đã từng làm việc với một tổ chức phi lợi nhuận có 8 mục đích chính. Và thực
tế cho thấy rằng thậm chí một vài những lựa chọn tốt cũng có thể làm tê liệt
mọi người và ngăn họ không đưa ra nổi một quyết định. Vậy bạn định tránh
việc đưa ra quyết định tê liệt đó như thế nào khi bạn đang có tới 8 mục đích
chính? Chúng ta biết câu “Đó là nền kinh tế, thật buồn.”, đây là thông điệp
đưa ra trong lần tranh cử tổng thống đầu tiên của tổng thống Bill Clinton.
Mà trong tranh cử thì luôn có nhiều vấn đề cần phải giải đáp. Vậy thì không
thể đảm bảo việc tổ chức vận động tranh cử phức tạp sẽ diễn ra suôn sẻ nếu
cứ cố gắng giải đáp hết tất cả mọi vấn đề. Quan trọng là phải đưa ra được
vấn đề chính và phải thuyết phục được người nghe.

Hỏi: Nhưng anh cũng viết rằng để kết dính được thì việc đơn giản cũng chưa
đủ, mà các thông điệp cũng phải cụ thể. Hãy cho chúng tôi biết tầm quan trọng
của điều này?

Đáp: Đối với một thông điệp trừu tượng kiểu như “Hãy làm tăng tối đa giá trị
cổ đông.”, thì một trong những nhân viên của bạn nên làm gì vào ngày mai để
có được điều đó? Bây giờ để thấy được sự tương phản về sự trừu tượng này
tôi xin được kể những câu chuyện xảy ra tại hãng FedEx. Một trong những
câu chuyện này đó là về một người lái xe, người đã không thể mở được một
trong những hộp đựng thư trên tuyến đường của mình vì anh ta để quên chìa
khóa hộp ở văn phòng. Thời hạn thì rất sát và anh ta biết chắc rằng nếu anh
ta lấy được chìa khóa và quay trở lại chỗ hộp thư đó thì những gói bưu kiện
sẽ bị nhỡ chuyến bay. Vậy là anh ta đã lấy cờ - lê tháo ốc của cả hộp thư đó
một cách nhanh chóng và tống nó lên xe của mình, sau đó anh ta đi về văn
phòng và mở nó ra! Đó là kiểu hành vi bạn buộc phải làm khi lợi ích cạnh
tranh của bạn là “sự tin tưởng hoàn toàn, tuyệt đối”. Đó cũng là cách bạn
định làm tăng tối đa giá trị cổ đông trong một thời gian dài như thế nào. Thế
nên những người lái xe của hãng FedEx đã tự xoay xở để làm tăng tối đa giá
trị cổ đông và câu chuyện trên cho thấy họ đã tự xoay xở ra sao.

Khi những thông điệp trở nên trừu tượng thì thường do nhà lãnh đạo đang
rất khó chịu với việc “thiếu hiểu biết”. Những nhà tâm lý học và những nhà
kinh tế học về hành vi vừa chỉ ra rằng khi chúng ta chỉ biết sâu về một lĩnh
vực thì thực sự chúng ta sẽ khó hình dung để nắm bắt được những cái khác
với những cái mà chúng ta đã biết – và ta coi đó là sự thiếu hiểu biết. Nếu bạn
đã từng có một cuộc trò chuyện với một người làm công nghệ thông tin về
những vấn đề với máy vi tính của bạn, thì lúc đó có thể coi bạn là thiếu hiểu
biết. Bởi vì một người làm công nghệ thông tin biết rất rõ về vấn đề đó tới
mức anh ta hoặc chị ta không thể tưởng tượng được tại sao chúng ta lại biết ít
đến vậy. Và tất cả chúng ta đều giống như người làm công nghệ thông tin đó