Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media

1
TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại
Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media”.
2. Sinh viên thực hiện: Vũ Khánh Linh
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Đào Lê Đức
Ngoài phần mở đầu khẳng định tính cấp thiết của đề tài và mục tiêu, phương
pháp, phạm vi nghiên cứu thì khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương nội dung chính:
Chương 1. Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp.
Trong chương 1, khóa luận đã làm rõ một số khái niệm về chiến lược phát triển
thị trường, nội dung lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường, các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media.
Trong chương 2, khóa luận đã trình bày khái qt về Cơng ty Cổ Phần Thương
Mại Truyền Thông Aloha Media. Thông qua việc tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp để phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty và chỉ ra những thành công, hạn chế và các nguyên nhân về hoạch
định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Chương 3. Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát
triển thị trường Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media.
Từ những phân tích về thực trạng ở chương 2, chương 3 vạch ra phương hướng
hoạt động của công ty trong giai đoạn 2021 – 2026 và đề xuất giải pháp nhằm hoàn
thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty trong thời gian tới.


2
LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành đề tài khóa luận này, bên cạnh sự nỗ lực và cố gắng phấn đấu của
bản thân trong quá trình học tập, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều của Nhà

trường, của các thầy cô cùng ban lãnh đạo cũng như cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ
Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trường, các thầy cô
trong khoa quản trị kinh doanh, cùng tồn thể các thầy cơ trong trường Đại học
Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời
gian học tập tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo ThS Đào Lê Đức đã trực tiếp
hướng dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện đề tài khóa luận
tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Giám đốc cùng tồn thể nhân viên, các
phịng ban của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media đã cung cấp
đầy đủ thông tin và tạo mọi điều kiện giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại cơng
ty để em có thể nắm bắt được những kiến thức thực tế và hoàn thành đề tài khóa luận
tốt nghiệp đạt kết quả tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!


3
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ...........................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình các nghiên cứu có liên quan.................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài..........................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài..........................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................6

6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 7
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP..........................................8
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của doanh nghiệp..............................................................................8
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................8
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường.......10
1.2. Phân định nội dung hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp......13
1.2.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh..............................13
1.2.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược phát triển thị trường..................................14
1.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi.......................................................................14
1.2.4. Phân tích mơi trường bên trong.......................................................................17
1.2.5. Kết hợp và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường..............................18
1.2.6. Nội dung chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.........................19
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG ALOHA MEDIA.......................................................................22
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha
Media…………..........................................................................................................22


4
2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha
Media

.......................................................................................................................

22
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền
Thông Aloha Media....................................................................................................22

2.1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh...................................................................22
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.....................................................................23
2.1.5. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha
Media trong 4 năm gần đây........................................................................................24
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media...........................25
2.2.1. Thực trạng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media........................................................25
2.2.2. Thực trạng thiết lập các mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của Công
ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media...............................................25
2.2.3. Thực trạng phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty Cổ Phần Thương
Mại Truyền Thơng Aloha Media................................................................................27
2.2.4. Thực trạng phân tích mơi trường bên trong của Công ty Cổ Phần Thương
Mại Truyền Thông Aloha Media................................................................................29
2.2.5. Thực trạng kết hợp và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.....................................32
2.2.6. Thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ Phần
Thương Mại Truyền Thông Aloha Media..................................................................32
2.3. Các kết luận về thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media..................................34
2.3.1. Thành công và nguyên nhân............................................................................34
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................35
2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế.........................................................................36
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI TRUYỀN THÔNG ALOHA MEDIA...........................................39
3.1. Một số dự báo và phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới........39


5

3.1.1. Một số dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới................39
3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông
Aloha Media trong thời gian tới.................................................................................40
3.2. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.........41
3.2.1. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media..................41
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................54
PHỤ LỤC


6
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Aloha Media.........................................................23
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Cơng ty từ 2017-2020...........................................24
Hình 2.1: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngồi.............27
Hình 2.2: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong..............30
Bảng 3.1: Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn đến
năm 2030

................................................................................................................ 41

Bảng 3.2: Mơ thức EFAS của Cơng ty Aloha Media...................................................42
Bảng 3.3: Mô thức IFAS của Công ty Aloha Media....................................................43
Bảng 3.4: Ma trận TOWS của Công ty Cổ phần Aloha Media.....................................44
Bảng 3.5: Mô thức QSPM của Công ty Cổ phần Aloha Media....................................46
Bảng 3.6: Kế hoạch đào tạo nhân sự để phục vụ chiến lược phát triển thị trường cho
Công ty Aloha Media...................................................................................................49
Bảng 3.7: Đề xuất số vốn cần huy động để phục vụ chiến lược phát triển thị trường cho

Công ty Aloha Media...................................................................................................50


7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
TNHH
DN
ĐTCT
KD

GIẢI THÍCH
Trách nhiệm hữu hạn
Doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Kinh doanh


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường
dưới sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Sự cạnh tranh trên thị trường là càng ngày càng gay gắt và việc chiếm lĩnh thị trường
giờ đây đã trở thành một yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp.
Khi thị trường của doanh nghiệp hiện tại đã trở nên bão hịa hoặc tăng trưởng
chậm thì u cầu cấp thiết là doanh nghiệp phải nhanh chóng xác định phương hướng
phát triển mới, tìm kiếm những thị trường khác tiềm năng hơn đê mở rộng quy mô
hoạt động kinh doanh và gia tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Để làm được điều đó
thì doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển thị trường mới phù hợp từ đó cần
phải hoạch định chiến lược, phù hợp với tình thực tế tại doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp muốn thành cơng phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được điều này doanh nghiệp phải có khả
năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế, hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của
mình và của đối thủ cạnh tranh. Việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường sẽ
giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, định hướng phát triển thị phần của mình
trong tương lai, ứng phó linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tồn
tại và phát triển.
Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media là một doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực nhiếp ảnh, chuyên nhận chụp ảnh kỷ yếu, chụp ảnh mẹ và bé
và phân phối tranh treo tường nghệ thuật. Trong những năm vừa qua Aloha Media đã
đạt được những thành công nhất định, tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài
với các đối tác lớn phát triển mạnh mẽ tại thị trường Hà Nội. Tuy nhiên, trong bối cảnh
cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp phân phối tranh treo tường tại Hà
Nội làm cho thị trường Hà Nội trong vài năm gần đây được đánh giá là có dấu hiệu
tăng trưởng chậm, địi hỏi cơng ty cần nhanh chóng tìm kiếm và phát triển sang thị
trường mới tiềm năng hơn để gia tăng doanh số cho cơng ty.
Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế xã hội phát triển nhất tại khu vực
miền Nam, được ban lãnh đạo công ty đánh giá là thị trường tiềm năng mới để doanh
nghiệp phát triển trong tương lai. Bước đầu công ty đã có kế hoạch xây dựng, hoạch


định chiến lược và phát triển thị trường tại thành phố Hồ Chí Minh, tuy nhiên cịn
nhiều bất cập và hạn chế trong cơng tác phân tích mơi trường kinh doanh và lựa chọn
chiến lược tại công ty. Từ những kết quả thu được qua quá trình tìm hiểu thực tiễn
công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty kết hợp với kiến thức
em tiếp thu được trong quá trình học tập tại nhà trường, em đã lựa chọn vấn đề:
“Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ Phần
Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media” làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2. Tổng quan tình hình các nghiên cứu có liên quan

2.1. Những nghiên cứu ở nước ngồi
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược phát
triển thị trường nói riêng ở các nước phát triển rất sôi động và thường xuyên cập nhật
đem đến nhiều thành công cho các DN và tập đồn. Một số tài liệu quan trọng có liên
quan và tham khảo như:
(1) Michael.E.Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê. Trong đó
đề cập: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để
phòng thủ”, được coi như những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho
các nhà quản trị chiến lược, phân tích chi tiết ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
tác động đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
(2) Henry Mintzberg, The Rise and Fall og Strategic Planning (Những thăng
trầm của hoạch định chiến lược). Cuốn sách tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị
chiến lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những
triển vọng mới trong cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
(3) Harvarrd Bussiness Esentials (Tái bản 2016), Chiến lược kinh doanh hiệu
quả, NXB Tổng Hợp TP Hồ Chí Minh. Cuốn sách đề cập đến nền tảng cơ bản để bắt
đầu tự hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình với kỹ năng phân tích
các yếu tố của mơ hình SWOT, lựa chọn chiến lược phát triển thị trường phù hợp với
hoạt động kinh doanh, xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược phát
triển thị trường.
(4) Fred R. David (2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Cuốn sách đã trình bày một cách khái lược nhất các lĩnh vực của quản trị chiến lược và
quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách cụ thể.



2.2. Những nghiên cứu ở trong nước
Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển thị trường không còn là
vấn đề nghiên cứu mới trên thế giới nhưng đây lại là vấn đề nghiên cứu còn khá mới ở
Việt Nam, đã có những tác giả Việt Nam nghiên cứu về vấn đề này qua một số cơng

trình tiêu biểu sau:
(1) Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Cuốn sách cung cấp kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các
nhà quản trị Việt Nam giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình. Nội
dung chính mà tác giả đề cập là: Khái quát về quản trị chiến lược và tun bố sứ mệnh,
mục tiêu; phân tích mơi trường bên ngồi, phân tích mơi trường bên trong; tạo dựng
lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng; đưa ra được các chiến lược
phát triển thị trường mới cho doanh nghiệp khai thác và phát triển.
(2) Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác
nhân mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của DN, để từ đó đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ, đe dọa. Đồng thời tác giả cũng đưa ra các
khái niệm xoay quanh chiến lược phát triển thị trường và nội dung hoạch định chiến
lược phát triển thị trường cho DN.
(3) Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê.
Giáo trình cung cấp một cách ngắn gọn nhất nguyên lý về bản chất của quản trị
KD hiện đại, giúp người đọc tạo lập một tư duy chiến lược trong mối quan hệ tương
thích với môi trường KD thường xuyên thay đổi. Đặc biệt cuốn sách nhấn mạnh cụ thể
quy trình để hoạch định chiến lược phát triển thị trường tương ứng với từng loại hình
doanh nghiệp phổ biến hiện nay.
(4) Ngơ Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
Cuốn sách này giới thiệu chung về quản trị chiến lược; cách thức xây dựng, thực
hiện và đánh giá chiến lược; đặc biệt là chiến lược toàn cầu của doanh nghiệ, nhấn
mạnh tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường và ứng
dụng của quản trị chiến lược trong kinh doanh,


Bên cạnh đó, một số cơng trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một DN cụ thể
có thể kể đến các khóa luận viết về đề tài hoạch định chiến lược phát triển thị trường

tại Trường Đại học Thương Mại, tác giả đã tiếp nhận một số đề tài như:
(5) Nguyễn Ngọc Ánh (2019), Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty TNHH Tranh Nội Ngoại Thất, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại
học Thương Mại.
Khóa luận đã đưa ra những thực trạng nổi bật về công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Cơng ty TNHH Tranh Nội Ngoại Thất về quy trình, nội dung
hoạch định của công ty và chỉ rõ những thành công và hạn chế của công tác hoạch
định chiến lược phát triển thị trường của công ty với sản phẩm tranh nội thất tại thị
trường Đà Nẵng.
(6) Phạm Thị Trà Giang (2019), Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại
Công ty Cổ Phần Bản Đồ Và Tranh Ảnh Giáo Dục, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại
học Thương Mại.
Khóa luận đi sâu vào nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng các bước của một quy
trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường của DN từ đó vận dụng vào tình hình
thực tế tại Cơng Ty Cổ Phần Bản Đồ Và Tranh Ảnh Giáo Dục để xây dựng chiến lược
phát triển thị trường cho Công ty trong giai đoạn 2020 – 2025 tại thị trường thành phố
Hồ Chí Minh.
(7) Trần Thị Hoa (2019), Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại
Công ty TNHH Quảng Cáo In Ấn Lộc Phát”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương Mại.
Đề tài này đã đi sâu vào việc phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi của
Cơng Ty TNHH Quảng Cáo In Ấn Lộc Phát từ đó nhận định cơ hội, thách thức cũng
như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để hoạch định chiến lược phát triển thị trường
phù hợp dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty
Lộc Phát tại thị trường Hải Phịng.
(8) Ngơ Thị Mai (2019), Hồn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty TNHH Amia Việt Nam, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương Mại.
Đề tài đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp và đề xuất hoàn thiện chiến lược

phát triển thị trường bám sát với quy mô và đặc điểm hoạt động kinh doanh thực tế của
Công ty TNHH AmiA Việt Nam tại thị trường Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2020 –
2025 một cách cụ thể.
Như vậy đã có khá nhiều cuốn sách, cơng trình nghiên cứu, đề tài khóa luận tốt
nghiệp viết về hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Tuy nhiên chưa có đề tài
nghiên cứu nào tập trung nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media trong 3 năm gần
đây. Đề tài của tác giả đã dựa trên những lý luận cơ bản trọng tâm về hoạch định chiến
lược phát triển thị trường đồng thời bám sát vào thực tế của DN để đề xuất giải pháp
hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường phù hợp với quy mô và nguồn
lực của công ty.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
Để đạt được những điều này, đề tài tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau đây:
+ Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của doanh nghiệp.
+ Hai là, phân tích đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media từ đó rút ra các
thành công, hạn chế và nguyên nhân.
+ Ba là, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các yếu tố, lực lượng cấu thành và ảnh hưởng đến quy trình hoạch định chiến
lược phát triển thị trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha
Media.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu về lý luận và thực trạng hoạch định chiến lược phát
triển thị trường gắn với kinh doanh sản phẩm tranh treo tường tại thị trường thành phố
Hồ Chí Minh của Cơng ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.


+ Phạm vi khơng gian:
Khóa luận nghiên cứu tại Cơng ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha
Media tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh.
+ Phạm vi thời gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạch định trong 4 năm 2017 – 2020, từ
đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường
cho sản phẩm tranh treo tường tại thị trường Hồ Chí Minh trong 5 năm tiếp
theo 2021 – 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp quan sát: Trong thời gian thực tập tại công ty, tác giả đã sử dụng
phương pháp này để quan sát và thu thập thông tin dữ liệu nội bộ trong công ty, quy trình
hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại DN một cách trực tiếp và khách quan
nhất. Cụ thể là thực trạng hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, xây dựng mục
tiêu phát triển thị trường, phân tích mơi trường kinh doanh và nội dung phát triển thị
trường tại thành phố Hồ Chí Minh với dịng tranh treo tường của Cơng ty Aloha
Media. Từ đó đúc rút ra những thông tin tổng hợp nhằm phục vụ cho việc phân tích cơ
sở thực tiễn và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của cơng ty trong bài khóa luận.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phương pháp được thực hiện thơng qua hình
thức phỏng vấn trực tiếp, thông tin thu thập bằng việc hỏi trực tiếp các câu hỏi xoay
quanh thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty. Nội
dung bao gồm: Thực trạng hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu phát

triển thị trường, cơng tác phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi và nội dung chiến
lược phát triển thị trường tại thành phố Hồ Chí Minh với dịng tranh treo tường mà
Cơng ty đã xây dựng.
Đối tượng phỏng vấn là 5 quản lý cấp cao tại công ty chi tiết tại Phụ lục 01. Bút
ký phỏng vấn chi tiết tại Phụ lục 02.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua việc nghiên cứu tài liệu được lưu lại
trong các phòng ban như phòng kế tốn, phịng kinh doanh, phịng marketing… Ngồi
ra cịn được thu thập bên ngồi cơng ty thơng qua các nguồn từ sách, báo, tạp chí, các


website chun ngành có liên quan đến cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường và lĩnh vực hoạt động của công ty. Cụ thể:
- Báo cáo kết quả hoạt động 4 năm từ 2017 - 2020 của Công ty Cổ Phần Thương
Mại Truyền Thông Aloha Media.
- Các bài khóa luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu của các khóa trước.
- Các giáo trình, tài liệu giảng dạy có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Tài liệu của phịng KD, phịng kế tốn và phịng marketing của Công ty Cổ
Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
5.2.1 Phương pháp định tính
Từ những kết quả thu thập được, tác giả tiến hành thống kê một cách có hệ
thống, tổng hợp lại để có cái nhìn tổng quan về tình hình KD cũng như cơ sở thực tiễn
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
5.2.2. Phương pháp định lượng
Phương pháp phân tích kinh tế: Phương pháp này được sử dụng để thống kê các kết
quả phỏng vấn được từ phiếu phỏng vấn, các yếu tố tác động đến hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thơng Aloha Media.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng để tổng hợp
các thông tin đã thu thập cũng như các kết quả đã xử lý để đưa ra kết quả chung nhất

về vấn đề đang nghiên cứu. Khái quát các khó khăn chính mà cơng ty gặp phải trong
việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Xử lý: Số liệu được tổng hợp, tiến hành phân tích thơng qua phần mềm Microsoft
Office Excel để đánh giá so sánh.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì khóa
luận được kết cấu làm 3 phần:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến
lược phát triển thị trường của Công ty Cổ Phần Thương Mại Truyền Thông Aloha Media.
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP


1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái
gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời.
Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử
dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của
một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn
lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Glueck (1967): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tồn

diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ
được thực hiện”.
Tóm lại theo David (2008) thì chiến lược là những phương tiện đạt tới mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược phát triển thị trường
Theo Ngô Kim Thanh (2014): “Chiến lược phát triển thị trường là
phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp bằng con đường đưa
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới”.
Nói theo cách đơn giản:
Chiến lược phát triển thị trường bao gồm các hoạt động nhằm đưa ra các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện tại tiêu thụ trên các khu vực địa lý mới.
Theo Lê Thế Giới (2007), có hai khái niệm phát triển thị trường:
Phát triển thị trường theo chiều rộng: Thích hợp với lĩnh vực ngành nghề chưa
có nhiều cạnh tranh hoặc có cạnh tranh nhưng chưa cao. Do đó, vẫn cịn nhiều vùng
địa lý, nhiều đối tượng tiêu dùng chưa được tiếp cận với sản phẩm của doanh nghiệp
và của đối thủ cùng loại.


Phát triển thị trường theo chiều sâu: Trong trường hợp doanh nghiệp đào sâu
khai thác thị trường hiện hữu, với khách hàng là khách hàng hiện tại của doanh nghiệp,
thường xuyên mua hàng và sử dụng sản phẩm.
Tóm lại, theo Nguyễn Hồng Long & Nguyễn Hồng Việt (2015) thì chiến lược
phát triển thị trường được định nghĩa là: “Chiến lược hướng tới mục tiêu gia tăng
doanh số/ thị phần của các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại của công ty vào các thị trường
mới và cho các khách hàng mới”.
Chiến lược phát triển thị trường còn được hiểu ở hai góc độ là phát triển thị
trường theo địa lý và phát triển thị trường theo đối tượng khách hàng. Phát triển thị
trường theo địa lý được hiểu là các doanh nghiệp tìm cách bán các sản phẩm, dịch vụ

hiện tại trên thị trường mới. Phát triển thị trường theo đối tượng khách hàng tức là các
công ty bằng mọi biện pháp marketing như tăng số lượng nhân viên bán hàng, đầu tư
thêm cho quảng cáo để tăng thị phần, giúp cơng ty xây dựng uy tín với khách hàng
trung thành và thu hút khách hàng mới phân loại đối tượng khách hàng.
1.1.1.3. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và là tiến trình trong đó nhà
quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết
nhằm đạt được mục tiêu. Trong đó HĐ CLKD là một trong những công tác quan trọng
của nhà quản trị nhằm tạo lập CLKD cho DN trên cơ sở thu thập và xử lý thông tin.
Theo Denning, (Nguyễn Ngọc Tiến, 2008): “Hoạch định chiến lược là xác định
tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị
trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người
lao động và công việc kinh doanh”.
Theo Higgins và Vincze (1993): “Hoạch định chiến lược có thể được định nghĩa
là q trình sử dụng các tiêu chí có hệ thống và điều tra nghiêm ngặt để xây dựng,
thực hiện và kiểm soát chiến lược và chính thức xác định các kì vọng của tổ chức”.
Tóm lại, theo Robert N.Anthony, (Theo Phạm Lan Anh, 2007) thì hoạch định
chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay
đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính
sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường
1.1.2.1. Lý thuyết các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược


Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thơng qua các
mơ hình. Mỗi một mơ hình biểu diễn một loại q trình khác biệt. Mơ hình 1.1 chi tiết
tại Phụ lục 03 sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong
việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.
Theo mơ hình trên, quản trị chiến lược ở doanh nghiệp sẽ bao gồm ba giai đoạn
của quá trình quản trị chiến lược là:

A. Giai đoạn 1 – Hình thành chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.
B. Giai đoạn 2 – Thực hiện chiến lược
Triển khai chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Nó diễn ra thông
qua hiệu ứng tổng hợp của rất nhiều quyết định quản trị và rất nhiều các hành động gia
tăng của các nhóm cơng tác và từng cá nhân đan chéo trong doanh nghiệp. Ba hoạt
động cơ bản của triển khai chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các
chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
C. Giai đoạn 3 – Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao
gồm 3 hoạt động chính: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo
lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành cơng hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai.
1.1.2.2. Các công cụ hoạch định chiến lược
 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo
hướng tấn cơng, thận trọng, phịng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU). Bốn yếu tố đóng vai trị quan trọng, tác động đến chiến lược chung
của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:
 FS (Financials Strength) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp;
 CA (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
 ES (Enviroment Stability) – Sự ổn định của môi trường;
 IS (Industry Strenght) – Sức mạnh của ngành.


Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: tấn
công, cạnh tranh, thận trọng và phịng thủ. Cụ thể như hình 1.2 chi tiết tại Phụ lục 03.

Trong đó:
Hành vi chiến lược tấn cơng (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công
nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những
cơ hội trong ngành hoặc các ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị
phần, và/hoặc tập trung nguồn lực để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn. Rào cản gia
nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn trở thành vấn đề trọng tâm trong những
ngành này.
Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành
hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này
với lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động
marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Họ cũng có
thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với
các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt. Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng
vai trị quyết định trong trường hợp này.
Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng
trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Yếu tố quyết định thành
cơng của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí,
cải thiện quản lý dịng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển
sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn.
Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành
kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phịng thủ thường có đặc
điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính. Họ phải chuẩn bị
tinh thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có
lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mơ sản xuất.
Nhìn chung, ma trận SPACE được sử dụng trong hoạch định và đánh giá chiến
lược; cho thấy doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào đối với mỗi đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU). Ứng dụng ma trận này giúp nhà hoạch định quyết định được

sẽ lựa chọn chiến lược thích hợp nhất là tấn cơng (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ
(Conservative), phịng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive).
 Ma trận BCG
Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các
hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra
các quyết định. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.
Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thơng qua việc phân tích danh
mục SBU (Strategic business unit) của 1 cơng ty và do vậy nó cho phép đánh giá được
vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU). Doanh nghiệp khi
phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách
hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó.
Dựa vào việc phân tích ma trận BCG cơng ty xem xét các vị trí hiện tại của các
SBUtrong ma trận, đồng thời phải quan sát vị trí chuyển động của chúng trong một
bức tranh động. Mỗi mặt SBU phải được nhìn lại xem nó ở vị trí nào năm sau, năm sau
nữa.... Nếu con đường đi của SBU khơng làm hài lịng, thì cơng ty phải địi hỏi nhà
quản lý SBU trình bày một chiến lược mới và một đường đi phát triển có kết quả làm
hài lòng. Vậy ma trận BCG trở thành một mạng lưới hoạch định chiến lược ở bộ chỉ
huy của công ty. Họ đánh giá mỗi SBU sao cho có mục tiêu hợp lý nhất. Với phân loại
dễ hiểu của nó bao gồm Chó mực, Bị sữa, Dấu hỏi và Ngơi sao, nó giúp doanh nghiệp
nhìn rõ một cách nhanh chóng và đơn giản các cơ hội đang mở ra, và xác định nơi tốt
nhất để đầu tư tiền bạc, thời gian và cơng sức, là những nguồn lực có giới hạn mà
doanh nghiệp đã sở hữu. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt
phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa và Chó chi tiết tại
mơ hình 1.3 ở Phụ lục 04.
1.1.2.3. Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường có thể trở thành chiến lược cạnh tranh đặc biệt
hữu hiệu trong một số trường hợp dưới đây:
+ Khi doanh nghiệp có thể thiết lập được một kênh phân phối mới hiệu quả: Ổn

định, sẵn sàng với chi phí hợp lý.
+ Khi một doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả trong ngành kinh doanh
mà nó tham gia.
+ Khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa


+ Khi doanh nghiệp đang hoạt động dưới năng lực sản xuất.
+ Khi ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia có xu hướng mở rộng
về phạm vi trên toàn cầu.
1.2. Phân định nội dung hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
1.2.1.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn là định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều
mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một số diễn giẩ
ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng đến tương lai đó. Tương lai này
có thể là một hình ảnh một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra đối với tổ chức
trong tương lai. Tóm lại, tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong
tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành. Hoạch định một tầm nhìn là
nhiệm vụ đầu tiên được đặt ra cho các nhà quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng đến tương
lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành cơng ty như thế
nào. Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất của tổ chức.
1.2.1.2. Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của tổ
chức. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn
đã được xác định và được thể hiện dưới dạng văn bản tuyên bố về sứ mạng của tổ
chức. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: “Doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì?”. Sứ mạng của
doanh nghiệp là một mục tiêu duy nhất nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác về loại hình và là điểm nhận dạng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.
Nói một cách ngắn gọn, sứ mạng mô tả sản phẩm, thị trường và lĩnh vực công nghệ

được tập trung của doanh nghiệp theo cách thức phản ánh những giá trị và sự ưu tiên
của các quyết định chiến lược. Như vậy, chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý
nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ muốn hoạt động...
1.2.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Mục tiêu chiến lược là doanh nghiệp phải xác định được kết quả, trạng thái trong
tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua việc hoạch định và triển
khai chiến lược. Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc và tiêu thức mang
tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hệ


thống mục tiêu của doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn. Muốn xây dựng 1 mục tiêu chiến lược hiệu quả thì cần phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các kết quả này địi
hỏi phải có sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo có thể thực
hiện được.
Tính thách thức: Các mục tiêu đặt ra cần phải thích ứng với những thay đổi
khơng lường trước của mơi trường và các đối thủ cạnh tranh.
Tính đo lường được: Mục tiêu của doanh nghiệp cần phải chỉ ra một cách rõ ràng
và cụ thể: Cần phải đạt được cái gì và khi nào thì đạt được, đảm bảo đo lường được
mới có thể kiểm sốt và đánh giá được kết quả chiến lược của doanh nghiệp.
Tính thúc đẩy: Mỗi cá nhân sẽ đạt hiệu quả cao nhất trong hoạch định nếu mục tiêu
đặt ra mang tính thúc đẩy thích hợp với từng nhóm đối tượng.
Tính hợp lý: Các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung của DN,
được biểu hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng.
Tính dễ hiểu: Các mục tiêu phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp độ hiểu và
nắm bắt được yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
Một số mục tiêu thường gặp trong kinh doanh bao gồm: Doanh thu, lợi nhuận

hàng năm, thị phần, vị thế cạnh tranh trong ngành, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở
rộng quy mô kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, uy tín của
cơng ty…
1.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi
1.2.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Do vậy các doanh nghiệp cần phải theo dõi, cập nhật
liên tục thơng tin để có các chiến lược và triển khai chiến lược phù hợp.
Môi trường cơng nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của công


nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hay dịch vụ, cũng như ảnh hưởng tới
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và cả thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó
địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những
đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Môi trường văn hoá - xã hội: Sự thay đổi các yếu tố thuộc về nhân tố văn hoá xã hội, và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Những
quan điểm về đạo đức, lối sống, thói quen tiêu dùng, trình độ văn hố, cơ cấu lứa tuổi,
tốc độ thành thị hoá… của từng vùng trong nước hay của từng quốc gia cũng ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Mơi trường chính trị - pháp luật: Tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội, hay gây trở ngại thậm chí là rủi ro. Chẳng hạn
luật bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến. Sự ổn định về chính
trị ln là sự hấp dẫn các nhà đầu tư, hay hệ thống luật pháp được hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định.
1.2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường ngành

Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường ngành được mơ tả cụ thể như Mơ hình 5
áp lực cạnh tranh - hình 1.4 chi tiết tại Phụ lục 04.
Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh (đối thủ
cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn) chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với
doanh nghiệp, hay những điểm mạnh điểm yếu của họ. Từ đó đưa ra các quyết định
nên đối đầu, liên kết hay tránh né các đối thủ cạnh tranh đó.
Khách hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người
mua có thể được xem như là một sự cạnh tranh đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, người
mua yếu sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận.
Nhà cung ứng: Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ
có khả năng tăng giá bán đầu vào, hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà
họ cung cấp. Qua đó, làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì thế, các
doanh nghiệp cần duy trì, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và ổn định với nhà cung cấp
có uy tín.
Đe dọa từ các gia nhập mới: Gia nhập mới là những DN hiện tại không tham gia
vào ngành nhưng có thể gia nhập trong tương lai nên được gọi là các đối thủ tiềm
năng. Đe dọa từ các gia nhập mới chịu sự chi phối của rào cản gia nhập, rào cản cao
thì đe dọa gia nhập thấp và ngược lại.


Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế đến từ
ngành KD khác sẽ khiến cầu sụt giảm, khi DN tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có
khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế, làm gia tăng cường độ cạnh tranh giữa các
DN trong ngành. DN sẽ phải đánh giá nguy cơ đe dọa thay thế từ các yếu tố: Giá cả và
chất lượng sản phẩm thay thế, xu hướng thay thế, chi phí chuyển đổi sang sản phẩm
thay thế…để từ đó tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm
thay thế khơng có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận.
 Mơ thức EFAS
Sau khi tiến hành nhận dạng các yếu tố mơi trường bên ngồi, DN sẽ tiến hành

đánh giá khả năng khai thác các nhân tố này của bản thân DN thông qua sử dụng
các mô thức khác nhau. Trên thế giới mô thức EFAS là được coi là công cụ phổ
biển nhất để đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ mơi trường bên ngồi tới hoạt
động KD của DN.
Các bước xây dựng mô thức EFAS cụ thể chi tiết tại Bảng 1.1 ở Phụ lục 05:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có
vai trị quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào sự ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến
lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách so sánh
những ĐTCT thành công với những DN không thành công. Tổng độ quan trọng của
các nhân tố này =1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.2.4. Phân tích mơi trường bên trong


Cơng tác Marketing: Để phân tích đánh giá cơng tác marketing trong doanh
nghiệp thì phải tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua
và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, về định giá, phân phối; công tác
nghiên cứu marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội. Thơng qua cơng tác này
có thể thấy những điểm tốt và chưa tốt, điểm mạnh và yếu của tình hình cơng tác
marketing trong doanh nghiệp.

Cơng tác kế tốn tài chính: Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh
giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp, nó phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Cơng
tác kế tốn tài chính được thể hiện qua các chỉ tiêu như: các khoản về nguồn vốn, về
nợ, về chi phí, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: Có vai trị rất lớn đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. Do
đó việc đánh giá xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như: Trình độ
kĩ năng, kinh nghiệm, trách nhiệm, khả năng tổ chức…
Hệ thống thông tin: Vấn đề về tính cập nhật của hệ thơng thơng tin cần phải được
quan tâm, vì nó xây dựng nên nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu
cầu về nó phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp, trong q trình hoạt động.
Cơng tác nghiên cứu và phát triển: Giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí
hiện tại, và hơn nữa còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong
ngành, thu lại được sự phát triển thực sự.
 Mơ thức IFAS
Sau khi phân tích môi trường bên trong và tiến hành phân loại các yếu tố điểm
mạnh và điểm yếu, DN tiến hành đánh giá khả năng khai thác các điểm mạnh và khắc
phục các điểm yếu thông qua các công cụ khác nhau. Mô thức IFAS là lựa chọn phổ
biến nhất hiện nay vì tính đơn giản và hiệu quả của nó. Các bước xây dựng mô thức
IFAS cụ thể chi tiết tại Bảng 1.2 ở Phụ lục 05:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành cơng của
DN, khơng kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc
thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.