Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH DHM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DHM

Giáo viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện: Trương Thị

Linh
Th.S Phùng Mạnh Hùng

Mã sinh viên: 17D100440
Lớp: K53A8


HÀ NỘI - 2020


1
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH DHM, được sự
giúp đỡ tận tình của các anh chị trong cơng ty , em đã có những cơ hội được tiếp xúc
với thực tế hoạt động kinh doanh của công ty và được cung cấp những thơng tin giúp
em hồn thành tốt đề tài nghiên cứu. Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tập thể
lãnh đạo và nhân viên quý công ty.
Và để có được kết quả nghiên cứu đề tài luận văn này em xin chân thành đặc biệt
cảm ơn thầy Ths. Phùng Mạnh Hùng đã trực tiếp tận tình chỉ bảo em trong suốt quá

trình làm luận văn. Đồng thời em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới các thầy cơ giáo
trường Đại học Thương Mại nói chung và bộ mơn quản trị chiến lược nói riêng đã giúp
đỡ giảng dạy em trong suốt thời gian học tập để có những kiến thức hồn thiện đề tài.
Lời cuối em xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã là nguồn động viên giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện đề tài. Em xin trân trọng cảm ơn!


2
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU.........................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ.................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài..................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu...........................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................6
6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp...........................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP...............................................................................8
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp...............................................................................................8
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................8
1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến triển khai chiến lược cạnh tranh.........................9
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp.......................................................................................................12
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.....12
1.2.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp....12

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY TNHH DHM............................................................................................20
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH DHM..................................................20
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH DHM.......................20
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh...................................................................................20
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Tồn Phong trong 3
năm 2017– 2019..........................................................................................................21
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố mơi trường đến việc
hồn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH DHM.................23
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường bên ngồi.........................................23


3
2.2.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên trong................................................27
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty
TNHH DHM............................................................................................................... 29
2.3.1. Thực trạng nhận dạng các đặc điểm SBU.......................................................29
2.3.2. Thực trạng xác định nội dung chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH
DHM .......................................................................................................................... 34
2.3.3. Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH DHM...............................................................................38
2.3.4. Thực trạng triển khai các chính sách kinh doanh của Công ty TNHH DHM40
2.2.5. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty
TNHH DHM...............................................................................................................48
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY TNHH DHM.....................................................................50
3.1. Các kết luận về thực trạng chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh của
công ty TNHH DHM..................................................................................................50
3.1.1. Những kết quả đạt được...................................................................................50
3.1.2. Những hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế...........................................51

3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng triển khai chiến
lược cạnh tranh của công ty TNHH DHM...............................................................51
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường..............................................................................51
3.2.2. Định hướng triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH DHM.....52
3.3. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của công
ty TNHH DHM..........................................................................................................53
3.3.1. Giải pháp với công ty TNHH DHM..................................................................53
3.3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý vĩ mô................................................................59
KẾT LUẬN................................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận của công ty TNHH DHM giai đoạn 2017 2019............................................................................................................................. 21
Bảng 2.1. Số lượng, chất lượng lao động trong công ty TNHH DHM.........................27
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty TNHH DHM............................28
Bảng 2.3. Sản phẩm mục tiêu của công ty TNHH DHM.............................................30
Bảng 2.4: Hệ thống mục tiêu của Công ty TNHH DHM trong thời gian tới................35
Bảng 2.5: Danh mục sản phẩm của công ty TNHH DHM...........................................40
Bảng 2.6: Bảng giá thi công biển quảng cáo, bảng hiệu quảng cáo 2020.....................43
Bảng 2.7: Hệ thống cửa hàng phân phối sản phẩm trực tiếp của công ty TNHH DHM
..................................................................................................................................... 44
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình 7S trong thực thi chiến lược..........................................................10
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.....12
Hình 2.3. Kết quả khảo sát khu vực thị trường mục tiêu và phân đoạn khách hàng mục
tiêu của cơng ty TNHH DHM......................................................................................34
Hình 2.4. Kết quả khảo sát điều tra về lợi thế cạnh tranh cơng cơng ty TNHH DHM. 37

Hình 2.5: Đánh giá mức độ đáp ứng mục tiêu ngắn hạn trong công ty TNHH DHM. .39
Hình 2.6: Đánh giá chính sách giá của sản phẩm cơng ty TNHH DHM......................42
Hình 2.7: Kết quả điều tra chính sách phân phối của Cơng ty TNHH DHM...............44
Hình 2.8: Kết quả điều tra thực hiện truyền thơng xúc tiến của cơng ty TNHH DHM 45
Hình 2.9: Mức độ hiệu quả của chính sách nhân sự tại Cơng Ty TNHH DHM...........45
Hình 2.10: Mức độ hiệu quả của chính sách tài chính tại cơng ty TNHH DHM..........47
Hình 2.11: Kết quả đánh giá về thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược
cạnh tranh của công ty TNHH DHM...........................................................................48


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình thực tập tại cơng ty TNHH DHM cùng với quãng thời gian trải
nghiệm, nhận thấy rằng tầm quan trọng của triển khai chiến lược đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế, một chiến lược được hoạch định đòi hỏi
nhiều thời gian, sức lực và tiền của nhưng nếu chiến lược đó khơng được thực hiện tốt
thì việc hoạch định cũng trở thành vô nghĩa. Triển khai chiến lược cạnh tranh không
phải là điều dễ dàng, không phải bất cứ mục tiêu, chiến lược cạnh tranh nào cũng diễn
ra như kế hoạch ban đầu. Triển khai chiến lược cạnh tranh là bước đi doanh nghiệp
nào cũng cần hoàn thành. Để đạt được mục tiêu và các chiến lược cạnh tranh đó doanh
nghiệp cần có sự phân tích, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực hợp lý. Vì
vậy triển khai chiến lược cạnh tranh là giai đoạn đảm bảo cho chiến lược của doanh
nghiệp được thành cơng và tồn diện. Nước ta đang trong thời kì hội nhập quốc tế hóa,
cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị
trường, nhu cầu ngày càng cao và khắt khe hơn của người tiêu dùng khiến cho môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Đây là một thách
thức đối với các doanh nghiệp, vì vậy để khơng bị thụt lùi so với những doanh nghiệp
khác thì địi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong cơng tác triển
khai chiến lược của mình, để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty TNHH DHM hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thương mại, các sản
phẩm in ấn và quảng cáo. DHM tự hào mang đến đa dạng sản phẩm quảng cáo biển
bảng, pano, banner, logo, POSM,... Thời gian qua, DHM được các đối tác lớn tin
tưởng và lựa chọn hợp tác như: VTV, Vingroup, Samsung,…cùng hơn 1000 khách
hàng là các công ty quảng cáo, in ấn, quà tặng, nội thất, kiến trúc, xây dựng,…trong
phạm vi tồn quốc. Để có những điểm sáng tại thời điểm hiện tại, các nhà quản trị của
công ty đã xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Trải
qua 10 năm kinh doanh, DHM đã từng gặp nhiều rủi ro, thách thức cũng như cơ hội
kinh doanh có thể khai phá được. Tuy nhiên, với q trình thực tập và tìm hiểu tại
cơng ty TNHH DHM, nhận thấy việc triển khai chiến lược cạnh tranh đạt hiệu quả
chưa cao. Các nhà quản trị chiến lược của công ty chưa khai thác tối đa cơ hội kinh
doanh từ nhiều phía. Cụ thể, trong quá trình thực thi các chiến lược đã hoạch định, bản
thân DHM chưa có chính sách triển khai phù hợp. Ví dụ như công ty chưa đầu tư


2
nguồn lực vào hoạt động mang tính cốt lõi như marketing. Đối với chính sách nhân sự,
cơng tác tạo động lực cho nhân viên các phòng ban chưa được chú trọng nhiều. Điều
này làm ảnh hưởng đến tinh thần và mức độ cống hiến hết mình cho cơng ty. Dựa trên
những yếu tố yếu kém, công ty TNHH DHM cần hồn thiện để thích ứng và khai thác
tốt hơn. Vì những lý do đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Hồn thiện triển khai chiến lược
cạnh tranh của Cơng ty TNHH DHM” làm đề tài khóa luận.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Lý luận và thực tiễn của quản trị chiến lược nói chung cũng như triển khai chiến
lược cạnh tranh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt được quan tâm chú ý. Hiện
nay nhiều tác giả đã có các bài báo, nghiên cứu về triển khai chiến lược cạnh tranh, kể
đến như:
[1] Ranjit Voola ( 2010 ), Implementing competitive strategies the role of
responsive and proactive market orientations, Journal of Economic Development, từ

trang 78 – 115:
Nghiên cứu này tìm cách dựa trên sự tiếp cận thực hiện chiến lược và quan điểm
dựa trên nguồn lực của công ty để điều tra mối quan hệ giữa các chiến lược cạnh tranh
(khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí), định hướng thị trường đáp ứng, định hướng thị
trường chủ động và hiệu quả hoạt động của công ty . Mục đích là chỉ ra rằng chiến
lược cạnh tranh có ảnh hưởng đáng kể đến việc định hướng thị trường, song song với
đó định hướng thị trường có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu khái niệm định hướng thị trường, và gợi ý rằng cách xử lý định hướng thị
trường cạnh tranh này rất quan trọng trong việc triển khai chiến lược cạnh tranh của
các công ty.
[2] Bulent Menguc (2016), Implications for the implementation of competitive
strategies and business unit performance, Southeast Asia, Trang 32 – 56:
Dựa trên quan điểm nguồn lực của công ty, đặc biệt là quan điểm dựa trên năng
lực của việc hoạch định chiến lược, các tác giả phát triển và thử nghiệm một mơ hình
tích hợp của chuỗi hoạt động nguồn lực - lợi thế vị trí - cơng ty. Mơ hình này giả định
khả năng lãnh đạo chuyển đổi và định hướng thị trường là năng lực dựa trên quản lý và
dựa trên chuyển đổi tương ứng. Những năng lực như vậy sẽ dẫn đến những lợi thế về
vị trí trên thị trường thông qua các chiến lược cạnh tranh như khác biệt hóa đổi mới,


3
khác biệt hóa tiếp thị và chi phí thấp. Đổi lại, những lợi thế vị trí này đóng góp vào các
thước đo hoạt động khác nhau của công ty, cụ thể là hiệu quả và hiệu suất. Các tác giả
thảo luận về một số hàm ý đối với lý thuyết chiến lược cạnh tranh bằng cách sử dụng
quan điểm dựa trên nguồn lực, cùng với các hàm ý quản lý.
[3] Pimtong Tavitiyaman ( 2010 ), The impact of industry force factors on
resource competitive strategies and hotel performance, the economist, từ trang 125 –
187:
Nghiên cứu này tích hợp năm lực lượng của Porter và cách tiếp cận dựa trên
nguồn lực để đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Kết quả cho thấy

những doanh nghiệp có lợi thế về khả năng thương lượng với khách hàng và ít mối đe
dọa từ những người mới gia nhập thể hiện chiến lược nguồn nhân lực và công nghệ
thông tin mạnh mẽ. Ngược lại, các doanh nghiệp có lợi thế hơn các đối thủ hiện tại lại
không thể hiện khả năng cạnh tranh đáng kể về hình ảnh thương hiệu, nguồn nhân lực
và chiến lược. Các chiến lược cạnh tranh về nguồn nhân lực và công nghệ thông tin
chỉ ra sự gia tăng hiệu suất, trong khi chiến lược hình ảnh thương hiệu cạnh tranh
không ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
2.2.1.Bài báo, hội thảo và tạp chí
Hiện nay , tình hình nghiên cứu trong nước đề tài : “ Hồn thiện cơng tác triển
khai chiến lược cạnh tranh” không phải là đề tài mới. Những vấn đề của đề tài này
luôn được quan tâm, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí nói về đề tài
này,có thể kể đến như :
[ 1 ] Bích Hằng ( 2016 ), Cạnh tranh và chiến lược của các công ty Việt Nam
ngày nay, Tạp chí tài chính:
Về mức độ quan trọng của bản báo cáo này, đúc kết được: Việt Nam đã bước
sang một kỷ nguyên mới về cạnh tranh. Các công ty buộc phải cạnh tranh hiệu quả hơn
bởi thời kỳ thành công dễ đã trở thành quá khứ. Trước đây, tăng trưởng của Việt Nam
rất ấn tượng nên các doanh nghiệp rất dễ thành công. Nhưng trong tương lai, các công
ty muốn thành cơng sẽ phải có cách thức triển khai chiến lược cạnh tranh tốt hơn. Một
lần nữa, khẳng định cạnh tranh để trở thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở thành độc nhất
vô nhị.


4
[ 2 ] Hoàng Văn Hải ( 2011 ), Rào cản đối với thực thi chiến lược cạnh tranh tại
các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh:
Trong vài thập kỷ qua, quản trị chiến lược đã thu hút được sự chú ý ngày càng
tăng của các nhà lãnh đạo tổ chức, đặc biệt là các nhà quản trị doanh nghiệp. Trong các
giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược, thực thi chiến lược là giai đoạn đầy thách

thức đối với các doanh nghiệp với nhiều vấn đề phức tạp có thể nảy sinh, gây cản trở
q trình hồn thành chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu xác định
các rào cản thật sự trong giai đoạn thực thi chiến lược là rất cần thiết, từ đó giúp tìm ra
những giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy việc thực thi thành công chiến lược ở các
doanh nghiệp Việt Nam. Bài viết này trình bày kết quả nghiên cứu thực tiễn về các rào
cản trong giai đoạn thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội nhằm
kiểm chứng các vấn đề lý luận và đề xuất một số giải pháp giúp các doanh nghiệp thực
hiện thành công chiến lược, nắm bắt được cơ hội phát triển và giành được vị thế cạnh
tranh bền vững trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
[ 3 ] Đoàn Minh Tuấn ( 2019 ), Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược tại các
doanh nghiệp, Tạp chí Cơng Thương:
Bài báo tranh luận về khái niệm triển khai chiến lược xoay quanh các quan điểm
về thị phần, chi phí, hiệu quả thương mại, năng suất, mức sống hay tiếp cận từ năng
lực của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh,…Nêu tổng quan thực trạng phát triển
chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Cuối
cùng là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp Việt Nam ở thời
kì hội nhập quốc tế.
2.2.2. Khóa luận của sinh viên
Bên cạnh những cơng trình nghiên cứu cũng có những luận văn tốt nghiệp góp
phần lầm rõ đề tài:
[1] Nguyễn Đức Chung ( 2017 ), Giải pháp triển khai quản trị kinh doanh của
công ty Cổ Phần Phát triển Thương mại Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại.
[2] Vũ Thị Thủy ( 2018 ), Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH NET IT, Trường đại học Thương Mại.
[3] Lê Thị Thu Hà ( 2016 ), Chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH gốm sứ
Quang Vinh, Trường đại học Ngoại Thương.


5
[4] Nguyễn Thị Mai ( 2019 ), Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh và triển khai

chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần tư vấn và xây dựng INDECO, Trường đại
học kinh tế quốc dân.
[5] Hoàng Thị Thu Hằng ( 2019 ), Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh
của Cơng ty Cổ Phần Tồn Phong, Trường đại học Thương Mại.
Các cơng trình nghiên cứu đã có những đóng góp và thành cơng nhất định đối
với đề tài Hồn thiện công tác triển khai chiến lược cạnh tranh. Các đề tài luận văn tập
trung nghiên cứu thực trạng triển khai các chiến lược kinh doanh, hồn thiện chính
sách marketing, chính sách nhân sự. Vấn đề được đề cập chỉ là một khía cạnh nhỏ,
chưa bao qt cơng tác thực thi bên trong. Bên cạnh đó cũng chưa có những đề tài
nghiên cứu về hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Cơng ty TNHH DHM.
Điều đó có thể chứng tỏ đây là một đề tài mới và chưa có sự trùng lặp đối với các đề
tài nghiên cứu khác.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài xoay quanh vấn đề phân tích đánh giá tổng quan
thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH DHM, từ đó đi sâu tìm
hiểu các vấn đề liên quan hướng tới phát triển công ty trong tương lai.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài khóa luận tốt nghiệp : “Hồn thiện công tác triển khai chiến lược cạnh
tranh của công ty TNHH DHM”cần đưa ra và làm rõ các nhiệm vụ cơ bản sau:
Thứ nhất, Tổng kết các kiến thức cơ bản có liên quan đến triển khai chiến lược
cạnh tranh. Vận dụng cơ sở lý luận từ học phần quản trị chiến lược, bên cạnh đó, phân
tích phát triển và mở rộng các khái niệm, nội dung.
Thứ hai, Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH
DHM. Bao Gồm : Thực trạng nhận dạng các đặc điểm SBU, Thực trạng xác định nội
dung chiến lược kinh doanh, Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn, Thực trạng
triển khai các chính sách kinh doanh, Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến
lược cạnh tranh…Từ thực trạng, đưa ra những kết luận về điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân.
Thứ ba, Đề xuất giải pháp với mục đích hồn thiện các vấn đề cịn yếu kém tại

cơng ty. Từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai.


6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Hồn thiện cơng tác triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH DHM
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công các triển khai chiến lược cạnh
tranh, nghiên cứu việc áp dụng nội dung trong triển khai chiến lược cạnh tranh vào
công ty. Từ những thực trạng công ty đang gặp phải đề xuất các giải pháp hoàn thiện
triển khai chiến lược cạnh tranh. Bao gồm các nội dung: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn,
xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực.
+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích và đánh giá cơng ty TNHH DHM từ năm 2017
đến nay thông qua các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự,
với mục tiêu triển khai đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030
+ Khơng gian nghiên cứu:
Khơng gian khách thể: Công ty TNHH DHM trụ sở tại Trung n, Phường n
Hồ, Quận Cầu Giấy, Hà Nội
Khơng gian thị trường nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu tại thị trường Hà Nội và
các vùng phụ cận
Tập khách hàng mục tiêu: Khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân có thu
nhập trung bình tại thị trường Hà Nội và các vùng phụ cận
Sản phẩm mục tiêu: Nghiên cứu này tập trung vào sản phẩm là bảng biểu quảng
cáo, bao gồm các loại: Biển quảng cáo ốp tấm nhôm – Aluminium, Biển bạt Hiflex,
Biển hiệu led hai mặt, Biển quảng cáo chữ nổi mica
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Đề tài nghiên cứu dựa trên hai phương pháp:
Để phục vụ cho việc nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp: “Hồn thiện triển khai

chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH DHM” các thông tin được thu thập và sử
dụng thông qua hai phương pháp là: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và phương
pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã được xử lý, đã được công ty công bố và cung
cấp ra bên ngoài. Việc thu thập dữ liệu thứ cấp được lấy từ 2 nguồn chính là:


7
- Nguồn thông tin bên trong công ty: Báo cáo kết quả kinh doanh qua 3 năm
(2017 – 2019) từ phịng kế tốn, cơ cấu vốn của cơng ty năm 2017 – 2019 từ phịng kế
tốn, cơ cấu lao động từ phịng hành chính nhân sự.
- Nguồn thơng tin bên ngồi cơng ty: các tài liệu, sách báo, báo cáo kinh tế, các
số liệu báo cáo của thị trường Hà Nội trong ngành, các thông tin về kết quả kinh
doanh, giá cả một số mặt hàng của đối thủ cạnh tranh với công ty.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Trong phương pháp này tác giả sử dụng 2 phương pháp chính gồm: Phỏng vấn
chuyên gia và phát phiếu điều tra trắc nghiệm.
5.1.2.1. Phương pháp điều tra khảo sát
- Phương pháp điều tra khảo sát: được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu kỹ hơn
về hồn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH DHM cho dòng sản
phẩm bảng biểu quảng cáo tại thị trường Hà Nội. Đối tượng điều tra gồm cán bộ công
nhân viên trong công ty. Mẫu câu hỏi điều tra được thiết kế với 10 câu hỏi với nội
dung về chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty, quản trị mục tiêu ngắn hạn, chính
sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách Marketing để phục vụ cho hoạt động
triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH DHM (Nội dung của câu hỏi
phỏng vấn được đình kèm trong phụ lục).
Số lượng phiếu phát ra để điều tra là 25 phiếu, số lượng phiếu thu về 25 phiếu và
số lượng phiếu hợp lệ là 25 phiếu.
5.1.2.2. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phương pháp này được thực hiện nhằm
mục đích thu thập ý kiến của chuyên gia trong công ty về các vấn đề của hoạt động
triển khai chiến lược cạnh tranh trong công ty TNHH DHM.
Đối tượng tham gia phỏng vấn: giám đốc trong công ty.
Nội dung của phương pháp phỏng vấn chuyên gia được xây dựng với 9 câu hỏi
tập trung vào việc tìm hiểu xem mức độ thực hiện các nội dung của hoạt động triển
khai chiến lược cạnh tranh (Nội dung của câu hỏi phỏng vấn được đình kèm trong phụ
lục).
6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu nội dung đề tài khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH DHM
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty
TNHH DHM


8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh
vực này, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ
huy của bộ tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang
tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Trong kinh doanh, nguồn lực của
doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại ln biến động, trong

lúc đó, một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Từ đó nghệ thuật
điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó
khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời và phát triển theo các cách nhìn nhận
khác nhau:
Theo M. Porter ( 1996 ): Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt
trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm, bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh.
Theo Johnson & Scholes (1999): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Như vậy, có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài bản
cho những bước đi cua công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp cơng ty
định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng
một cách tập trung các nguồn lực đó một các tối ưu.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh


9
Theo Theo M. Porter ( 1996 ): Chiến lược cạnh tranh là tiến hành các hành động
tấn cơng hay phịng thủ để tạo dựng một vị thế vững chắc trong một ngành, để đối phó
thành cơng với năm yếu tố cạnh tranh và nhờ đó, có được lợi nhuận trên vốn đầu tư
vượt trội.
Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối
ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu. Chiến lược này được kết hợp với các
hành động để doanh nghiệp có thể chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút
khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường.

1.1.1.3. Khái niệm về triển khai chiến lược
Theo David A.aker ( 2005 ): Triển khai chiến lược là quá trình biến các kế hoạch
thành những hành động cụ thể và đảm bảo chắc chắn những nhiệm vụ đó được thực
hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.
Triển khai chiến lược là giai đoạn thứ hai – giai đoạn cốt lõi của quá trình quản
trị chiến lược. Nó là q trình chuyển từ ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành
các hành động cụ thể, đi từ bao quát đến chi tiết, từ tầm nhìn chung rộng lớn cho đến
ngân sách cụ thể hàng năm. Vậy triển khai chiến lược là việc hiện thực hóa những lựa
chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể. Triển khai
chiến lược đòi hỏi tiến hành, thực thi các hoạt động như xây dựng hệ thống thông tin
tốt hơn, thay đổi các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại hỗn
hợp, phát triển ngân sách tài chính, bổ sung thêm hoặc loại bớt một số thiết bị, một số
nhân viên hoặc một số bộ phận chức năng… Vì vậy triển khai chiến lược cạnh tranh
ảnh hưởng quan trọng đến phòng ban chức năng các hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2.

Các lý thuyết liên quan đến triển khai chiến lược cạnh tranh

1.1.2.1. Các yếu tố ảnh hướng đến triển khai chiến lược cạnh tranh
Mơ hình 7S được thiết kế bởi Tom Peters và Robert Waterman, những chuyên gia
tư vấn từng làm việc tại McKinsey - một công ty tư vấn của Mỹ. Mơ hình này đã được
áp dụng tại nhiều cơng ty trên tồn thế giới. Bảy chữ “S” trong mơ hình này đề cập
đến bảy nhân tố bắt đầu bằng chữ “S” trong tiếng Anh: Strategy, Structure, Systems,
Style, Staff, Skills và Shared values. Theo mơ hình này, những mối quan hệ nội bộ
giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bản và khoa học, và các nhân tố này sẽ
chèo lái doanh nghiệp đi theo cùng một hướng nhất định. Hiệu quả triển khai chiến


10
lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc

vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.

Hình 1.1: Mơ hình 7S trong thực thi chiến lược
Các yếu tố ảnh hưởng:
Chiến lược: là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh
tranh.
Cấu trúc: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quna hệ mệnh
lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống: Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng
ngày.
Phong cách: Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử
dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu
tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.
Nhân viên: Những điều mà cơng ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và
tạo cho họ những giá trị cơ bản.
Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Giá trị chia sẻ: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá
trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
1.1.2.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh
Các chiến lược cạnh tranh phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh
nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản là chi
phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với pham vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên
ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:


11
Cẫn đạo về chi phí
Giải pháp của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đạo về chi phí là kiểm sốt
tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp. Vấn đề đặt ra là làm thế
nào để doanh nghiệp sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp khơng tập trung vào

khác biệt hóa sản phẩm và không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và đưa ra
những tính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong
muốn. Doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư,
nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành nên năng lực
phân biệt, đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
cần chú trọng đến việc thiết kế cấu trúc tổ chức, vì đây là yếu tố chính tác động đến
chi phí của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ khơng có trong khi khách
hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua. Doanh nghiệp áp dụng chính sách
này cần tạo ra tính độc đáo, duy nhất của sản phẩm. Điều này đã cho phép sản phẩm
được định giá “vượt trội’. Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau.
Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết
kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có
lợi thế về khác biệt hóa nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có chi
phí rất lớn, vấn đề đặt ra là cần giám sát các khoản chi phí để giá cả sản phẩm sản xuất
ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. Khác biệt hóa, nếu đạt được, sẽ
là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình qn trong ngành vì
nó thiết lập một vị trí vững chắc. Tuy nhiên rủi ro khi theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa là khách hàng khơng đánh giá cao sự khác biệt, giá bán quá cao, chi phí tạo ra
khác biệt lớn hơn giá bán.
Chiến lược tập trung hóa
Doanh nghiệp chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại
phân khúc này doanh nghiệp sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Đối với chiến lược này, cơng ty tập trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranh chứ khơng
khai thác tồn bộ thị trường như doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí hoặc thỏa mãn một
số lớn các đoạn như doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm. Một cơng ty tập trung hóa

12
có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao trong
thực tiễn có q nhiều cơng ty quy mơ nhỏ so với công ty lớn lựa chọn chiến lược này.
Chiến lược tập trung hóa tạo ra một có hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy
khoảng trống nhu cầu cần thiết cho khách hàng.
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhận
dạng các
đặc điểm
SBU
trong
triển khai
chiến
lược cạnh
tranh

Nhận
dạng nội
dung của
chiến
lược cạnh
tranh

Quản trị
các mục
tiêu ngắn
hạn

trong
triển
khai
chiến
lược
cạnh
tranh

Triển
khai các
chính
sách kinh
doanh

Phân bổ
nguồn
lực trong
triển khai
chiến
lược cạnh
tranh

Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.2.2.1. Nhận dạng đặc điểm SBU
Các doanh nghiệp thường nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm quản trị
chung về mặt chiến lược và họ thường được phân chia các ngành kinh doanh khác
nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business
Unit – SBU) để từ đó đề ra chiến lược cho từng SBU. Một đơn vị kinh doanh chiến

lược có ba đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên
một tập hợp các ngành kinh doanh liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các
phần còn lại của doanh nghiệp. Thứ hai là một tập hợp đối thủ mạnh cạnh tranh trên
một thị trường xác định. Thứ ba, có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạt


13
định chiến lược và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm sốt hầu hết các nhân tố
ảnh hưởng tới lợi nhuận.
Đối với doanh nghiệp kinh doanh, mỗi loại có đặc điểm và cơng dụng khác nhau,
đóng góp doanh thu và tỉ lệ tiêu thụ không giống nhau. Do đó, tùy vào từng loại SBU
được chọn mà doanh nghiệp hoạch định sứ mạng kinh doanh cho phù hợp với thực
tiễn, đặc điểm tình hình kinh doanh trong hiện tại và tương lai. Một số yếu tố quan
trọng để xác định SBU: Các sản phẩm dịch vụ có thể khác biệt về cơng nghệ, cơng
dụng, khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành, theo nhãn hiệu hay tiếp
thị, khác biệt hóa theo phân đoạn khách hàng và khác biệt hóa theo phân đoạn thị
trường
1.2.2.2. Nhận dạng các nội dung của chiến lược cạnh tranh
Để triển khai chiến lược cạnh tranh thành công, doanh nghiệp cần nhận dạng các
vấn đề liên quan đến:
Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có những nhu cầu
hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động
marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế đối với đối thủ cạnh tranh và đạt được
các mục tiêu kinh doanh đã chọn. Thực chất thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
chính là khách hàng mục tiêu. Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng mà doanh
nghiệp hướng tới nhằm đáp ứng một loại nhu cầu và mong muốn của họ. Đó chính là
khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ, có khả năng và sẵn sàng chi
trả cho việc mua sản phẩm dịch vụ, đồng thời doanh nghiệp có khả năng tiếp cận giới
thiệu sản phẩm dịch vụ với họ. Việc xác định đúng khách hàng mục tiêu quyết định

đến sư thành bại của doanh nghiệp. Sau khi xác định rõ ai là những khách hàng tốt
nhất, doanh nghiêp có thể đi đến cụ thể hóa những phân khúc thị trường.
Mục tiêu chiến lược cạnh tranh
Sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh trên thị
trường. Để cạnh tranh thành công và giành được thị phần, các doanh nghiệp cần lựa
chọn một chiến lược tiếp cận phù hợp với nguồn lực của bản thân doanh nghiệp cũng
như đặc điểm thị trường, đối thủ, sản phẩm… Mục tiêu ngắn hạn hay các mục tiêu
thường niên là các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra để tổ chức triển khai các chiến
lược. Nó là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu hàng năm cho từng bộ
phận. Các mục tiêu này có thời hạn dưới một năm và là những các mốc mà các doanh


14
nghiệp phải hoàn thành để đạt được mục tiêu dài hạn. Khi xác định mục tiêu doanh
nghiệp cần dựa vào nguồn lực thực tế. Môi trường bên trong và bên ngoài, các chiến lược
mà doanh nghiêp đang theo đuổi. Xác định mục tiêu là hướng đi lâu dài cho công ty.
Lợi thế cạnh tranh
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi
là lợi thế cạnh giữa các chủ thế kinh tế ( nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người
tiêu dùng, thương nhân,…) nhằm giành lấy những vị thế để tạo nên những lợi thế
tương đối. Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược
phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi
phí sử dụng, hoặc tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo ra quyền lực thị trường. Lợi
thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi
phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp
một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, cạnh tranh là tạo
ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh địi hỏi
phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để tạo lập lợi thế cạnh tranh, một
doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ khơng

thể hoặc khó có thể đáp ứng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn
tổng qt để hình dung ra các thị trường trong tương lai và khả năng đón đầu về cấu
trúc cạnh tranh. Để có được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên
bốn phương diện: hiệu quả cao, chất lượng tốt, đổi mới nhanh chóng, đáp ứng khách
hàng vượt trội.
1.2.2.3. Quản trị mục tiêu ngắn hạn
Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn là điểm cốt lõi xác định sự thành công
hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như là nền tảng để
từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu được xác định tốt thường
tuân theo nguyên tắt SMART, tức là có các đặc tính cụ thể, đo lường được, có thể giao
cho mọi người, hiện thực và có giới hạn cụ thể về thời gian.
Mặc dù các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có thể được đề ra một cách cẩn
thận song nó khơng thể lường trước được tất cả những gì xảy ra. Hơn nữa phần lớn
thời gian và sự chú ý của các nhà quản trị là các công việc diễn ra hàng ngày và các
công việc mang tính nổi bật. Điều này có thể dẫn tới những suy nghĩ hoặc nhìn nhận
thiếu cơng bằng. Vì vậy các nhà quản trị cần phải phân bổ thời gian phù hợp để nhận


15
dạng và để phản ứng kịp thời với những sự kiện khơng nhìn thấy trước nhưng có ảnh
hưởng quan trọng tới công ty và tới các hoạt động của họ.
Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm hướng tới mục tiêu dài hạn của chiến lược
tổng thể và hội nhập có hiệu quả với chiến lược chung. Các nhà quản trị phải đảm bảo
rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh chiến
lược chung và nhằm tới mục tiêu dài hạn
1.2.2.4. Quản trị các chính sách kinh doanh
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung đưa ra những giới hạn hoặc ràng
buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Thiết lập các chính sách kinh doanh là bước cơ
bản và quan trọng nhất trong triển khai chiến lược cạnh tranh. Các chính sách này
được tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ

dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới mục tiêu của chiến lược chung. Trong
triển khai chiến lược bao gồm chính sách marketing, chính sách nhân sự và chính sách
tài chính.
A. Chính sách marketing
Chính sách marketing đầu tiên cần quan tâm là chính sách phân đoạn thị trường.
Thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của triển khai chiến lược. Chính sách phân
đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó phân chia
và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với thực thi chiến lược của doanh
nghiệp. Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực, đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành công với các doanh
nghiệp lớn nhỏ tập trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường nhất định, do đó có
thể đáp ứng khách hàng của mình một cách tốt nhất.
Tiếp đến là triển khai các yếu tố trong mơ hình marketing – mix, bao gồm 4
chính sách nổi bật: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến. Nội dung của từng chính sách
được thể hiện cụ thể:
- Chính sách sản phẩm là nền tảng cho các chính sách marketing nói chung.
Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường và đối thủ cạnh tranh, khách hàng mà công ty
đang hướng tới, năng lực của cơng ty để đưa ra chính sách sản phẩm hợp lý, thu hút
khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh
ngoài vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, công ty cũng cần quan tâm đến các
dịch vụ đi kèm với sản phẩm như: chính sách bảo hành, điều kiện thanh toán, dịch vụ


16
sau bán,… nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm đối với đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng
đến sự cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự thành công trong doanh nghiệp.
- Chính sách giá là tổng thể nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh
nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt được mục tiêu chiến lược đã xác định. Trong
mỗi thời kỳ chiến lược doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao
gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt (cao, trung bình

hay thấp), cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kỳ
sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời hạn,
phương thức thanh tốn, chính sách phân biệt giá, ...chính sách giá cả cụ thể phải gắn
với thực trạng và dự báo về cung - cầu, cạnh tranh,.. toàn bộ thị trường cũng như ở
từng thị trường bộ phận. Vì vậy khơng loại trừ trường hợp chính sách giá cả ở các thị
trường khác nhau là khác nhau.
- Chính sách phân phối bao gồm các chính sách để tổ chức mạng lưới bán hàng
cùng với việc tổ chức lực lượng bán hàng nhằm tạo ra một hệ thống phân phối tốt nhất,
thuận tiện nhất cho người tiêu dùng. Chính sách này quyết định về hệ thống mạng lưới
kênh phân phối sản phẩm dịch vụ với một hệ thống tổ chức và cơng nghệ để nhằm
điều hịa, cân đối thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng một các nhanh chóng và hợp lý
nhất.
- Chính sách truyền thơng xúc tiến là tập hợp các hoạt động có liên quan tới việc
chào hàng nhằm xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng gắn bó hơn.
Các cơng cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho phát triển chiến lược
thâm nhập thị trường bao gồm: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân, marketing
trực tiếp.
B. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng
cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục
tiêu đã xác định.Trong quá trình thực thi chiến lược cạnh tranh, chính sách đối với
người lao động có vai trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có
tính quyết định nhất. Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu
vấn đề về nhân sự không được quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát
triển kĩ năng quản trị và trình độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt


17
khuyến khích cao; sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến

lược cũng như sự phát triển và hài lòng của những người lao động. Các nội dung chính
của chính sách nhân sự:
- Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:
Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn...) như thế nào? Tuyển
nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm...) loại gì? Những nhân viên mới sẽ tiếp
cận với tổ chức như thế nào?
- Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải pháp về:
Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến. Đào tạo, nâng cao tay nghề.
- Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định
hướng gắn với các vấn đề về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong triển khai
chiến lược, chính sách nhân sự thường đề cập đến việc đãi ngộ nhân sự - gắn thành
tích với lương thưởng; hệ thống thưởng phạt hợp lý; chế độ đào tạo nhân viên phù hợp
với chiến lược đã lựa chọn. Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp các cá nhân trong
doanh nghiệp gắn bó hơn với các hoạt động của chiến lược và do đó triển khai chiến
lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Chế độ khen thưởng phải dựa trên cơ sở các mục tiêu
hàng năm. Thông thường triển khai một chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị
trường và sức cạnh tranh, do đó các quyết định về tăng lương kịp thời, thưởng nhanh
chóng, đề bạt chức vụ cho đúng người, đúng thời điểm sẽ là những chất xúc tác, có ý
nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược.
`C. Chính sách tài chính
Như dự tốn ngân sách tài chính, chính sách huy động vốn, chính sách chia lãi,
chính sách tiền mặt… có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến lược.
Ví dụ: Chính sách huy động vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến
lược địi hỏi doanh nghiệp phải dự tốn ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản
báo cáo tài chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh...
chính xác; Chỉ ra các nguồn vốn có thể huy động. Chính sách huy động vốn tốt sẽ giúp
cho thực thi chiến lược thực hiện đúng tiến độ. Việc phân tích các khoản tài chính dự
tốn cho phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ vọng của nhiều biện pháp và phương
án thực hiện chiến lược khác nhau. Hầu như các chính sách địi hỏi dự tốn tài chính
dự kiến trong vịng 3 năm mỗi khi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn vốn. Các bảng báo

18
cáo tài chính cho phép doanh nghiệp xác định được các chỉ số tài chính dự kiến trong
những điều kiện thực hiện chiến lược khác nhau.
1.2.2.5. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để
đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các nguồn
lực cụ thể bao gồm nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- cơng nghệ và các
nguồn lực vật chất khác. Thực thi thành cơng các chiến lược ln địi hỏi những thay
đổi trong việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức. Do đó việc quy hoạch kỹ lưỡng sự
thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi phải thực
hiện ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Song song với đó là phù hợp với các cấp độ
chiến lược và thống nhất với các mục tiêu chiến lược của công ty.
Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược bao gồm các nội dung sau:
Đánh giá nguồn lực
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xun của phân
tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong q
trình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực. Với mục đích đảm
bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số
lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể
dự tính được những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược. Đánh giá
tổng quát các nguồn lực, nếu thấy còn thiếu bất cứ nguồn lực nào cho việc thực hiện
chiến lược thì phải có những điều chỉnh kịp thời, để đảm bảo chất lượng các nguồn lực
và sử dụng các nguồn lực có hiệu quả. Đánh giá nguồn lực cần giải quyết 2 vấn đề:
Thứ nhất là tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán
bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực
vào thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc
phục thiếu hụt nhỏ. Thứ hai là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ nhân
viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân

cũng như mục đích tổ chức, tạo ra sáng kiến để đề ra các thay đổi thích hợp.
Điều chỉnh nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến
hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,
cần nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến


19
lược kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần thiết
trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay
đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp
cho từng chiến lược cụ thể.