fgfcfcfc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.4 MB, 28 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

Nguyễn Hồ Hữu Ngọc
Hồng Thái Đơng Phương

Phạm Ngọc Duy
Mai Xuân Tâm

Lê Hoành Sử

Nguyễn Hoàng Tường Vi

Vũ Thị Hương Nhàn
Hồ Nguyễn Phi Đạt
Hồ Nguyễn Duy Khương

Lâm Tường Huy
La Lễ Quý
Phan Trọng Quang
Nguyễn Chí Quang

Nguyễn Duy Tân

GVGD: TS. Lê Thành Long
Thuyết trình: Nhóm 3

Lớp: MBA

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

Bố cục

Tóm tắt tình huống

Phân tích tình huống

Vấn đề chiến lược

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

1.Tóm tắt tình huống

Giai đoạn 
đầu
2 năm 
đầu tiên
3 năm 
tiếp theo
2 năm 
sau

1990-1991: công suất
bán 3,000 thùng/năm

1992: mở rộng, năng suất
(12,000 thùng/năm) –
Thương hiệu “Avalance”

Cuối 1994:năng lực sản xuất
không đủ để đáp ứng nhu cầu
(cơ sở ở Denver)

12/995, nhà máy bia đầu tiên
không thuộc Colorado

được thành lập ở New York
công suất 10,000 thùng/năm.

05/1996: mở 1 nhà máy bia với
năng suất 20,000 thùng/năm; tăng
lên 36,000-60,000 thùng/năm
(loại 12 ounce)

Cuối năm 1989: Richard thành lập nhà
máy Bia Breckenridge & Pub

Hiện tại

1997: BBP mở thêm
5 nhà máy bia

Năng suất: 73,000
thùng/năm

Lịch sử hãng bia Breckenridge

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

1.Tóm tắt tình huống (tt)

Đội ngũ lãnh đạo tại BBP

2

Người sáng lập, Chủ tịch Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý - Giám đốc điều hành SX

Richard Squire Ed Cerkavnik

Giám đốc nhân sự

Dick Esser

Giám đốc kinh doanh

Cathy O’Hollearn

Chuyên gia ủ bia

Tood Usry
Dave Rumberg

Kế toán trưởng

Ron Piscitell

GĐ điều hành nhà 
hàng

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

1.Tóm tắt tình huống (tt)

Ngành cơng nghiệp Bia

3

Ngành công nghiệp bia sản 
xuất hàng loạt

Tổng sản lượng trong nước và
nhập khẩu tăng từ 196 lên 200

triệu thùng.

4 nhà sản xuất dẫn đầu chiếm
80% thị phần.

Năng suất: 1,000,000 thùng/năm

Ngành công nghiệp bia sản 
xuất hàng loạt

Tổng sản lượng trong nước và
nhập khẩu tăng từ 196 lên 200
triệu thùng.

4 nhà sản xuất dẫn đầu chiếm
80% thị phần.

Năng suất: 1,000,000 thùng/năm

Ngành công nghiệp Bia thủ 
công

Từ năm 1994-1995, DT tăng
51% và tăng thêm 26% vào năm
1996. Khơng có nhà sản xuất
nào thống trị ở phân khúc này.
Năm 1997, dự kiến chỉ tăng
trưởng chỉ còn10% trong cả năm

Ngành công nghiệp Bia thủ

công

Nhà máy bia nhỏ lẻ truyền thống

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

1.Tóm tắt tình huống (tt)

Hiệu quả hoạt động của cơng ty

4

Dịng tiền hoạt động bị âm trong
nhiều năm liên tục do chi phí sản
xuất bia, chi phí nhân viên, chi phí

khởi động và thâm nhập thị
trường…

Dòng tiền hoạt động bị âm trong
nhiều năm liên tục do chi phí sản
xuất bia, chi phí nhân viên, chi phí

khởi động và thâm nhập thị
trường…

Doanh thu từ các nhà hàng dưới
mức mong đợi trong khi chi phí lại

quá cao, dẫn tới sự thua lỗ của
công ty.

Doanh thu từ các nhà hàng dưới
mức mong đợi trong khi chi phí lại

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

2. Phân tích tình huống

1. Mơi trường bên ngồi

Chính trị -

pháp luật

Kinh tế -

xã hội

Cơng nghệ

sản xuất

Chính trị: Hoa Kỳ là quốc gia khá ổn định về chính trị

Pháp luật: Hoa Kỳ có hệ thống luật liên bang và bang chặt chẽ và
đầy đủ

Dân số 260 triệu người, thu nhập tương đối cao, 70% thế hệ X
dưới 34 tuổi chọn bia tươi (khảo sát)

Công nghệ tiên tiến: có 2 cơng nghệ sản xuất bia
- Sản xuất bia hàng loạt: đóng chai, bảo quản lâu

- Sản xuất bia tươi: nguyên chất, không chất phụ gia / bảo quản

Vùng Colorado và phía đơng Hoa Kỳ có khí hậu hàn đới,rất thuận
tiện cho cơng nghệ ủ bia tươi

Vùng Colorado và phía đơng Hoa Kỳ có khí hậu hàn đới,rất thuận
tiện cho công nghệ ủ bia tươi

Mơi trường vĩ mơ

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

2. Phân tích tình huống (tt)

2. Môi trường

ngành công

nghiệp Bia

1. Môi trường bên ngồi

1. Mơi trường bên ngồi

Đối thủ

cạnh tranh

- Các nhà sản xuất bia quy mô lớn
- Các nhà sản xuất bia thủ công khác 
- Bia nhập khẩu

Khách

hàng

- Khách hàng trẻ, thế hệ X
- Khách hàng có trình độ và thu nhập cao

Sản phẩm

thay thế

- Các loại thức uống có cồn khác, như rượu 
- Thức uống không cồn

Đối thủ

tiềm ẩn

- Các nhà sản xuất các sản phẩm thay thế
- Các nhà sản xuất bia thủ công khác
- Các nhà sản xuất bia quy mơ lớn có thể thay đổi công nghệ để tạo ra loại bia

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

2. Phân tích tình huống (tt)

1. Mơi trường bên ngồi

- Hãng bia BBP đóng vai trị quan trọng trong ngành cơng nghiệp bia 
thủ công với hơn 7 quán bia (Brewpubs) và 69 nhà phân phối, cung 
cấp bia với năng suất 73.000 thùng cho hơn 30 tiểu bang.

Vị thế cạnh tranh

3

Chưa có nhà sản xuất bia nào thống trị ở phân khúc này. Đây chính là 
cơ hội để BBP phát huy ngành công nghiệp bia thủ công của mình.

-Từ 1995 – 1996, thị phần Bia đối với Những nhà máy bia lớn và những 
nhà máy truyền thống trong khu vực (Large brewers & traditional 
regional breweries) chiếm rất cao từ 90,5% đến 91,6%

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

2. Phân tích tình huống (tt)

2. Mơi trường bên trong

-Đất đai, cơ sở hạ tầng: được đầu tư rất đáng kể. Từ năm 1989 đến 
5/1997, BBP đã có hơn 7 nhà máy bia lớn, nhỏ, nhà kho và nhiều 
thiết bị sản xuất bia với năng suất đạt 73,000 thùng/năm…

-Có nguồn vốn khá dồi dào nhờ vào đầu tư bất động sản và các 
nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư.

-Nguồn nhân lực: Mỗi nhân tố trong bộ máy tổ chức của cơng ty 
đều có năng lực riêng và đóng góp đáng kể vào hoạt động của 
công ty

-Đất đai, cơ sở hạ tầng: được đầu tư rất đáng kể. Từ năm 1989 đến
5/1997, BBP đã có hơn 7 nhà máy bia lớn, nhỏ, nhà kho và nhiều 
thiết bị sản xuất bia với năng suất đạt 73,000 thùng/năm…

-Có nguồn vốn khá dồi dào nhờ vào đầu tư bất động sản và các 
nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư.

-Nguồn nhân lực: Mỗi nhân tố trong bộ máy tổ chức của công ty
đều có năng lực riêng và đóng góp đáng kể vào hoạt động của 
công ty

Nguồn lực của cơng ty

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

2. Phân tích tình huống (tt)

Năng lực cạnh tranh

2 2. Mơi trường bên trong

2. Môi trường bên trong

- 1990-1991: 3,000 thùng/năm, tăng lên 73,000 thùng vào năm 1997.

- Kinh doanh nhà hàng, doanh thu năm 1996 là 320 tỉ USD trong đó 104 tỉ 
USD đến từ mảng dịch vụ toàn phần, tăng 5% trong năm 1996 – 1997.

- Các quán bán bia tự sản xuất là một phần nhỏ trong mảng dịch vụ tồn 
phần này, và doanh số của nó không ngừng tăng lên.

- 1990-1991: 3,000 thùng/năm, tăng lên 73,000 thùng vào năm 1997.

- Kinh doanh nhà hàng, doanh thu năm 1996 là 320 tỉ USD trong đó 104 tỉ 
USD đến từ mảng dịch vụ toàn phần, tăng 5% trong năm 1996 – 1997.

- Các quán bán bia tự sản xuất là một phần nhỏ trong mảng dịch vụ tồn 
phần này, và doanh số của nó không ngừng tăng lên.

Lợi thế cạnh tranh

3

- “Avalance” thương hiệu nổi tiếng trong cơng nghiệp sản xuất bia.
- Có chương trình bia đặc biệt theo mùa.

- Dịng sản phẩm khác biệt với trọng tâm là sự tươi mát và chất lượng 
cao.

- Năng lực chủ đạo: Sản xuất bia tươi thủ công.

- “Avalance” thương hiệu nổi tiếng trong cơng nghiệp sản xuất bia.
- Có chương trình bia đặc biệt theo mùa.

- Dịng sản phẩm khác biệt với trọng tâm là sự tươi mát và chất lượng 
cao.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

2. Phân tích tình huống (tt)

3. SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)

(1) Sản phẩm khác biệt

(2) Thương hiệu Avalance nổi tiếng trong
ngành.

(3) Ban lãnh đạo cơng ty có tầm nhìn rộng và
dày dạn kinh nghiệm trong ngành Bia

(4) Thu nhập ồn định và tăng trưởng.
(5) Xây dựng hệ thống phân phối tốt.

ĐIỂM YẾU (W)

(1) Ban lãnh đạo vẫn chưa đủ bản lĩnh để vực công

ty phát triển lên một tầm cao mới.

(2) Chưa có hoạch định cụ thể về chiến lược kinh
doanh các nhà hàng – sản xuất bia tươi

(3) Sản xuất nhỏ lẻ và phân tán. Việc phát triển các
brewpub lại thiếu kế hoạch, giao tiếp, chi tiết
và chiến lược cấp công ty.

CƠ HỘI (O)

(1) Chưa có nhà sản xuất thống trị phân khúc
ngành công nghiệp bia thủ công

(2) Kinh doanh nhà hàng - sản xuất bia vẫn còn
những khoảng trống rất lớn cho quá trình tấn
cơng và tăng trưởng

(3) Sự tiêu thụ về bia thủ công tăng mạnh

NGUY CƠ (T)

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

2. Phân tích tình huống (tt)

3. SWOT (tt)

S-O

S1,2,4O1: Phát triển mạnh 
thương hiệu theo chiến
lược tập trung

S3,4O2: Thâm nhập thị
trường kinh doanh nhà
hàng – sản xuất bia

S5O4: Gắn kết các nhà
phân phối thành 1 bộ
phận chủ lực của cơng
ty (Hội nhập phía sau)

W-O

W1O1: Phát triển phân 
khúc bia thủ công

W2O2,3: Xây dựng chiến
lược dài hạn, chú trọng
đến đối tượng khách
trẻ, có thu nhập cao.

W3O4: Hợp tác với các
kênh phân phối có sẵn
của địa phương

S-T

S1,5T3: Tập trung những

sản phẩm mang lợi thế

S2T2: Giữ lượng khách
hàng hiện có, và thu hút
khách hàng tiềm năng
(trẻ, thu nhập cao)

S3T1: Công ty cần ban
hành qui định phù hợp
với Luật lệ từng tiểu

W-T

W1T1: Thuê chuyên gia
am hiểu rõ pháp luật,
tăng cường khả năng
xâm nhập thị trường
mới

W2,3T2,3: Cần thuê CEO
điều hành về lĩnh vực
nhà hàng –sản xuất bia
tươi, tăng hiệu quả sử

Chiến

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

3. Vấn đề

Vấn đề dài hạn

-Đường hướng phát

triển công ty chưa
được định hình

-Sử dụng tài sản
không hiệu quả

-Hệ thống quản lý
chưa có đủ năng lực

Vấn đề ngắn hạn

-Vấn đề về kinh
doanh mảng nhà
hàng bia tươi

-Vấn đề về tài
chính

Vấn đề

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

4. Giải pháp

MỤC TIÊU

CHIẾN LƯỢC

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng chiến lược công ty

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

4. Giải pháp (tt)

1. MỤC TIÊU

 Về thương hiệu: Đứng đầu thị trường bia thủ cơng
 Về thị phần:

•Đứng đầu trong ngành thị trường bia thủ cơng

•Tăng trưởng thị phần nhanh trong ngành công nghiệp bia (chiến đấu với 4 đại gia)

 Về sản xuất: Kết hợp được hai mảng kinh doanh của công ty (nhà máy sản xuất và nhà

hàng bia tươi) lại với nhau nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho tổng cơng ty từ đó cơng ty
phát triển bền vững cả hai mảng kinh doanh.

 Về hệ thống quản lý công ty: Xây dựng được một hệ thống quản lý cơng ty nhằm:

•Quản lý hiệu quả các nguồn lực.

•Phục vụ thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng.
•Phù hợp với mơi trường kinh doanh.

Xây dựng chiến lược công ty

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

4. Giải pháp (tt)

2. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY



Chiến lược cạnh tranh:



Đối tương khách hàng



Năng lực khác biệt



Chiến lược nhằm tăng cường và bảo vệ lợi thế cạnh

tranh



Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước (

S5O4

)



Đối tác chiến lược, hợp tác chiến lược (

S3,4O2

)

Xây dựng chiến lược công ty

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược

2

Nhằm thực hiện mục 
tiêu ngắn hạn

-Giải quyết vấn đề về
kinh doanh mảng nhà
hàng bia tươi

-Giải quyết vấn đề về tài
chính

-Giải quyết vấn đề về
nhân sự

Triển khai

chiến lược

Nhằm thực hiện mục 
tiêu dài hạn

-Chiến thuật chức năng

-Phân phối nguồn lực

-Cấu trúc tổ chức

-Kế hoạch ngân sách

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

Vấn đề về tài chính

Kinh doanh mảng nhà 
hàng bia tươi

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược (tt)

2

Mục

tiêu 
ngắn

hạn

Mục 
tiêu 
ngắn

hạn

Bố trí khơng gian, trang trí nội thất

Tiêu chí chọn CEO
Đóng cửa những nhà máy hoạt

động khơng hiệu quả
Sử dụng kế tốn quản trị
Phát triển hệ thống phân phối

Xem xét lại hệ thống nhân sự của
tồn cơng ty

Vấn đề về nhân sự

Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến
lược mới

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược (tt)

2 

Vấn đề về nhân sự:

 Tiêu chí chọn CEO

– Có khả năng hoạch định chiến lược dài hạn, triển khai chiến lược và kiểm sốt nó tốt.
– Có khả năng hiểu rộng về các mảng: tài chính, quản trị, quản lý, sản xuất, cung cấp dịch

vụ, franchise, logistic, kế toán quản trị, sales, marketing.

– Có năng lực lãnh đạo (leadership) tốt
– Đam mê sản phẩm của công ty.

 Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mới

– Ed Crekovnik - Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý, Giám đốc điều hành sản xuất 
– Dave Runberg - Kế toán trưởng

– Ron Piscitelli - Giám đốc điều hành nhà hàng

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược (tt)

2

CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG

 Các hoạt động đầu ra (các hoạt động tiếp nhận, lưu kho,
đóng gói, phân phối)

 Tăng cường hệ thống phân phối lên.

 Phát triển mối quan hệ đối với hệ thống phân phối
 Khi hoạch định việc mở nhà máy hay nhà hàng tại

một nơi nào đó, cần phải nghiên cứu kỹ đặc điểm thị
trường ở đó

 Tiếp và bán hàng

 Quản trị nguồn nhân lực

 Với mỗi vị trí trong công ty

 Chế độ lương bổng, khen thưởng, phạt

 Tạo điều kiện cho nhân viên mọi cấp đều có quyền

lên tiếng, có quyền đề xuất ý nghĩ sáng tạo, cải tiến
của mình.

 Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận, các phòng

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

4. Giải pháp (tt)



Phân phối nguồn lực

 Xác định các ưu tiên trong phân phối nguồn lực

– Trong thời gian này, cần tập trung nguồn lực vào giải quyết các vấn đề ngắn hạn.

– Sau khi vấn đề ngắn hạn được giải quyết ổn, công ty cần tập trung vào việc:

» Marketing cho thương hiệu

» Khai thác hiệu quả chuỗi nhà hàng

» Xây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm từ nhà máy hiện tại

– Sau khi phát triển được thị trường tốt, công ty cần tập trung nguồn lực vào việc:

» Phát triển công nghệ

» Xây dựng thêm nhà máy có hoạch định chính xác với cơng suất phù hợp, phục vụ
chủ yếu cho khách hàng địa phương

» Xây dựng chuỗi nhà hàng, thiết lập những giá trị không đổi, đặc trưng nhất của nhà
hàng mình và thực hiện franchise

Triển khai chiến lược (tt)

2

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược (tt)

2 

Cấu trúc tổ chức



Đối với công ty mẹ: sẽ thực hiện công việc

Marketing chung cho thương hiệu, hoạch định
kế hoạch mua nguyên liệu, bán hàng, phát triển
sản xuất, cơng nghệ cho tồn bộ hệ thống cơng
ty.



Đối với cơng ty con sản xuất bia đóng chai:

chia khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ
vai trò về: sản xuất, phân phối, marketing địa
phương, tài chính cơng ty con.



Đối với cơng ty con nhà hàng bia tươi: chia

khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ vai
trò về: thu mua nguyên liệu, vận hành, bán
hàng, dịch vụ, marketing địa phương, tài
chính.

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

4. Giải pháp (tt)

Triển khai chiến lược (tt)

2 

Kế hoạch ngân sách



Chính sách và các hệ thống hỗ trợ



Lập ra quy trình thực hiện những cơng việc đó trước

. Mục tiêu là để:

–

Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cách

–

Tạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận có liên quan

–

Quy định trách nhiệm rõ ràng

–

Đảm bảo quyết định nhanh chóng

–

Kiểm sốt các hoạt động

–

Cơ sở cho quyết định thưởng – phạt



Leadership

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

4. Giải pháp (tt)

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

3 

Khi xem xét lại những cơ sở của chiến lược

Về cơng ty mình

Về đối thủ



Khi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

Chỉ số thị trường: thị phần, doanh số bán, tỉ lệ chi phí 
MKT/ doanh số, thái độ khách hàng, hiệu quả các hoạt
động nhằm củng cố, phát triển thị phần,…

Chỉ số nguồn nhân lực: kết quả sản xuất, mức độ ổn định 
công việc của nhân viên (nghỉ việc, đi muộn, số lần xảy ra
sự cố,…), thái độ và nhận thức của họ trong công việc,…
Chỉ số đánh giá kết quả sản xuất: giá thành phẩm, tỉ lệ 
phế phẩm, năng suất, sản lượng, …

Chỉ số tài chính: khả năng thanh tốn, địn cân nợ, dịng 
tiền các hoạt động, tỷ lệ tăng trưởng,…



Khi xác định nguyên nhân sai lệch

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

Bài học kinh nghiệm

Có hoạch định chiến lược rõ ràng, xác định được “tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt 
lõi” của cơng ty và lái mọi hành động của cơng ty mình xoay quanh những điều đó.

Cấu trúc tổ chức cơng ty được hình thành một cách hệ thống, xác định

Xem xét, đánh giá mơi trường bên ngồi để xác định những cơ hội, nguy cơ đối với sự phát triển của cơng ty mình tại địa phương.

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

5. Thảo luận

Your Concept

ĐÁP

GÓP

Ý

CHIA

SẺ

HỎI

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28></div>

fgfcfcfc

<b>QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC</b>

<b>Bố cục</b>

<b>Tóm tắt tình huống </b>

<b> Phân tích tình huống</b>

<b> Vấn đề chiến lược</b>

<b>1.Tóm tắt tình huống</b>

<b>1.Tóm tắt tình huống (tt)</b>

2

<b>1.Tóm tắt tình huống (tt)</b>

3

<b>1.Tóm tắt tình huống (tt)</b>

4

<b>2. Phân tích tình huống</b>

<b>1. Mơi trường bên ngồi</b>

<b>1. Mơi trường bên ngồi</b>

<b>Mơi trường vĩ mơ</b>

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>2. Môi trường </b>

<b>ngành công </b>

<b>nghiệp Bia</b>

<b>1. Môi trường bên ngồi</b>

<b>1. Mơi trường bên ngồi</b>

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>1. Mơi trường bên ngồi</b>

<b>1. Mơi trường bên ngồi</b>

<b>Vị thế cạnh tranh</b>

3

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>2. Mơi trường bên trong</b>

<b>2. Mơi trường bên trong</b>

<b>Nguồn lực của cơng ty </b>

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>Năng lực cạnh tranh</b>

2

<b>2. Mơi trường bên trong</b>

<b>2. Môi trường bên trong</b>

<b>Lợi thế cạnh tranh</b>

<b>3</b>

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>3. SWOT</b>

<b>3. SWOT</b>

<b>2. Phân tích tình huống (tt)</b>

<b>3. SWOT (tt)</b>

<b>3. SWOT (tt)</b>

<b> S-O</b>

<b> W-O</b>

<b>S-T</b>

<b>W-T</b>

Chiến

<b>3. Vấn đề</b>

<b>Vấn đề dài hạn</b>

<b>Vấn đề </b>

<b>4. Giải pháp</b>

<b>4. Giải pháp (tt)</b>

<b>1. MỤC TIÊU</b>

<b>4. Giải pháp (tt)</b>

2. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY



<b><sub>Chiến lược cạnh tranh: </sub></b>



Đối tương khách hàng



Năng lực khác biệt



<b><sub>Chiến lược nhằm tăng cường và bảo vệ lợi thế cạnh </sub></b>

<b>tranh</b>



Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước (

<b>S5O4</b>

)



Đối tác chiến lược, hợp tác chiến lược (

<b>S3,4O2</b>

)

<b>4. Giải pháp (tt)</b>

2

<b>Triển khai </b>

<b>chiến lược</b>

<b>4. Giải pháp (tt)</b>