Nghiên cứu giải pháp nhằm đảm bảo nhân lực cho chiến lợc kinh doanh của xí nghiệp khai thác dầu khí liên doanh dầu khí vietsovpetro sau khi kết thúc hiệp định liên chính phủ việt nga
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.24 MB, 120 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
---------------------------------------
ĐINH THÚY QUỲNH
NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO NHÂN LỰC
CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ - LIÊN DOANH DẦU KHÍ
“VIETSOVPETRO” SAU KHI KẾT THÚC HIỆP ĐỊNH
LIÊN CHÍNH PHỦ VIỆT - NGA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hà Nội - 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
---------------------------------------
ĐINH THÚY QUỲNH
NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO NHÂN LỰC
CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ - LIÊN DOANH DẦU KHÍ
“VIETSOVPETRO” SAU KHI KẾT THÚC HIỆP ĐỊNH
LIÊN CHÍNH PHỦ VIỆT - NGA
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
Mã số: 60.31.09
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS ĐỖ HỮU TÙNG
Hà Nội, 2007
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả
ĐINH THÚY QUỲNH
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Đỗ Hữu Tùng đã tận tình hướng dẫn
tơi trong việc thực hiện, hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tơi xin chân thành cám ơn Ban chủ nhiệm Khoa sau Đại học, Khoa
Kinh tế QTKD cùng các Thầy, Cô giáo trong khoa đã giúp đỡ, truyền đạt kiến
thức để tơi hồn thành khố học.
Tơi xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo XN Khai thác DK, Viện
NIPI-VSP cùng các Phòng ban Bộ máy Điều hành - VSP đã hỗ trợ, cung cấp
thông tin và các số liệu quý giá để giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin gửi đến các Thầy, Cơ, các đồng nghiệp cùng gia đình lời chúc sức
khoẻ và lời chào trân trọng!
Tác giả
ĐINH THUÝ QUỲNH
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU
Chương 1- TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ........................................................ 1
1.1. Tổng quan về nhân lực ............................................................................. 1
1.1.1. Nhu cầu - động cơ thúc đẩy con người hoạt động ................................. 2
1.1.2. Mối quan hệ biện chứng giữa nhu cầu cá nhân và nhu cầu tập thể ......... 5
1.2. Khái niệm, nguyên lý và nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực ..... 7
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực .............................................................. 7
1.2.2. Những nguyên lý cơ bản về quản trị nhân sự và tổ chức bộ máy ........... 7
1.2.2.1. Một số lý thuyết cơ sở của quản trị nhân sự ........................................ 7
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức và ảnh hưởng của nó tới cơng tác quản trị nhân lực......... 14
1.2.3. Một số nội dung cơ bản của quản trị nhân lực...................................... 20
Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
XN KHAI THÁC DK ................................................................................... 32
2.1. Giới thiệu chung về XNLD Vietsovpetro ............................................... 32
2.2. Quá trình hình thành và phát triển của XNKT ........................................ 35
2.2.1. Cơ cấu tổ chức lao động tại XNKT...................................................... 36
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc XNKT ..................... 37
2.3. Đặc trưng kinh tế kỹ thuật, công nghệ và tình hình sản xuất kinh
doanh của XNKT .......................................................................................... 42
2.3.1. Công nghệ sản xuất ............................................................................. 42
2.3.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của XNKT ........................................... 46
2.4. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực của XNKT .................... 48
2.4.1. Phân tích, đánh giá hiện trạng cơ cấu tổ chức ...................................... 48
2.4.2. Phân tích thực trạng quá trình tuyển dụng lao động ............................. 51
2.4.3. Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và quy hoạch cán bộ.................. 52
2.4.4. Phân tích thực hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần ................. 55
2.5. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của XNKT sau
khi kết thúc Hiệp định liên Chính phủ Việt Nga ............................................ 62
2.5.1. Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh ............................................. 62
2.5.2. Nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh doanh của XNKT sau khi kết
thúc Hiệp định liên Chính phủ Việt Nga vào năm 2010................................. 67
2.5.2.1. Mơ hình XNKT sau năm 2010 .......................................................... 67
2.5.2.2. Xác định nhu cầu nhân lực của XNKT sau năm 2010. ...................... 68
Chương 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO NHÂN LỰC CHO
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XNKT SAU KHI KẾT THÚC HIỆP
ĐỊNH LIÊN CHÍNH PHỦ VIỆT - NGA. ...................................................... 79
3.1. Giải pháp tạo nguồn ............................................................................... 79
3.2. Giải pháp khuyến khích tăng NSLĐ và hiệu quả công việc .................... 82
3.3. Giải pháp tạo động lực lao động ............................................................. 88
3.4. Giải pháp hợp lý hóa cơ cấu sản xuất ..................................................... 89
3.5. Giải pháp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực............................................... 92
3.6. Giải pháp kiểm soát năng lực nguồn nhân lực ........................................ 98
3.7. Giải pháp kinh tế .................................................................................... 99
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC KÝ HIỆU VÀ VIẾT TẮT
(Thường dùng trong XN Khai thác DK – LDDK “Vietsovpetro”)
-
BK
: Block of Conducters - Giàn khoan nhẹ.
-
BMĐH
: Bộ máy điều hành.
-
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên.
-
CMSP
: Giàn cố định trung tâm.
-
CTB
: Cơng trình biển.
-
CTK
: Cụm giàn công nghệ trung tâm.
-
FSO
: Floating Storage & Offloading - Tàu chứa dầu.
-
HĐLĐ
: Hợp đồng lao động.
-
MSP
: Marine Stationary Platform - Giàn cố định.
-
NSLĐ
: Năng suất lao động.
-
PETROVIETNAM : Tổng cơng ty dầu mỏ và khí đốt Việt Nam.
-
XNLD
: Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro.
-
XNKT
: Xí nghiệp Khai thác dầu khí.
-
XHCN
: Xã hội chủ nghĩa.
-
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn.
-
VSP
: Joint venture “Vietsovpetro” - Xí nghiệp liên
doanh Vietsovpetro.
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1
Lý thuyết 2 yếu tố của Herberg
Bảng 2.1
Đặc tính lý hóa của dầu các mỏ Bạch Hổ và Rồng.
Bảng 2.2
Sản lượng khai thác dầu của XNKT giai đoạn 2002-2006.
Bảng 2.3
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của XNKT giai đoạn 2003-2006.
Bảng 2.4
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của XNKT so với doanh
nghiệp cùng ngành và khu vực trong năm 2006.
Bảng 2.5
Cơ cấu nhân lực của XNKT theo độ tuổi.
Bảng 2.6
Biến động nhân lực theo trình độ của XNKT giai đoạn 2002-2006
Bảng 2.7
Biến động năng suất lao động và tiền lương bình quân giai đoạn
2002-2006.
Bảng 2.8
So sánh mức lương giữa các công ty dầu.
Bảng 2.9
So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu.
Bảng 2.10 Nhu cầu nhân lực cho hoạt động SXKD trên các CTB hiện tại của
XNKT sau năm 2010.
Bảng 2.11 Nhu cầu nhân lực của xưởng ĐL-TĐH sau năm 2010.
Bảng 2.12 Nhu cầu nhân lực cho các cơng trình mới của XNKT sau năm
2010.
Bảng 2.13 Nhu cầu nhân lực cho hoạt động dịch vụ kỹ thuật và dự án của
XNKT sau năm 2010.
Bảng 2.14 Biến động nhân lực của XNKT giai đoạn 2003-2006.
Bảng 3.1
Bảng hệ số lương cho các CTB (giai đoạn 2006-2010).
Bảng 3.2
Bảng hệ số lương cho các CTB (giai đoạn sau năm 2010).
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Các động cơ chi phối họat động của con người.
Hình 1.2 Cơ chế thúc đẩy.
Hình 1.3 Hệ thống phân cấp nhu cầu của A. Maslow.
Hình 1.4 Tiến trình xây dựng tiêu chuẩn chức danh, cấp bậc kỹ thuật cơng việc.
Hình 1.5 Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực.
Hình 1.6 Tiến trình họach định nhân lực.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý XN Khai thác DK.
Hình 2.2 Sơ đồ cơng nghệ giàn RP-1.
Hình 2.3 Biến động giá dầu thơ giai đoạn 2001-2006.
Hình 2.4 Biến động lực lượng lao động giai đoạn 2002-2006
Hình 2.5 Quy trình tuyển dụng CBCNV của XNLD trước năm 1990
Hình 2.6 Sản lượng dầu khai thác giai đọan 2006-2010
Hình 2.7 Sản lượng dầu khai thác giai đọan 2011-2020
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động thăm dị và khai thác dầu khí ở Việt Nam, XNLD
“Vietsovpetro” đã có bề dầy kinh nghiệm và là cánh chim đầu đàn. Trong gần
25 năm qua kể từ ngày thành lập đến nay XNLD đã khai thác được trên 150
triệu tấn dầu và đã góp hàng chục tỷ đơ la Mỹ vào ngân sách quốc gia. Trong
những thành tựu đó có một phần đóng góp khơng nhỏ của XN Khai thác DK,
đơn vị chủ lực của XNLD, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, Việt Nam với
nguồn tiềm năng dầu khí dồi dào đang thu hút khá nhiều nhà đầu tư nước
ngồi vào thăm dị, tìm kiếm, khai thác và chế biến dầu khí. Đi đơi với thu hút
đầu tư nước ngồi là sự chuyển giao cơng nghệ và kỹ thuật mới.
Cũng giống như các doanh nghiệp Nhà nước khác, tuy đã chuyển qua
kinh tế thị trường, nhưng do thời gian dài làm việc với các nước XHCN và cơ
chế bao cấp, XNLD “Vietsovpetro” nói chung và XN Khai thác DK nói riêng
đã bộc lộ nhiều yếu điểm khi chuyển sang nền kinh tế thị trường. Đặc biệt,
sau năm 2010, Hiệp định liên Chính phủ giữa Việt Nam và CHLB Nga về
hoạt động của XNLD “Vietsovpetro” sẽ kết thúc, sản lượng dầu khai thác sẽ
sụt giảm mạnh từ 9,6 triệu tấn năm 2006 xuống 4,8 triệu tấn vào năm 2010.
Thêm vào đó là các thách thức mới khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại
thế giới (WTO) và sự cạnh tranh giữa các cơng ty dầu khí trong và ngồi
nước trong việc thu hút nhân lực có tay nghề cao. Việc các cơng ty dầu khí
nước ngồi liên tục chào mời các chun gia dầu khí có tay nghề cao với mức
lương cao gấp 2, 3 lần mức lương hiện nay của XNLD “Vietsovpetro” đã dẫn
đến hiện tượng “Chảy máu chất xám” ngày càng trầm trọng và gây thiệt hại
đáng kể cho XNLD. Sự thiếu hụt các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực dầu khí
luôn là vấn đề mà lãnh đạo XN Khai thác DK quan tâm và tìm mọi biện pháp
để khắc phục tình trạng này.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào tăng thu nhập và phúc lợi cho CBCNV để
họ gắn bó với xí nghiệp, từ đó đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của xí nghiệp ln thường xuyên, liên tục và có hiệu quả cao. Muốn
vậy, XNLD “Vietsovpetro” nói chung và XN Khai thác DK nói riêng cần tìm
ra các giải pháp nhằm duy trì và đảm bảo nhân lực cho chiến lược sản xuất
kinh doanh của mình trong quá trình hội nhập, đảm bảo doanh thu và ổn định
cuộc sống cho CBCNV.
Là một cán bộ của XN Khai thác DK, tôi mong muốn đem những kiến
thức mà thầy cô của Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học Mỏ
Địa chất Hà Nội truyền đạt áp dụng vào xí nghiệp. Vì thế, tơi xin chọn đề tài:
“NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO NHÂN LỰC CHO CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ - LIÊN
DOANH DẦU KHÍ VIETSOVPETRO SAU KHI KẾT THÚC HIỆP ĐỊNH
LIÊN CHÍNH PHỦ VIỆT-NGA” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nêu lên được sự cần thiết phải xây dựng chiến lược về nhân lực của XN
Khai thác DK sau khi kết thúc Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nga vào
năm 2010 thơng qua việc phân tích tình hình nhân lực hiện tại và định
hướng phát triển của XN Khai thác DK sau năm 2010.
- Chứng minh được vấn đề đảm bảo nhân lực cho chiến lược sản xuất
kinh doanh sau năm 2010 là vấn đề cấp thiết, mang tính chất sống còn
của XN Khai thác DK khi sản lượng dầu khai thác giảm sút và nguồn
thu từ hoạt động bán dầu không dồi dào như hiện nay.
- Xác định nhu cầu, đưa ra một số giải pháp nhằm sử dụng tối đa nhân
lực, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh của XN Khai thác DK sau năm
khi kết thúc Hiệp định liên Chính phủ Việt - Nga vào năm 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Xuất phát từ định hướng phát triển của XNLD “Vietsovpetro” tại kỳ
họp Hội đồng thứ XXXII về việc hoán cải các giàn cố định và gia tăng dịch
vụ kỹ thuật sau 2010, đề tài chọn nhóm nhân lực của các giàn khai thác cố
định đang họat động tại mỏ Bạch Hổ và Rồng và nhóm nhân lực cho hoạt
động dịch vụ kỹ thuật, kết nối mỏ làm đối tượng nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu, đánh giá chất
lượng, số lượng nhân lực hiện có, cùng các chính sách nhân lực liên quan.
Trên cơ sở đó, cân đối với nhu cầu nhân lực của XN Khai thác DK sau năm
2010 để có giải pháp hợp lý trong việc sử dụng hiệu quả lao động tại xí
nghiệp.
4. Nội dung nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực; các phương pháp áp
dụng trong quản trị nhân lực.
- Nghiên cứu cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nhân lực tại XN Khai
thác DK từ đó lựa chọn phương pháp phù hợp.
- Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đưa ra một số giải pháp
nhằm đảm bảo nhân lực cho chiến lược sản xuất kinh doanh của XN
Khai thác DK sau khi kết thúc Hiệp định liên Chính phủ Việt Nga.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Các phương pháp sử dụng để phân tích, đánh giá:
- Phương pháp phân tích thống kê.
- Phương pháp đồ thị, bảng biểu.
- Phương pháp chuyên gia.
- Phương pháp so sánh ...
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: luận văn đã hệ thống hóa, khái quát những vấn đề cơ bản
trong công tác quản trị nhân lực như: khái niệm, nguyên lý, nội dung cơ bản
của công tác quản trị nhân lực; Cơ cấu tổ chức, mục tiêu chiến lược và ảnh
hưởng của nó đến cơng tác quản trị nhân lực. Đồng thời làm sáng tỏ các lý
luận nêu trên bằng thực tiễn hoạt động sản xuất tại XN Khai thác DK.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: đưa ra các giải pháp và chính sách nhân lực
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có, vừa đảm bảo duy trì tốt các hoạt
động SXKD hiện có, vừa mở rộng các hoạt động bên ngồi XNLD để tăng
thêm doanh thu cho XNKT, bù đắp thiếu hụt do giảm sản lượng khai thác
dầu, đảm bảo công ăn, việc làm và thu nhập của CBCNV.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Tổng quan về nhân lực và quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị
trường.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của XN Khai thác DK
Chương 3: Một số giải pháp nhằm đảm bảo nhân lực cho chiến lược sản
xuất kinh doanh của XN Khai thác DK sau khi kết thúc Hiệp
định liên Chính phủ Việt - Nga.
Cụm giàn CNTT-2 tại mỏ Bạch Hổ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung (2005), Quản lý nguồn nhân sự, NXB Thống kê, TP HCM.
2. Phạm Minh (biên dịch) (2005), Phương pháp quản lý tài chính và nhân sự,
NXB Lao động - Xã hội.
3. Nguyễn Đức Thành (2000), Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà Nội.
4. Nguyễn Đức Thành (2000), Tổ chức sản xuất và tổ chức lao động,Hà Nội.
5. Nguyễn Văn Tài (2007), Tái cơ cấu doanh nghiệp, Phịng Thương mại và
cơng nghiệp Việt Nam.
6. Tổng Cơng ty dầu khí Việt Nam (2006), Báo cáo tổng kết 5 năm (20012005) và định hướng phát triển của Tổng Cơng ty dầu khí Việt Nam cho
giai đoạn (2006-2020), Hà Nội.
7. XNLD Vietsovpetro (2006), Báo cáo trạng thái khai thác Mỏ Bạch Hổ,
Rồng và định hướng phát triển chúng phục vụ cho hoạch định hợp tác với
LB Nga trong khuôn khổ XNLD Vietsovpetro sau năm 2010, Viện nghiên
cứu khoa học VSP, Vũng Tàu.
8. XNLD Vietsovpetro (2006), Báo cáo thường niên của XNLD từ 20022006, Vũng Tàu.
9. XN Khai thác DK (2006), Báo cáo tài chính của XN Khai thác từ 20022006, Vũng Tàu.
10. XN Khai thác DK (2006), Báo cáo nhân lực của XN Khai thác từ 20022006, Vũng Tàu.
11. XN Khai thác DK (2006), Báo cáo thực hiện dự tốn chi phí của XN
Khai thác từ 2002-2006, Vũng Tàu.
12. XNLD “Vietsovpetro” (2003), Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ của
XNLD Vietsovpetro, Vũng Tàu.
13. XN Khai thác DK (2006), Báo cáo sản xuất của XN Khai thác DK từ
2002-2006, Vũng Tàu.
14. XNLD Vietsovpetro (2006), Báo cáo tổng kết 5 năm (2001-2005) và
chiến lược phát triển của XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2006-2010, Vũng
Tàu.
15. XNLD Vietsovpetro (2006), Quy chế nhân viên XNLDD Vietsovpetro,
Phòng Luật, Vũng Tàu.
1
Chương 1 - TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1. Tổng quan về nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người lao động gồm thể lực và trí lực.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh
nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần
nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao
động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp.
Sức mạnh đó được hợp thành từ sức mạnh của các loại lao động và khả năng
lao động của từng người. Khả năng lao động của một con người là khả năng
đảm nhiệm, thực hiện, hồn thành cơng việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức
khỏe (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trình độ (kiến thức và kỹ năng,
kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị trường, nhân lực
của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành từ các loại khả năng lao động của
những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại khả
năng lao động cần phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Chất lượng nhân
lực của doanh nghiệp phải tăng đồng bộ để đảm bảo việc làm, đảm bảo tài
chính, đảm bảo cơng nghệ, đảm bảo vật tư và tổ chức sản xuất…
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về
lượng, về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động mà doanh nghiệp thu hút,
huy động được (đang có). Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của
bất kỳ quá trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực
của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn
của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản
2
phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh
nghiệp. Điều đó hồn tồn được khẳng định bởi tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người. Con
người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh để quyết
định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh, sản phẩm-khách hàng với
chất lượng và số lượng xác định. Con người sáng tạo, chuyển giao cơng nghệ,
vận hành máy móc, thiết bị và khơng ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc,
thiết bị. Con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và
tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong doanh
nghiệp, chúng ta cần thiết phải hiểu được hành vi của con người, không
những để xác định được nguyên nhân gây ra hành vi trước đó mà trong một
chừng mực nào đó dự đoán những thay đổi nhằm định hướng, điều chỉnh các
hành vi sau này.
1.1.1. Nhu cầu - động cơ thúc đẩy con người hoạt động
Có nhiều cách hiểu về nhu cầu song chung quy lại nhu cầu nói chung
được hiểu là một phạm trù khách quan biểu thị sự mong muốn hay khát vọng
tiêu dùng, sử dụng hoặc thưởng thức.
Mác và Ăngghen đã chỉ ra rằng, cùng với sự phát triển của khoa học và
xã hội, con người ngày càng trở lên văn minh hơn, nhưng dù văn minh đến
mức nào thì con người vẫn thuộc về giới tự nhiên, vẫn là những sinh vật với
những bản năng vốn có. Vì vậy, mọi hoạt động của con người về thực chất,
đầu tiên cũng là nhằm đáp ứng những nhu cầu bản năng, nhu cầu sinh vật.
Tuy nhiên, con người không chỉ có những nhu cầu “nguyên thủy”, bản năng
như vậy. Trong mọi thời điểm con người ln có một loạt nhu cầu đòi hỏi
được thỏa mãn như: nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
an tồn... Chính những nhu cầu này đã hướng dẫn những hành vi của con
3
người, thúc đẩy họ hoạt động để thỏa mãn chúng. Rõ ràng ở đây hệ thống các
nhu cầu đã đóng vai trò động cơ thúc đẩy hành vi con người tìm ra những
cách thức hoạt động phù hợp để thỏa mãn chúng. Cùng một lúc con người
không thể thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của mình, mà các nhu cầu này
luôn cạnh tranh hành vi của họ và trong nhiều trường hợp chúng trái ngược
nhau, triệt tiêu nhau. Vậy nhu cầu nào trong vô số các nhu cầu đó sẽ là quyết
định hành vi của họ để dẫn đến những hành động nhằm cố gắng được thỏa
mãn. Minh họa ở hình 1.1 cho ta thấy nhu cầu 3 - nhu cầu mạnh nhất tại một
thời điểm sẽ dẫn tới hành động. Ở đây rút ra một kết luận hết sức quan trọng
đối với người làm công tác quản trị là tại từng thời điểm cụ thể việc hiểu rõ
nhu cầu hay động cơ chính của người lao động để từ đó khuyến khích hay
ngăn ngừa các hoạt động tiếp theo của họ mang tính chất rất quyết định đối
Sức mạnh động cơ
với cơng tác quản lý.
1
2
3
4
5
Hình 1.1. Các động cơ chi phối hoạt động của con người
Chúng ta xem xét cơ chế của việc các nhu cầu được thỏa mãn như thế
nào? Tại một thời điểm, một nhu cầu mạnh nhất sẽ trở thành động cơ thúc đẩy
hành vi của con người dẫn đến những hành động hướng đích nhằm thỏa mãn
nhu cầu đó. Việc thỏa mãn nhu cầu thơng qua hành động thực hiện mục đích
làm cho cường độ của nhu cầu giảm xuống và như vậy nhu cầu được thỏa
mãn sẽ khơng cịn là động cơ thúc đẩy hành vi của con người nữa, mà thay
4
thế vào đó là những nhu cầu khác đang trở nên căng thẳng hơn. Ở đây có hai
khái niệm quan trọng là hành động hướng đích và hành động thực hiện mục
đích. Hành động hướng đích là hành vi hướng vào việc đạt tới mục đích cịn
hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Đối với nhà
quản trị thì việc khác biệt quan trọng giữa hai loại hành động này là ảnh
hưởng của chúng tới cường độ của nhu cầu. Trong hành động hướng đích,
cường độ của nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi
hành vi thực hiện mục đích đạt được hoặc thất bại. Trong thực tế, việc phấn
đấu đạt mục đích nào đó ln bị những lực cản khác nhau làm cho việc đạt
được mục đích trở lên khó khăn. Nếu mọi hành vi cố gắng đều bị thất bại thì
đến một giới hạn nào đó cường độ của nhu cầu đối với mục đích đó sẽ suy
giảm cho tới khi khơng cịn đủ mạnh để trở thành động cơ chính hướng dẫn
hành vi nữa. Lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu. Trong khi đó, hành động thực
hiện mục đích bắt đầu làm cho cường độ nhu cầu giảm xuống và tới một mức
độ thỏa mãn nào đó, nhu cầu chính sẽ khơng cịn là động lực ảnh hưởng tới
hành vi của con người. Như vậy trong cả hai trường hợp tất yếu sẽ dẫn đến
việc thay đổi nhu cầu (động cơ) chính.
Hành động
hướng đích
Động cơ
Hành vi
Mục đích
Hành động thực
hiện mục đích.
Hình 1.2. Cơ chế thúc đẩy.
Hình 1.2 cho ta thấy hoạt động của cơ chế thúc đẩy. Động cơ mạnh
nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là
5
hành động thực hiện mục đích. Vì khơng thể đạt được tất cả các mục đích nên
khơng phải lúc nào con người cũng đạt được hành động thực hiện mục đích,
dù có động cơ mạnh. Vì vậy, trong hình 1.2 hành động thực hiện mục đích
được bao bằng những vạch đứt quãng. Như vậy, đối với người quản trị viên,
việc tạo điều kiện để CBCNV có thể thực hiện một cách hài hịa và liên tục cả
hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích sẽ dẫn đến các hành
vi thích hợp và có hiệu quả hơn của CBCNV. Tuy nhiên, quá trình diễn ra
giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ này
là một sự thách thức liên tục đối với người quản lý. Khi người lao động tăng
khả năng để đạt mục đích, cấp trên phải đánh giá lại và tạo ra cơ hội tăng
trưởng và phát triển.
1.1.2. Mối quan hệ biện chứng giữa nhu cầu cá nhân và nhu cầu tập thể
Ở trên chúng ta đã xem xét nhu cầu như là động cơ thúc đẩy hành vi
của con người với tư cách là một cá nhân. Vậy mối quan hệ giữa nhu cầu của
một cá nhân với nhu cầu của một tập thể như thế nào?
Chúng ta đều hiểu rõ đối với mọi doanh nghiệp, con người luôn là vấn
đề trung tâm và trong thực tiễn giữ một vị trí to lớn. Con người là chủ thể
sáng tạo, là nhân tố quyết định sự phát triển của mọi doanh nghiệp. Các nhu
cầu của một cá nhân người lao động được thể hiện thông qua những mong
muốn về những lợi ích cá nhân mà họ có thể nhận được trong q trình làm
việc tại doanh nghiệp. Cịn nhu cầu của tập thể doanh nghiệp chính là những
lợi ích chung mà tập thể đó mong muốn đạt đến. Nhiệm vụ của các nhà quản
trị là làm sao cân đối hài hịa mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân của các thành
viên và lợi ích của cả tập thể. Mác viết “Lợi ích là cái mà người ta chiến đấu
vì nó”. Lê nin cũng chỉ ra: “Lợi ích chính là động lực thơi thúc người ta hoạt
động”. Lợi ích cá nhân ở đây bao hàm cả lợi ích kinh tế, chính trị, văn hóa,
tinh thần, nó gồm cả việc làm, đời sống, dân chủ và công bằng xã hội, quyền
6
bình đẳng trước pháp luật, quyền được học hành nâng cao trình độ nghề
nghiệp, quyền được đảm bảo các nguyện vọng chính đáng.
Thực tế những năm trước đây trong cơ chế quản lý tập trung, do những
điều kiện lịch sử, yếu tố tinh thần đã được đề cao quá mức, người lao động bị
địi hỏi nhiều mà lợi ích cá nhân của họ không được quan tâm đúng mức. Việc
xử lý khơng đúng mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, giữa
khuyến khích vật chất và tinh thần đã nuôi dưỡng chủ nghĩa quan liêu, chủ
nghĩa bình quân, vi phạm dân chủ xã hội, vi phạm các quyền tự do cá nhân
chính đáng. Việc đề cao lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân trong một
chừng mực nào đó đã làm đảo lộn trật tự mối quan hệ giữa chúng. Khi lợi ích
cá nhân bị coi nhẹ, không được xem là động lực phát triển của doanh nghiệp
thì tính tích cực, năng động sáng tạo của cá nhân đã bị tiêu hủy, đó cũng là
lực cản, ngăn trở sự phát triển của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường như
hiện nay, lợi ích của người lao động đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm.
Đây là một quan điểm đúng đắn, nhờ vậy mà ở những doanh nghiệp đó nhiều
tiềm năng trước kia bị che dấu nay đã được huy động để phát triển sản xuất.
Tuy nhiên, cũng cần phải hết sức tránh những biểu hiện lệch lạc thái quá, chỉ
quan tâm đến lợi ích cá nhân, mà chưa nhận thức được lợi ích chung, lợi ích
lâu dài của doanh nghiệp. Ở đây cũng cần phải nói rõ rằng, việc cân đối hài
hịa giữa lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể là nhiệm vụ quan trọng của
các nhà quản trị nhưng không phải là tất cả. Mỗi một cá nhân trong một tập
thể cũng phải tham gia một cách tích cực vào q trình cân đối đó bằng cách
tự điều chỉnh những nhu cầu của mình cho phù hợp với mục tiêu chung của
tập thể. Rõ ràng, chỉ có sự kết hợp hài hòa và thống nhất giữa nhu cầu cá nhân
và nhu cầu tập thể thì doanh nghiệp mới có một động lực phát triển thực sự
vững chắc, trong đó lợi ích cá nhân ln là nhân tố bên trong thúc đẩy sự sáng
tạo và là động lực trực tiếp của quá trình phát triển.
7
1.2. Khái niệm, nguyên lý và nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Có nhiều định nghĩa về quản trị nhân lực. Định nghĩa được sử dụng
nhiều nhất trong thời gian hiện nay coi quản trị nhân lực là một quá trình
phối hợp các nguồn lực nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Nguồn lực ở
đây được hiểu là mọi yếu tố được huy động vào sản xuất kinh doanh, bao
gồm các yếu tố: nhân lực, máy móc, phương pháp sản xuất hay công nghệ,
tiền vốn và những nhà quản trị. Quá trình quản trị tạo nên sức mạnh kết hợp
các yếu tố đó lại và thúc đẩy các yếu tố đó vận động. Quản trị từng yếu tố của
nguồn lực được huy động do những khoa học riêng nghiên cứu nhưng khó
khăn nhất và phức tạp nhất vẫn là khoa học quản trị con người. Trước hết nó
liên kết những con người, vốn rất tản mạn về nhu cầu và lợi ích thành một tập
thể gắn bó với nhau phấn đấu cho những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vậy có thể hiểu rằng, quản trị nhân lực là tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người hoạt
động, nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp [1].
Cũng như các quá trình quản trị khác, quản trị nhân lực bao gồm bốn
chức năng: hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra. Thơng thường, q
trình quản trị diễn ra ít nhiều tuần tự, nhưng lại tác động qua lại với nhau một
cách hữu cơ và phức tạp. Quá trình đó khi đã khởi động sẽ diễn ra liên tục,
chu trình quản trị trước mở đường cho chu trình quản trị sau, vận động không
ngừng để thực hiện các nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự.
1.2.2. Những nguyên lý cơ bản về quản trị nhân lực và tổ chức bộ máy
1.2.2.1. Một số lý thuyết cơ sở của quản trị nhân lực
a. Lý thuyết về Hệ nhu cầu của A. Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa kỳ - Abraham Maslow đã đưa ra một sơ đồ
Hệ thống phân cấp các nhu cầu rất lý thú. Theo Ông, con người có 5 cấp độ
8
khác nhau về nhu cầu (Hình 1.3). Khi nhu cầu ở bậc dưới được thỏa mãn,
người ta sẽ hướng tới nhu cầu ở bậc cao hơn.
Bậc 1: Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Đây là những nhu cầu nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp
các nhu cầu nhưng lại là những nhu cầu có xu hướng và sức mạnh cao nhất.
Điều này dễ hiểu vì đây là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho sự tồn tại của
cuộc sống con người. Những nhu cầu này là thức ăn, nứơc uống, quần áo, nhà
ở … Nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn đủ mức để cơ thể con người
hoạt động thì phần lớn những nhu cầu khác khó có thể là động cơ thúc đẩy.
Bậc 2: Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi các nhu cầu tồn tại và sinh lý được đáp ứng đầy đủ thì các nhu cầu
khác sẽ trở lên quan trọng, chúng thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân,
khi đó nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ sẽ trở lên nổi trội hơn. Khi
đó con người ta cần được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Người lao
động muốn được làm việc trong một nơi an toàn, được quan tâm bảo vệ sức
khỏe. Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an tồn, ổn định về việc làm
lâu dài để đảm bảo cuộc sống.
Nhu cầu tự thể hiện bản thân
Nhu cầu địa vị xã hội
Nhu cầu giao tiếp xã hội
Nhu cầu an ninh, an tồn
Nhu cầu sinh tồn
⑤
④
③
②
①
Hình 1.3. Hệ thống phân cấp nhu cầu của A. Maslow
9
Bậc 3: Nhu cầu giao tiếp xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống tập thể. Mỗi người đều mong
muốn được trở thành thành viên của một nhóm nào đó. Nhu cầu này sẽ trở
nên nổi trội khi nhu cầu an toàn đã được đáp ứng ở một mức nào đó. Tại nơi
làm việc, mọi người cùng nhau ăn trưa, tham gia vào các hoạt động phong
trào thể dục, thể thao, cùng nhau đi cắm trại. Tóm lại, mọi người có nhu cầu
hội nhập và mong muốn có quan hệ tốt đẹp với tất cả. Những nhà quản trị
khơn ngoan thường khuyến khích những hình thức tập hợp đó và ủng hộ việc
thành lập các câu lạc bộ trong doanh nghiệp của mình. Những hoạt động này
làm mọi người xích lại gần nhau, hiểu nhau hơn. Chúng giúp hình thành và
phát triển ý thức cộng đồng, tình đồng đội, là cơ sở để hình thành những quan
hệ tốt đẹp trong tập thể.
Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay được thừa nhận đối với
sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Hầu hết mọi
người có nhu cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tế - sự nhận biết và
tơn trọng từ phía những người khác. Việc thỏa mãn những nhu cầu này tạo ra
cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho cho địa vị có thể thỏa mãn những nhu cầu này. Tương tự,
những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng cao cho những
cá nhân giỏi nhất được trao tặng để chứng tỏ sự công nhận và đánh giá thành
tích đối với cá nhân của mọi người.
Bậc 5: Nhu cầu tự khẳng định mình
Tự khẳng định mình là nhu cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của
một người. Đây là cấp độ cao nhất trong hệ thống phân cấp các nhu cầu. Tại
nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng với các quản trị viên cấp cao,
bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công
10
việc là những lý do thường dẫn đến việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ
công việc của họ.
Như đã phân tích ở trên, bảng phân chia cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
rất hữu ích đối với các nhà quản trị để có những hiểu biết về những nhu cầu
quan trọng nhất của người lao động. Tuy nhiên, việc phân chia các nhu cầu
theo cấp bậc một cách quá rành rọt cùng cơ chế chuyển bậc cứng nhắc chính
là một hạn chế của Hệ thống phân chia này. Thực ra, ở nhiều người năng lực
vươn lên rất mạnh, đã kéo họ ra khỏi sự ràng buộc của các nhu cầu bậc thấp
để vươn tới những nhu cầu bậc cao hơn, tất nhiên họ cũng chịu sự o ép của
các nhu cầu bậc thấp. Trong thực tế, mọi nhu cầu thuộc tất cả các cấp bậc đều
tiềm ẩn trong mỗi một con người và trong những điều kiện thuận lợi nào đó
người ta sẽ vươn lên để thỏa mãn những nhu cầu cao hơn trong khi có những
nhu cầu bậc thấp hơn cịn chưa được thỏa mãn. Chính điều này địi hỏi những
nhà quản trị phải có con mắt tinh từơng để kịp thời hỗ trợ những quá trình
nhảy bậc như thế.
b. Lý thuyết 2 yếu tố của Herberg
Một lý thuyết gia khác cũng người Hoa kỳ, ông Frederick Herberg cố
gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hồn tồn khác. Ơng đưa ra
hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc.
Tập hợp các yếu tố thứ nhất là “Yếu tố duy trì “. Nhóm yếu tố này chỉ có
tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”. Tuy nhiên, chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương
bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi lao động đều
mong muốn nhận được tiền công tương xứng với sức lực của họ, công ty
được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thỏai mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều
11
tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở lên bất mãn và do đó, sản
xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, sự thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự
phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công
việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi công việc. Khi thiếu vắng
những yếu tố thúc đẩy, người cơng nhân sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười
biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt
tinh thần.
Bảng 1.1. Lý thuyết hai yếu tố của Herberg
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
- Lương và các khoản phúc lợi
- Cơng việc có ý nghĩa
- Sự giám sát
- Cảm nhận về sự hòan thành
- Sự an toàn
- Trách nhiệm nhiều hơn
- Điều kiện làm việc
- Có cơ hội thăng tiến
- Các chính sách quản trị
- Sự cơng nhận khi hồn thành cơng việc
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú cơng việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của Ơng. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho cơng việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong cơng việc của họ. Mặc dù đây là một xu thế lớn trong quản trị nhân sự,
nhưng việc phân chia các nhóm yếu tố “duy trì “ và “thúc đẩy“ cũng cịn
những điều chưa hợp lý. Chúng ta biết rằng tập thể một doanh nghiệp bao
gồm nhiều con người với những nhu cầu rất đa dạng, khác biệt nhau và ở
những cấp độ khác nhau do những điều kiện cụ thể như: tuổi tác, trình độ văn
hóa, thâm niên cơng tác, địa vị trong doanh nghiệp ... quy định. Vì vậy, những
