Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ ðỊA CHẤT

LÊ HUY HÙNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUỐC TẾ VIỆT NAM GIAI ðOẠN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

`
Hµ NéI- 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ ðỊA CHẤT

LÊ HUY HÙNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUỐC TẾ VIỆT NAM GIAI ðOẠN 2010 - 2015

Chuyên ngành: Kinh tế công nghiệp
Mã số:60.31.09

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. Lê Hùng Sơn

`
Hµ NéI- 2010


LỜI CAM ĐOAN

“Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kì
cơng trình khác”

Tác giả

LÊ HUY HÙNG


LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Hùng Sơn, người đã tận tình hướng
dẫn tơi trong suốt thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn q Thầy, Cơ tham gia giảng dạy trong chương
trình Cao học Kinh tế Công nghiệp tại Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội đã
truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian hai năm qua.
Đề hồn thành được luận văn này, tơi xin cảm ơn Ban Giám đốc và các
đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam đã hợp tác và hỗ trợ các
tại liệu cho tôi.
Sự động viên, chia sẻ kinh nghiệm, đóng góp kiến thức của Gia đình, các
Anh Chị cùng khoá học, các bạn bè thật quý báu, tôi xin ghi ơn.

Trân trọng!
Người thực hiện

LÊ HUY HÙNG


88

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các sơ đồ, hình vẽ
Mở đầu ..................................................................................................................1
Chương 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
– Những vấn đề lí luận về Chiến lược kinh doanh của các NHTM.................4
1.1. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại.............4
1.1.1 Khái niệm Ngân hàng Thương mại (NHTM). ..............................................4
1.1.2 Vai trò chức năng của Ngân hàng Thương mại ............................................4
1.1.3. Nguyên tắc hoạt động của Ngân hàng Thương mại.....................................5
1.1.4. Nghiệp vụ của Ngân hàng Thương mại .......................................................6
1.2. Những vấn đề cơ bản về Chiến lược kinh doanh của NHTM...................9
1.2.1. Khái niệm về chiến lược: .............................................................................9
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. ............................................................10
1.2.3. Phân tích chiến lược...................................................................................10
1.2.4. Cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.........................................20
1.2.5. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh(theo Micheal Porter)...........24

1.2.6 Chiến lược kinh doanh của các NHTM Việt Nam trong tiến trình hội
nhập....................................................................................................................28
Chương 2. Phân tích hoạt động kinh doanh và thực hiện Chiến lược kinh
doanh của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) ......................................37
2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam: ........................37
2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của VIB giai đoạn 2007 – 2009..................39


89

2.2.1 Về hoạt động huy động vốn và sử dụng vốn: .............................................40
2.2.2 Về Phát triển sản phẩm và dịch vụ:.............................................................41
2.2.3 Hoạt động kinh doanh thẻ: ..........................................................................42
2.2.4 Về phát triển mạng lưới chi nhánh:.............................................................43
2.2.5. Phát triển nhân sự và cơ cấu tổ chức..........................................................43
2.3 Đánh giá tình hình thực hiện Chiến lược kinh doanh hiện tại của VIB. ..............44
2.3.1. Giới thiệu về Chiến lược kinh doanh của VIB giai đoạn 2010 – 2015. ...........44
2.3.2. Phân tích tác động của mơi trường bên ngồi đến hoạt động kinh doanh
của VIB. ...............................................................................................................48
2.3.3. Phân tích mơi trường ngành theo mơ hình cạnh tranh của M.Porter .........55
2.3.4. Phân tích tác động của mơi trường bên trong đến hoạt động kinh doanh
của VIB. ...............................................................................................................64
2.3.5 Kết quả đạt được. ........................................................................................68
2.3.6 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. ........................................................69
Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện Chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015. ............................................71
3.1. Mục tiêu của VIB đến năm 2015: .................................................................71
3.1.1 Định hướng phát triển. ................................................................................72
3.1.2 Tổng hợp phân tích SWOT của VIB............................................................72
3.2. Các giải pháp hồn thiện Chiến lược kinh doanh của VIB giai đoạn 2010

– 2015...................................................................................................................76
3.2.1.Giải pháp về tài chính, hoạt động kinh doanh.............................................77
3.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực .....................................................................80
3.2.3. Giải pháp về Marketing..............................................................................82
3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp. .......................................................................85
3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam....................................85
3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Quốc tế Việt Nam.......................................86
Kết luận ...............................................................................................................87


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

2

CBNV

Cán bộ nhân viên

3

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

4

EXB

Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam

5

DN

Doanh nghiệp

6

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

7

FDI

Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

8

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

9

MB

Ngân hàng Quân đội

10

MSB

Ngân hàng TMCP Hàng Hải

11

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

12

NHTM

Ngân hàng Thương mại

13

NHTMCP

Ngân hàng Thương mại Cổ phần

14

STB

Ngân hàng Cổ phần Sài Gịn Thương tín

15

TCTD

Tổ chức tín dụng

16

VIB

Ngân hàng Quốc tế


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

23

Bảng 2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của VIB từ năm 2007 đến 2009

39

Bảng 2.2

Bảng dự đoán các chỉ số kinh tế cơ bản của Việt Nam

52

2010 – 2013
Bảng 2.3

Ma trận các yếu tố bên ngồi

64

Bảng 3.1

Bảng tổng hợp phân tích SWOT của VIB

72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
STT

Tên hình vẽ

Trang

Hình 1.1

Tác động của Mơi trường vĩ mơ

11

Hình 1.2

Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

12

Hình 2.1

Biểu đồ tăng trưởng Dư nợ - huy động vốn của VIB.

41

Hình 2.2

Thị phần thẻ của VIB so với tồn hệ thống Ngân hàng

42

Hình 2.3

Biểu đồ tăng trưởng Tổng tài sản

57

Hình 2.4

Tổng DT và Lợi nhuận của VIB giai đoạn 2007-2009

57

Hình 3.1

Sơ lược các bước triển khai đánh giá nhân sự.

81

Hình 3.2

Sơ đồ mạng lưới chi nhánh theo vùng.

84


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Cùng với tiến trình phát triển kinh tế xã hội, hệ thống Ngân hàng Thương
mại (NHTM)Việt Nam cũng ngày càng phát triển mở rộng và đa dạng. Trước
năm 1988 từ các Ngân hàng chuyên doanh cho đến sau năm 1988 trở thành các
NHTM và cho đến nay hệ thống NHTM Nhà nước, NHTM Cổ phần ngày càng
phát triển. Tính đến hết 2009 ngồi các TCTD (gồm hàng ngàn Quỹ tín dụng,
các cơng ty tài chính, tiết kiệm bưu điện…) cả nước cịn có một hệ thống ngân
hàng phát triển mạnh mẽ với 5 NHTM Quốc doanh, 37 NHTM Cổ phần, 5 Ngân
hàng liên doanh, 8 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Tổng tài sản
có của tồn hệ thống đã xấp xỉ 120%GDP cả nước. Hoạt động của hệ thống
Ngân hàng thương mại đã và đang đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế
của Việt Nam.
Trong sự ra đời và phát triển của hệ thống Ngân hàng đã trải qua những
bước thăng trầm, đã có Ngân hàng bị sáp nhập, có ngân hàng bị rút giấy phép.
Đến nay hầu hết các Ngân hàng đều kinh doanh có lãi. Ngân hàng thương mại cổ
phần Quốc Tế cũng là một mắt xích trong hệ thống Ngân hàng và nằm trong tốp
5 Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt nam. Để phát triển trong một
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, với sự phát triển của các ngân hàng
trong nước, sự tham gia của các Ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam,
các đối thủ trực tiếp hình thành liên minh với các ngân hàng nước ngoài. Cùng
với đó là hai yếu tố cũng ảnh hưởng trực tiếp đó là mơi trường pháp lý trong
nước thay đổi nhanh chóng và mơi trường kinh tế trong nước đầy thách thức đã
đòi hỏi Ngân hàng Quốc tế(VIB) phải thay đổi nhanh chóng cho phù hợp. Từ
yêu cầu cấp thiết đó, năm 2003 VIB đã nhận thức được tầm quan trọng cần thay
đổi, Ban lãnh đạo và tập thể CBNV VIB đã xây dựng, triển khai thành công
chiến lược kinh doanh giai đoạn I (2005-2009).


2

Để duy trì được vị trí của mình và tiếp tục theo đuổi mục tiêu là đưa VIB
trở thành một trong Top 5 Ngân hàng cổ phần hàng đầu của Việt Nam và để phù
hợp với thời kỳ mới – thời kỳ của nền kinh tế hội nhập quốc tế, VIB cần thiết
phải hoàn thiện chiến lược đưa ngân hàng phát triển tăng tốc, bền vững, an toàn
và hiệu quả song hành với tái cấu trúc bộ máy theo dòng sản phẩm hướng tới
khách hàng. Do vậy VIB tiếp tục triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn II
(2010-2015). Tuy nhiên trong quá trình thực hiện Chiến lược kinh doanh có một
số vấn đề khơng phù hợp với tình hình thực tế.
Với những vấn đề trên, đồng thời cũng là một nhân viên công tác tại Ngân
hàng Quốc tế nên tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện Chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2010-2015” làm đề tài nghiên
cứu của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Thơng qua các giải pháp hồn thiện Chiến lược kinh doanh của VIB giai
đoạn 2010 – 2015 đích hướng tới của đề tài là duy trì vị thế của VIB trong top 5
NHTM Cổ phần, phát triển bền vững, an toàn và hiệu quả.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP.
Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thực hiện Chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2005-2009 và đề xuất giải pháp hoàn
thiện Chiến lược kinh doanh của NHTM Cổ phần Quốc tế Việt Nam giai đoạn
2010 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Các phương pháp áp dụng cụ thể là: Phương pháp duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp thống kê, so sánh và quy nạp…


3

Việc điều tra khảo sát thực tế được tiến hành bằng phương pháp chuyên

gia và dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu khảo sát của các ngân hàng TMCP
ở Việt Nam.
Đề tài dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh trong
cơ chế thị trường kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương
luận văn được trình bày trong 86 trang, 5 bảng và 8 hình vẽ.
Chương 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương
mại – Những vấn đê lý luận về Chiến lược kinh doanh của các NHTM.
Chương 2. Phân tích hoạt động kinh doanh và thực hiện Chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện Chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015.


4

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÁC NHTM.

1.1. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
1.1.1 Khái niệm Ngân hàng Thương mại (NHTM).
Theo Peter S.Rose trong cuốn quản trị các Ngân hàng thương mại thì “Ngân
hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa
dạng nhất. đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh tốn, và thực hiện nhiều
chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.
Dù là hình thức nào chăng nữa thì Ngân hàng cũng là doanh nghiệp “sản
xuất ra các sản phẩm đặc thù”. Đó là những biện pháp cụ thể mà bằng những

biện pháp đó ngân hàng thương mại cung ứng hoặc sẳn sàng cung ứng dịch vụ
cho các khách hàng có nhu cầu. Những biện pháp này tập hợp thành một hệ
thống thống nhất, có logic và quan hệ lẫn nhau được thiết chế dưới hình thức
bằng văn bản, quy định về mối tương tác lẫn nhau giữa các hành động trong các
lĩnh vực luật pháp, công nghệ thông tin, tài chính, hành chính..., nhằm cấu thành
nền tảng giá trị giữa quan hệ của ngân hàng (cán bộ nhân viên, các đơn vị thành
viên) với khách hàng, cũng như cấu thành một cơng nghệ hồn chỉnh trong việc
phục vụ khách hàng.
Trong khn khổ luận văn này, có thể hiểu Ngân hàng Thương mại là một
Doanh nghiệp mà ngành nghề thường xuyên mà hoạt động chính là cung cấp các
dịch vụ tài chính đa dạng nhất; đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh tốn.
1.1.2 Vai trị chức năng của Ngân hàng Thương mại
Vai trò và chức năng của ngân hàng thương mại có mối liên hệ mật thiết
lẫn nhau. Mối quan hệ này mang yếu tố nhân quả. Chức năng đóng vai trị trụ
cột. Chức năng khơng được thực hiện thì vai trị khơng thể được phát huy.


5

Chức năng cơ bản của ngân hàng thương mại là trung gian tài chính trong
nền kinh tế thị trường. Ngân hàng thương mại huy động vốn trong nền kinh tế từ
nơi thừa và tạm thời nhàn rỗi để chuyển tải đến nơi thiếu và cần vốn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Khi thực hiện chức năng của mình ngân hàng có khả năng tác động đến
nền kinh tế cả về hai phương diện trên phạm vi hoạt động của các thể nhân cũng
như pháp nhân. Vai trị đó có thể là :
Sự dịch chuyển nguồn vốn sẽ tạo ra lợi ích kép - đó là tạo nguồn vốn cho
sản xuất kinh doanh, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, giải quyết các vấn đề
xã hội. Ý nghĩa này thật sự lớn lao kể cả phương diện vi mô và vĩ mô. Ở phương
diện vĩ mô, sự dịch chuyển này sẽ tạo ra thế cân bằng giữa các chỉ tiêu kinh tế tăng trưởng - lạm phát - công ăn việc làm. Đồng thời, quá trình dịch chuyển sẽ tạo

ra nguồn thu cho các chủ sở hửu nguồn vốn dưới dạng thu nhập lãi.
Thông qua sự dịch chuyển vốn trong nền kinh tế Nhà nước sẽ áp dụng các
công cụ để điều tiết nền kinh tế phát triển theo ý muốn của mình.
1.1.3. Nguyên tắc hoạt động của Ngân hàng Thương mại
1.1.3.1. Nguyên tắc giới hạn bởi nguồn vốn:
Nguyên tắc hoạt động trong phạm vi nguồn vốn thực có là nguyên tắc cơ
bản nhất trong hoạt động của ngân hàng; nó buộc các ngân hàng phải có tư duy,
kế hoạch và định hướng về hoạt động ; nâng cao sự quan tâm của ngân hàng
trong việc huy động vốn, đẩy mạnh sự cạnh tranh để thu hút nguồn vốn. Cuộc
chạy đua vì nguồn vốn sẽ kích thích các ngân hàng tìm kiếm các biện pháp hiệu
quả hơn, hữu hiệu hơn để đầu tư nguồn vốn huy động. Như vậy, sẽ có sự dịch
chuyển nguồn vốn vào những ngành hoạt động hiệu quả hơn, phát triển ổn định
và có khả năng sinh lời cao hơn.
1.1.3.2.Nguyên tắc tự chủ:
Nguyên tắc thứ hai không kém phần quan trọng mà Ngân hàng thương
mại phải tn thủ, đó là tính tự chủ của Ngân hàng thương mại, trách nhiệm kinh


6

tế đối với hoạt động kinh doanh của mình. Tính tự chủ của kinh tế có thể hiệu
như là sự tự do lựa chọn cách sử dụng nguồn vốn tự có và huy động vốn được
một cách hiệu quả cả hai phương diện cho xã hội và bản thân Ngân hàng.
1.1.3.3. Nguyên tắc bình đẳng:
Quan hệ giữa khách hàng và Ngân hàng trên cơ sở thị trường bình đẳng
hai bên cùng có lợi; các mối quan hệ, tính thanh khoản và rủi ro phải được hình
thành trên cơ sở thị trường.
1.1.3.4. Hoạt động thương mại chịu sự quản lý của nhà nước:
Đây là nguyên tắc thứ tư. Trong nền kinh tế thị trường hệ thống ngân hàng
được cấu trúc thành hai cấp: Ngân hàng trung ương là ngân hàng của các ngân

hàng- là ngân hàng cấp I và hệ thống ngân hàng thương mại. Theo luật định,
Ngân hàng trung ương (ở Việt nam là Ngân hàng nhà nước ) thực hiện điều tiết
hoạt động ngân hàng. Nhưng việc điều tiết đó chỉ thơng qua cơng cụ gián tiếp,
mà khơng bằng cơng cụ hành chính.
1.1.4. Nghiệp vụ của Ngân hàng thương mại
Nghiệp vụ ngân hàng thương mại của các nước có nền kinh tế thị trường
trên thế giới đều giống nhau. Sự khác nhau chỉ có về mặt thời gian do trình độ
phát triển kinh tế ở các nước khơng giống nhau. Ví dụ nghiệp vụ thuê bao tài
chính ở Việt Nam chỉ được một số ngân hàng trong nước thực hiện trong thời
gian gần đây, trong khi đó nghiệp vụ này được nhiều nước trên thế giới thực hiện
từ lâu và được nhiều khách hàng sử dụng.
Nhìn chung các Ngân hàng thương mại thực hiện các nghiệp vụ và cung
ứng các dịch vụ sau đây:
Huy động vốn từ thị trường: Huy động vốn của NHTM thực chất là việc
NHTM nhận tiền gửi từ các tổ chức, cá nhân, phát hành các công cụ nợ khác như
kỳ phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá khác theo quy định của pháp luật. Huy động
vốn của NHTM còn được thể hiện bằng cách các NHTM đi vay vốn trên thị
trường liên ngân hàng hoặc vay vốn của NHNN dưới hình thức tái cấp vốn.


7

Cho vay và đầu tư: Thời kỳ đầu, ngân hàng đã chiết khấu thương phiếu
mà thực tế là cho vay đối với những người bán ( người bán chuyển các khoản
phải thu cho ngân hàng để lấy tiền trước). Sau đó là bước chuyển tiếp từ chiết
khấu thương phiếu sang cho vay trực tiếp đối với các khách hàng ( người mua )
để họ mua hàng dự trữ nhằm mở rộng kinh doanh.
Trong giai đoạn đầu cho vay tiêu dùng được xem là có rủi ro cao và các
ngân hàng đều khơng tích cực cho vay. Cùng với thời gian, sự gia tăng thu nhập
của người tiêu dùng cộng với mức độ cạnh tranh trong cho vay tăng lên đã buộc

các ngân hàng hướng tới người tiêu dùng như là những khách hàng tiềm năng.
Sau chiến tranh thế giới thứ 2, tín dụng cá nhân đã trở thành hình thức tín dụng
tăng trưởng nhanh nhất ở các nước phát triển.
Bên cạnh cho vay truyền thống ngắn hạn, các ngân hàng ngày càng mở
rộng hơn trong việc tài trợ cho việc xây dựng nhà xưởng, xây dựng dự án đầu tư,
nghiên cứu và phát triển. Rủi ro tín dụng theo hình thức cho vay này là cao
nhưng gắn liền với nó là lợi nhuận lớn.
Cung ứng dịch vụ thanh toán cho khách hàng: Mở tài khoản và thực hiện
thanh toán: Khi các khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, ngân hàng tiến hành mở
tài khoản cho các khách hàng. Bên cạnh việc bảo quản tài sản cho khách hàng,
ngân hàng còn thực hiện các lệnh chi trả cho khách hàng của họ.Thanh tốn qua
ngân hàng đã mở đầu cho hình thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt. Đặc điểm
của hình thức này là an tồn, nhanh chóng, chính xác, tiết kiệm chi phí đã góp
phần rút ngắn thời gian kinh doanh và nâng cao thu nhập cho khách hàng. Điều
này đã khuyến khích các khách hàng gửi tiền vào ngân hàng để nhờ ngân hàng
thanh toán hộ.
Nghiệp vụ quỹ: Đây là lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng ngay từ thời kỳ
đầu. Ngân hàng tiến hành cung cấp cho khách hàng dịch vụ quản lý ngân quỹ và
tiến hành đầu tư phần thặng dư tiền mặt tạm thời vào các chứng khoán sinh lời


8

và tín dụng ngắn hạn, cho vay qua đêm trên thị trường liên ngân hàng cho đến
khi khách hàng cần tiền mặt để thanh toán.
Mua bán ngoại tệ, đá quý: Một trong những dịch vụ ngân hàng đầu tiên
được thực hiện là trao đổi mua bán kinh doanh ngoại tệ qua đó nhận được mức
phí giao dịch. Trong một thị trường tài chính biến động như hiện nay, hoạt động
kinh doanh ngoại tệ chứa đựng rất nhiều yếu tố rủi ro do vậy địi hỏi nguồn nhân
lực thực hiện có trình độ chun mơn cao.

Bảo lãnh, ủy thác
Th mua và thuê bao tài chính
Bên cạnh các hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính trên, ngày nay các
ngân hàng cịn mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực khác như chứng
khoán, bảo hiểm, bất động sản, vàng bạc,…
Như vậy, hiện nay ở Việt nam các Ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt
Nam không khác biệt so với Thế giới. Tất các các nghiệp vụ trên của Ngân hàng
được tổng hợp thành hai loại nghiệp vụ theo tính chất của vốn và ngun tắc kế
tốn; đó là nghiệp vụ “Tài sản Nợ”; nghiệp vụ “Tài sản Có”; Nghiệp vụ “Nợ-Có”
Nghiệp vụ tài sản Nợ gồm:Phát hành giấy tờ có giá để huy động vốn; Tiền
gửi dưới các hình thức;Vay tiền từ thị trường liên ngân hàng, từ Ngân hàng Nhà
nước., các tổ chức quốc tế
Nghiệp vụ Tài sản Có gồm:Nghiệp vụ quỹ; Kế tốn- Tín dụng: Cho vay,
triết khấu thương phiếu; Đầu tư; Bảo lãnh.
Nghiệp vụ Nợ- Có:Là các nghiệp vụ thu phí, trung gian do Ngân hàng
thương mại thực hiện theo ủy thác của khách hàng. Loại hình nghiệp vụ này
được gọi là Dịch vụ. Hiện nay trong điều kiện thu hẹp lợi nhuận từ các nghiệp vụ
truyền thống, các Ngân hàng đang tìm cách phát triển các loại dịch vụ thu phí
như: Quản lý rủi ro, đảm bảo thanh khoản đầu tư của khách hàng, hoạt động thuê
mua và bao thanh toán, định giá tài sản bảo đảm…


9

Như vậy, mục đích thực hiện nghiệp vụ của Ngân hàng là huy động vốn,
phân bổ nguồn vốn huy động được dưới dạng cho vay, đầu tư; tổ chức thanh
toán và phát hành giấy tờ có giá…
1.2. Những vấn đề cơ bản về Chiến lược kinh doanh của NHTM.
1.2.1. Khái niệm về chiến lược:
Để phân tích chiến lược chúng ta cần khái niệm Chiến lược là gì? Có

rất nhiều khái niệm về chiến lược, sự khác nhau giữa các khái niệm thường là
do quan điểm của mỗi tác giả:
Chandler (1962) một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành
động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Quinn (1980) đã định nghĩa : “chiến lược là mơ thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thơng qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay khơng dự định
- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó .
- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức
thế giới.
- Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ


10

Như vậy, Chiến lược có thể hiểu là: Chiến lược là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó và là
một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược

còn là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, đuợc
thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện.
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi
của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các
chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động
của thị trường.
1.2.3. Phân tích chiến lược
1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi
1.2.3.1.1 Mơ hình PEST
Trong khi mơ hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các
yếu tố trong mơi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động
của các yếu tố trong môi trường vĩ mơ..
Các yếu tố đó là :
- Political (Thể chế- Luật pháp)


11

- Economics (Kinh tế)
- Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
- Technological (Cơng nghệ)

Hình 1.1: Tác động của Mơi trường vĩ mơ.
(Nguồn: Tài liệu Quản trị Chiến lược – Nhà xuất bản thống kê 2009 biên
soạn PGS.TS Lê Thế Giới)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu
tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù
hợp.
1.2.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành:
Mơ hình năng lực lượng cạnh tranh.
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mơ hình
năm lực lượng cạnh tranh. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh
trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành; (3)


12

Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người
bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.

Hình 1.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Tài liệu Quản trị Chiến lược – Nhà xuất bản thống kê 2009 biên
soạn PGS.TS Lê Thế Giới.)
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn.
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan
trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành.
Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như
một đe dọa, đó là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông
thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt
đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể
thúc ép các cơng ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả
hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới


13

Các loại rào cản chính gia nhập ngành :
Lợi thế theo quy mô : Lợi thế theo quy mô đề cập tới việc chi phí cho
một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.
Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập
cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với qui mơ nhỏ và bỏ mất lợi
thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui mô lớn và
chịu chi phí vốn lớn.
Chi phí chuyển đổi : là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn
chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.
Đặc trưng hóa sản phẩm. : Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của
các công ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu. Một cơng ty có thể
tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên
của công ty, sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thơng
qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ
hậu mãi..
Yêu cầu về vốn : Yêu cầu phải đâu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh

tranh tạo ra hàng rào gia nhập. Một số ngành đòi hỏi nhu cầu về vốn rất lớn như :
năng lượng, ô tô, khai thác mỏ, ngân hàng… tạo ra rào cản lớn để gia nhập
ngành.
Sự tiếp cận các kênh phân phối : Một hàng rào gia nhập có thể hình
thành do kẻ gia nhập mới cần phải bảo đảm một kênh phân phối sản phẩm. Do
các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ
mới phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của họ bằng
cách phá giá, hồ trợ quảng cáo và các phương pháp tương tự.
Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô : các doanh nghiệp hiện
có đang có lợi thế chi phí mà đối thủ gia nhập mới tiềm năng khơng thể có
được, bất kể quy mơ và lợi thế nhờ quy mơ chúng có thể đạt được ra sao.
Những lợi thế quan trọng nhất là : những công nghệ sản phẩm độc quyền, điều


14

kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ giá hỗ trợ
của chính phủ, kinh nghiệm hoạt động trong ngành.
Chính sách của Chính phủ : Chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí
cấm tham gia vào một số ngành bằng các công cụ kiểm soát như cấp giấy phép,
giới hạn tiếp cận nguyên liệu, đưa ra các tiêu chuẩn về vốn, môi trường…
b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó
là mức độ ganh đua giữa các cơng ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các
doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một
công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh
đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của
doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện
vị thế của nó trên thị trường.
Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên

trên doanh số. Do đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên
một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ
ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính:
(1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi
ngành cao.
Cấu trúc cạnh tranh ngành: Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số
lượng và qui mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ
phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua.
Các điều kiện nhu cầu : Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu
tố quyết định khác về mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành.
Rào cản rời ngành : Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến
lược và kinh tế có thể giữ một cơng ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập
thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, cơng ty có thể bị kìm giữ trong một
ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể


15

gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynh
hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các cơng ty đều thấy việc cắt giảm
giá là một cố gắng để nhận thêm các đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn
rỗi của họ
c. Áp lực từ những sản phẩm thay thế :
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sản phẩm thay thế
hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà
doanh nghiệp có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi
nhuận của doanh nghiệp càng lớn.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất

lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, cơng nghệ cũng
sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
d. Sức mạnh mặc cả của khách hàng :
Khách hàng cạnh trang bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng
cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và bắt buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau
– tất cả làm giảm lợi nhuận của ngành. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng
quan trọng trong ngành phụ thuộc vào đặc trưng của thị trường và tầm quan
trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh
của chúng.
e. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp.
Lực lượng thứ năm trong mơ hình năm lực lượng của Porter đó là năng
lực thương lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một
đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng
đầu vào mà họ cung cấp cho cơng ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của
công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội
thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả


16

năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương
đối giữa họ và công ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối
với công ty.
Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với
các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp
không phụ thuộc vào ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động
cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.
Tóm lại, với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có
thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của

ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập trên vốn đầu tư đầy đủ hay
vượt trội. Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm
tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành. Một ngành thiếu
hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có
vị thế thương lượng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, và cường độ cạnh tranh trong ngành cao. Các đặc tính ngành như vậy
sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và
thu nhập trên trung bình.
1.2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (External Factor
Evaluation - EFE)
Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đồng thời nhận thức được những
yếu tố thuận lợi/khó khăn của doanh nghiệp.
Việc xây dựng ma trận EFE gồm có 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại và ngành kinh doanh của doanh nghiệp .