Nghiên cứu thực trạng của công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh tổng công ty lâm nghiệp việt nam công ty cổ phần công ty lâm nghiệp hòa bình (khóa luận kinh tế và quản trị kinh doanh)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHỐ LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CỦA CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY LÂM

NGHIỆP VIỆT NAM - CÔNG TY CỔ PHẦN - CÔNG TY
LÂM NGHIỆP HỊA BÌNH

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 7340101

Giáo viên hướng dẫn

: Nguyễn Minh Đạo

Sinh viên thực hiện

: Trương Thị Thu Thảo

Lớp

: K61- QTKD

Khóa học

: 2016 - 2020

Hà Nội, 2020

i


LỜI CẢM ƠN
Việc hồn thành khóa luận là việc cuối cùng mà một ngƣời sinh viên phải
đảm đƣơng, vậy nên đó là một việc rất ý nghĩa đối với chính bản thân em và các
bạn cùng khóa. Trong thời gian vừa qua bằng sự cố gắng của bản thân và sự trợ
giúp nhiệt tình của thầy giáo hƣớng dẫn Nguyễn Minh Đạo, khoa Kinh tế và
Quản trị kinh doanh đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến
quý báu để giúp em hoàn thành luận văn này.
Em xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học
Lâm Nghiệp đã truyền đạt nhiều kiến thức của các mơn cơ sở, đó là nền tảng
giúp đỡ em rất nhiều trong q trình hồn thành luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các nhân viên trong Cơng ty
Lâm nghiệp Hịa Bình đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em nghiên cứu, thu thập
số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận
văn này.
Với điều kiện năng lực còn hạn chế, mặc dù đã rất cố gắng, tuy nhiên bài
luận của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc sự
chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cơ để có điều kiện bổ sung, hồn thiện
luận văn đồng thời nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực
tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Ngƣời Thực hiện
Trƣơng Thị Thu Thảo

i


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... i
MỤC LỤC ......................................................................................................... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ............................................................................................... vi
Đ T VẤN ĐỀ ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........... 4
1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................ 4
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 5
2. Chức năng và vai trò quản trị nhân lực ......................................................... 6
2.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 6
2.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8
2.3. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 9
2.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 10
2.4.1. Phân tích cơng việc .............................................................................. 10
2.4.2. Hoạch địch nguồn nhân lực .................................................................. 11
2.4.3. Tuyển dụng .......................................................................................... 12
2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 15
2.4.5. Đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động ................................ 18
2.4.6. Trả công và khuyến khích tinh thần ngƣời lao động ............................. 19
2.4.7. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động ........................... 21
3. Yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực ............................. 22
3.1. Yếu tố môi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ............................................. 22
3.2. Yếu tố mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................................. 23
CHƢƠNG 2.Đ C ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY
LÂM NGHIỆP VIỆT NAM – CÔNG TY CỔ PHẦN – CÔNG TY LÂM
NGHIỆP HỊA BÌNH ....................................................................................... 25
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................. 25
2. Đặc điểm về các hoạt động sản xuất kinh doanh, sản phẩm và thị trƣờng của

Công ty............................................................................................................. 25
2.1. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ..................................... 25
2.2. Các sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ của Công ty. ................................... 26
ii


3. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ............................................ 27
4. Đặc điểm nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Công ty .............................. 28
6. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty ................................... 32
6.1. Tổ chức sản xuất cây giống ..................................................................... 32
6.2. Tổ chức chế biến lâm sản ........................................................................ 33
CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM - CÔNG TY
CỔ PHẦN - CÔNG TY LÂM NGHIỆP HỊA BÌNH ....................................... 37
1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Cơng ty ..................................................... 37
2. Phân tích cơ cấu lao động của công ty ........................................................ 39
2.1. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ với sản uất của Công ty ................... 41
2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ............................................... 42
2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty ............................................. 43
2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ ở Cơng ty ................................................. 44
2.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của Công ty ............................ 44
2.6. Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động của Công ty ............................. 46
3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động của Công ty 46
3.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty ................................................. 46
3.2. Tuyển dụng lao động của Công ty ........................................................... 47
4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ....................... 48
5. Tiền lƣơng và chính sách đãi ngộ đối với ngƣời lao động của Công ty....... 53
5.1. Công tác quản lý tiền lƣơng của Công ty................................................. 53
5.2. Đãi ngộ tinh thần, phúc lợi của Công ty đối với ngƣời lao động.............. 54
6. Xây dựng mơi trƣờng và văn hóa làm việc của Công ty ............................. 54

7. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới ............................ 55
7.1. Một số ý kiến góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty............................................................................................................. 55
7.2. Một số giải pháp tăng năng suất lao động\............................................... 55
7.3. Có chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực .................................................... 58
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

iii


DANH MỤC VIẾT TẮT
Công ty cổ phần
CTCP
UBNN

Ủy ban nhân dân

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

QLNL

Quản lý nhân lực

TSCĐ

Tài sản cố định

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

GTCL/NG

Giá trị còn lại/nguyên giá

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình cơ sở vật chất của cơng ty tính đến thời điểm 31/12/2019 27
Bảng 2.2: Bảng số liệu phân tích nguồn vốn của Cơng ty năm 2017-2019 ....... 29
Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2017-2019 31
Bảng 3.1: Phân chia số lƣợng ngƣời theo các phòng ban của năm 2019 ........... 39
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2017-2019 ....................... 40
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo mối quan hệ với sản uất của Công ty năm
(2017-2019) ..................................................................................................... 41
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm (2017-2019) ............ 42
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty năm 2017-2019 ............ 43
Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty năm 2017-2019 ............. 44
Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty năm 2017-2019 .......... 45
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động của công ty ....................... 46
năm 2017-2019 ................................................................................................ 46
Bảng 3.9: Số liệu về tuyển dụng lao động của Công ty năm 2017-2019 ........... 47
Bảng 3.10: Nhu cầu đào tạo lao động của Công ty năm 2017-2019 .................. 48
Bảng 3.11: Các phƣơng pháp đào tạo nhân lực của Công ty ............................. 50
Bảng 3.12: Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo theo các phƣơng pháp chủ yếu tại
Công ty............................................................................................................. 51

Bảng 3.13: Nguồn kinh phí đào tạo của Cơng ty .............................................. 52
Bảng 3.14: Bảng hệ số lƣơng theo các chức danh của Công ty ......................... 53

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 7
Sơ đồ 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .............................................. 12
Sơ đồ 1.3: Quy trình thực hiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................ 14
Sơ đồ 3.1: Quy trình chế biến sản phẩm ván nhân tạo ...................................... 34
Sơ đồ 4.1: Các bƣớc tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn ................ 60
nhân lực ........................................................................................................... 60

vi


Đ T VẤN ĐỀ
1. Lý do nghiên cứu của đề tài
Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế xã hội, thì nguồn tài ngun con
ngƣời giữ vai trị quan trọng nhất. Lịch sử cho thấy nƣớc nào biết chăm lo đến
con ngƣời, đào tạo sử dụng tốt con ngƣời thì nƣớc đó sẽ phát triển tốt và hƣng
thịnh.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội
và thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lƣợng của nguồn nhân lực làm yếu
tố quyết định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải
quyết những vấn đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lƣợng lao động phù
hợp với cơng việc u cầu của doanh nghiệp cả về số lƣợng và chất lƣợng. Do

vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong
doanh nghiệp nhƣng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Trên tồn thế giới nói chung cũng nhƣ ở Việt Nam nói riêng đã có rất
nhiều đề tài nghiên cứu khác nhau về thực trạng của công tác quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp. Vì vậy, đây khơng phải là một đề tài mới thế nhƣng nó
vẫn là một vấn đề mà mọi doanh nghiệp quan tâm.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong cơ cấu tổ chức
nhân sự. Cơng ty Lâm nghiệp Hịa Bình đã khơng ngừng đầu tƣ, sử dụng một
phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nguồn
nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của cơng ty. Vì vậy địi hỏi cơng ty
cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lƣợc phù hợp.
Dựa vào những lý do trên mà em chọn đề tài: “ Nghiên cứu thực trạng
của công tác quản trị nhân lực tại Chi Nhánh Tổng Công ty Lâm Nghiệp
Việt Nam – Công ty cổ phần – Công ty Lâm nghiệp Hịa Bình” để làm khóa
luận tốt nghiệp.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu tổng quát

- Nghiên cứu thực trạng của công tác quản trị nhân lực tại Chi Nhánh
Tổng công ty Lâm Nghiệp Việt Nam – Công ty cổ phần – Cơng ty Lâm nghiệp
Hịa Bình.
2.2.

Mục tiêu cụ thể

- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Một số nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực của công ty.
- Thực trạng quản trị nhân lực của công ty.
- Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nhân lực
của công ty.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực tại cơng ty Lâm Nghiệp Hịa Bình.
3. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu
3.1.

Đối tƣợng nghiên cứu

- Thực trạng của công tác quản trị nhân lực tại Công ty Lâm nghiệp Hịa
Bình.
3.2.

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi khơng gian: Chi Nhánh Tổng công ty Lâm Nghiệp Việt Nam –
Công ty cổ phần – Cơng ty Lâm Nghiệp Hịa Bình.
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng của công tác quản trị nhân
lực tại Cơng ty Lâm Nghiệp Hịa Bình.
- Phạm vi thời gian: Công tác quản trị nhân lực của cơng ty Lâm Nghiệp
Hịa Bình. Báo cáo tài chính của cơng ty Lâm Nghiệp Hịa Bình 3 năm (20172019). Bảng cân đối kế tốn của cơng ty Lâm Nghiệp Hịa Bình 3 năm (20172019).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập số liệu, tài liệu.
2

- Phƣơng pháp phân tích số liệu: sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp
phân tích và tổng hợp trong thống kê kinh tế nhƣ: thống kê mơ tả, phân tích so
sánh,...
5. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm cơ bản của Cơng ty Lâm nghiệp Hịa Bình.
- Thực trạng của công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
- Một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác quản trị nhân lực của
công ty.
6. Kết cấu khóa luận
Ngồi phần đặt vấn đề và kết luận, khóa luận kết cấu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Đặc điểm cơ bản của Chi nhánh Tổng Công ty Lâm nghiệp
Việt Nam - Công ty cổ phần - Công ty Lâm nghiệp Hịa Bình
Chƣơng 3: Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam - Công ty cổ phần - Công ty Lâm nghiệp
Hịa Bình

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính

bản chất của con ngƣời. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của
một tổ chức, bất kể vai trị của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn
giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ
chức vận động tranh cử.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thơng qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác.
Nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng ngƣời cho
đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết
cách lôi kéo ngƣời khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh
trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhƣng lại không đƣợc đào tạo hoàn chỉnh trong
cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc
với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con ngƣời. Thực tế cho
thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các
vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp
cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn
ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục
4


tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận trong chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự:

Quản trị nhân sự là một bộ phận cơ bản trong quản trị học, nhằm nghiên
cứu, giải quyết các vấn đề liên quan đến con ngƣời gắn liền với những công việc
cụ thể trong một tổ chức, đơn vị nhằm thực hiện mục tiêu chung của đơn vị.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và
định hƣớng viễn cảnh của tổ chức.
Nhƣ vậy quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức
đó có phịng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân sự là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ, các nhánh trải rộng
khắp nơi trong một tổ chức.
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành cơng hay khơng thành cơng chính là lực lƣợng nhân sự của
nó, những con ngƣời cụ thể với lịng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ cịn lại
nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua
đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Vì vậy, có
thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của
nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thơng qua nỗ lực của ngƣời
khác. Các nhà quản trị có vai trị đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có
tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải
5


là ngƣời biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Ngƣời thực hiện
các đƣờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết

quả cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là
quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động
hƣởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi
tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị
nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung
cách quản trị nhân lực tạo ra bầu khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây
cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp
Quản trị nguồn nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng
lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Chức năng và vai trò quản trị nhân lực
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực
sau đây:

6


Thu hút
tuyển chọn
bố trí nhân
sự

Thơng tin và
dịch vụ về
nhân lực
(quan hệ lao
động)

Chức
năng

Đào tạo và
phát triển
nguồn nhân
lực

Duy trì và sử
dụng nguồn
nhân lực

Sơ đồ 1.1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự:
-

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với trình độ, kỹ

năng, phẩm chất phù hợp với cơng việc và bố trí họ vào đúng cơng việc để đạt
đƣợc hiệu quả cao nhất.
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
-

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng

và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hƣớng đến nâng cao các
giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh
cũng nhƣ tăng khả năng thích ứng với mơi trƣờng đầy thay đổi.
Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực:
-

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.

Chức năng này hƣớng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên
đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến
động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.
Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động):
7


-

Chức năng này nhằm cung cấp các thơng tin có liên quan đến ngƣời

lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thơng
tin về lao động bao gồm các vấn đề nhƣ: chính sách tiền lƣơng, tiền công, thông
tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên
quan đến quan hệ lao động hay các thơng tin về an tồn và bảo hộ lao động…
Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lịng cho nhân viên. Họ cảm
thấy đƣợc tơn trọng khi mà khơng có gì là bí mật đối với họ.
-

Chức năng này cịn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân

viên nhƣ: chƣơng trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu.
Các chƣơng trình nhƣ vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
-

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ

quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay khơng. Quản trị nguồn
nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất vì mỗi con ngƣời là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực
làm việc, về hồn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và ln vận động thay
đổi. Điều này địi hỏi quản trị con ngƣời phải là một khoa học và nghệ thuật.
Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con ngƣời một cách uyển chuyển
phù hợp cho những tình huống cụ thể trong mơi trƣờng cụ thể.
Vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của
QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của
tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả
nếu tổ chức quản lý không tốt nguồn nhân lực, vì mọi hoạt động quản lý đều
đƣợc thực hiện bởi con ngƣời.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ngày càng tăng là do:
8


- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển cần phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm, gọn

nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi vậy, việc
tìm ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải
quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp nhà quản trị học đƣợc cách giao
tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe và biết cách tìm ra
ngơn ngữ chung với nhân viên của mình, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính ác, biết cách lơi cuốn nhân viên
say mê với công việc và tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng
lao động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả của tổ
chức.
- Quản trị nhân lực bằng những chƣơng trình giải pháp hợp lý, sắp xếp
đúng ngƣời, đúng việc, phù hợp với điều kiện tổ chức của đơn vị, sử dụng triệt
để thời gian làm việc, phát huy hết khả năng và lịng nhiệt tình của mỗi cá nhân
ngƣời lao động, quản trị nhân lực sẽ có tác dụng nầng cao hiệu quả năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy hoạt động của tổ chức phát triển.
từ đó cải thiện điều kiện làm việc cho các nhân viên găn bó với tổ chức hơn.
- Khi quản trị nhân lực đạt hiệu quả tốt sẽ tạo điệu kiện thuận lợi cho nhân
viên nâng cao trình độ chuyên môn, sử dụng triệt để thời gian làm việc nhờ đó
tăng đƣợc hiệu của cơng việc.
Ngun tắc quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đƣợc phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu
sau:

9

- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
2.1.1. Phân tích cơng việc
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2015), phân tích cơng việc là tiến trình
ác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện
các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc
để tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng
việc, để trả lƣơng kích thích kịp thời chính xác.
Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2005). Tiến
trình phân tích cơng việc:
- Mô tả công việc: là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc.
Lập bảng mô tả công việc sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân
sự cần phải lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau:
- Nhận diện công việc: là các thông tin về công việc nhƣ tên công việc,
mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh
đạo, thù lao công việc.
- Mô tả thực chất công việc
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc

10


- Chức năng, trách nhiệm công việc
- Quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc
- Mô tả tiêu chuẩn công việc: là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất
định nào đó.
Đối với các cơng việc khác nhau thì số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng
khác nhau. Những yêu cầu sau đƣợc đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công
việc nhƣ:
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
- Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính
- Kỹ năng giao tiếp
- Sức khỏe (thể lực và trí lực)
- Trình độ học vấn
- Tuổi tác kinh nghiệm
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
2.1.2. Hoạch địch nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình nghiên cứu, ác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Các nguyên tắc của hoạch định:
- Hệ thống.
- Khoa học.
- Tập trung vào khâu chủ yếu.
- Thừa kế.

- Xuất phát từ nhu cầu khách hàng.
- Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên.
- Hiệu quả.
11


- Năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ của tổ chức.
- Phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của nhân viên.
- Bí mật trong kinh doanh.
Phân tích mơi
trường

Dự báo, phân tích

Kế hoạch

Chính sách

Thực hiện: thu
hút, đào tạo và
phát triển

Kiểm tra

Phân tích hiện
trạng

Dự báo/xác
định nhu cầu

Sơ đồ 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
2.1.3. Tuyển dụng
a. Khái niệm:
Ngày nay, ngƣời lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, họ là những ngƣời đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm dịch vụ với chất lƣợng cao, và cũng chính họ là ngƣời lựa chọn, tiêu dùng các
sản phẩm - dịch vụ có chất lƣợng đó. Nhƣ vậy, ngƣời lao động sẽ quyết định
thành bại của doanh nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong
những chiến lƣợc quan trọng của công ty. Thông thƣờng những ngƣời đƣợc
công ty tuyển chọn phải là những ngƣời thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề
nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một q trình phân tích, thu hút, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
ngƣời đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời
12


phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thơng
thƣờng các doanh nghiệp sẽ đƣa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển
dụng vào làm việc ở doanh nghiệp nhƣ:
Có trình độ chun mơn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có
thể làm việc đạt năng suất cao và chất lƣợng cơng tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
b. Vai trị và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự:
Nhân sự là nguồn lực vơ cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, cơng
tác tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn
nhân lực, vì nó ảnh hƣởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để

thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, đƣợc chuẩn bị chu đáo,
đƣợc tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn ác đáng theo một qui trình khoa
học sẽ bảo đảm cho tổ chức chọn đƣợc những ngƣời tài giỏi và chắc chắn nó sẽ
góp phần mang lại những thành công cho tổ chức. Ngƣợc lại, nếu việc tuyển
dụng đƣợc tiến hành một cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, khơng có
tiêu chuẩn, thì chẳng những khơng mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đơi khi cịn là
ngun nhân gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến
mức phải sa thải ngƣời này, để rồi lại phải tuyển ngƣời mới gây lãng phí cho tổ
chức.
c. Các bƣớc, quy trình tuyển dụng:

13


Chuẩn bị
tuyển
dụng

Thông
báo tuyển
dụng

Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ

Tổ chức

phỏng
vấn, trắc
nghiệm,
sát hạch
các ứng
viên

Kiểm
tra sức
khỏe

Đánh
giá ứng
viên và
ra quyết
định

Sơ đồ 1.3: Quy trình thực hiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và
quyền hạn hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức
liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải ác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả 3 khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp.

Thông báo đƣa ra nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên.
- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
Nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ừng cử viên và có thể loại bớt một
số ứng cử viên khơng đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các

14


thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Do đó, có thể giảm chi phí tuyển
dụng cho doanh nghiệp.
- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch ứng viên:
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngồi ra có thể áp dụng các hình
thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng viên nhƣ: trí nhớ,
mức độ khéo léo của bàn tay,… Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu đánh giá
các ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí
chất, khả năng hịa đồng.
- Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố, nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng không
nên tuyển dụng. Khi nhận một ngƣời sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới
chất lƣợng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra
nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
- Bước 6: Đánh giá ứng viên:
Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ kí kết hợp đồng lao
động.
2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Khái niệm:

Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hƣởng đến yêu
cầu đào tạo, do đó bất cứ chƣơng trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải
năng động và tiếp diễn khơng ngừng.
- Mục tiêu và vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
15


Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp đỡ con ngƣời lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
cơng việc trong tƣơng lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và
cần đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 nguyên nhân chủ
yếu là:
 Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động.
 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
 Nâng cao năng uất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lƣợng thực hiện cơng việc.

 Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả
năng tự giám sát.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
 Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp.
Đối với ngƣời lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện chỗ:
 Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động.

16


 Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
 Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của ngƣời lao động trong cơng việc.
- Phƣơng pháp đào tạo và phát triển:
Có nhiều phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một
phƣơng pháp lại có cách thức thực hiện, ƣu nhƣợc điểm riêng mà các tổ chức
cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao
động và nguồn tài chính của mình.
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cơng việc:
Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể ra một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu cơng
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm
thử cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề:

Chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các
học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm, đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này dung để dạy một nghề
hồn chỉnh cho cơng nhân.
 Kèm cặp và chỉ bảo:
Phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát cá thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
trƣớc mắt và công việc cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
ngƣời quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp: kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực
tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
17


Là phƣơng pháp chuyển ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc
khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc qua q
trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn
trong tƣơng lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách:
Chuyển đổi đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ
chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ.
Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị cơng tác mới ngồi lĩnh vực
chun mơn của họ.
Ngƣời quản lý đƣợc bố trí ln chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
2.1.5. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thự hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các cơng ty
nhỏ, đánh giá thực hiện cơng việc có thể đƣợc thực hiện một cách khơng chính

thức thơng qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các nhân viên và
sự đánh giá, góp ý lẫn nahu giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức đều
xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Tong một hệ thống chính
thức, tình hình hồn thành nhiệm vụ lao động của từng ngƣời lao động đƣợc
đánh giá theo những khoảng thời gian đƣợc quy định và sự sử dụng những
phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục
đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần đƣợc phản
hồi lại với ngƣời lao động để họ biết đƣợc mức độ thực hiện cơng việc của mình
và hiểu đƣợc cách thức thực hiện cơng việc tốt hơn.
Trên thực tế, có nhiều trƣờng hợp ngƣời lao động làm việc theo nhóm.
Khi đó, cần đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của cả nhóm và mức độ đóng
góp của từng ngƣời. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không đƣợc coi là đầy đủ nếu
chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của cả nhóm.
Đánh giá thực hiện cơng việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của
18