Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của khu vực miền nam tại công ty cổ phần hỗ trợ dịch vụ thanh toán việt phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

TRƯƠNG THỊ ÁI LOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ
THANH TỐN VIỆT PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

TRƯƠNG THỊ ÁI LOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ
THANH TỐN VIỆT PHÚ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số

: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CƠNG KHẢI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này được thực hiện bởi chính tơi dưới sự hướng dẫn
của TS. Đinh Cơng Khải. Các trích dẫn và số liệu được tác giả thực hiện trong luận
văn là trung thực, do chính tác giả thực hiện với mức độ chính xác nhất có thể.

Học viên thực hiện

Trương Thị Ái Loan


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... 4

3.

Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................... 4

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 4

5.

Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 5

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................... 6

7.

Kết cấu của luận văn ................................................................................... 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC...................... 7
1.1.

Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc ......................................... 7

1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................................ 7
1.1.2. Khái niệm về động lực làm việc ................................................................. 7
1.1.3. Nhân viên kinh doanh và đặc thù cơng việc của nhân viên kinh doanh ... 10
1.2.

Vai trị của việc nâng cao động lực cho nhân viên ................................... 11

1.2.1. Đối với người lao động ............................................................................. 11
1.2.2. Đối với doanh nghiệp ................................................................................ 11
1.3.

Cơ sở lý thuyết .......................................................................................... 12

1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .......................................................... 12
1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) .............................................. 14
1.3.3. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959) ..................................................... 15
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964).................................................. 16
1.3.5. Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963) ............................................. 18
1.4.

Tổng quan các nghiên cứu trước ............................................................... 19


1.5.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thang đo ....................... 26

1.5.1. Mối quan hệ giữa Bản chất công việc và Động lực làm việc ................... 26
1.5.2. Mối quan hệ giữa Đào tạo, Thăng tiến và Động lực làm việc .................. 27
1.5.3. Mối quan hệ giữa Tiền lương và Động lực làm việc ................................ 28
1.5.4. Mối quan hệ giữa Cấp trên và Động lực làm việc .................................... 29
1.5.5. Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc. ............................ 30
1.5.6. Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Động lực làm việc.................... 31
1.5.7. Mối quan hệ giữa Phúc lợi và Động lực làm việc..................................... 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ THANH TỐN VIỆT PHÚ ......... 34
2.1.

Giới thiệu về công ty Việt Phú .................................................................. 34

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của cơng ty .................................................... 34
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty Việt Phú ........... 36
2.1.3. Mô hình kinh doanh .................................................................................. 37
2.1.4. Bộ máy tổ chức của cơng ty ...................................................................... 38
2.1.5. Chính sách lương thưởng .......................................................................... 39
2.1.6. Cơ cấu lao động tại công ty Việt Phú ....................................................... 44
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty Việt Phú ................ 45
2.2.

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................... 46

2.3.

Hiệu chỉnh thang đo, kiểm định thang đo ................................................. 46

2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty Việt
Phú……………….. ............................................................................................. 51
2.4.1. Yếu tố Bản chất công việc ........................................................................ 52
2.4.2. Yếu tố Đào tạo và thăng tiến ..................................................................... 55
2.4.3. Yếu tố Tiền lương ..................................................................................... 61
2.4.4. Yếu tố Cấp trên ......................................................................................... 68
2.4.5. Yếu tố Đồng nghiệp .................................................................................. 72
2.4.6. Yếu tố Phúc Lợi ........................................................................................ 74

2.5. Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty
Việt Phú ............................................................................................................... 75


2.5.1. Những yếu tố nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh công
ty Việt Phú ........................................................................................................... 76
2.5.2. Những yếu tố không nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
công ty Việt Phú................................................................................................... 76
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
HỖ TRỢ DỊCH VỤ THANH TOÁN VIỆT PHÚ ................................................ 78
3.1.

Vấn đề về Bản chất công việc ................................................................... 78

3.2.

Vấn đề về Đào tạo, thăng tiến ................................................................... 82

3.3.

Vấn đề về Tiền lương ................................................................................ 86

3.4.

Vấn đề về Cấp trên .................................................................................... 90

3.5.

Vấn đề về Đồng nghiệp ............................................................................. 94

3.6.

Vấn đề về Phúc lợi .................................................................................... 95

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu doanh số trong quý I giai đoạn 20152017 .............................................................................................................................2
Bảng 0.2: Tình hình nhân sự của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú giai đoạn
quý I năm 2014 – 2016................................................................................................3
Bảng 1.1: Bảng tóm tắt về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu ......................9
Bảng 1.2: Thuyết nhân tố của Herzberg ...................................................................16
Bảng 1.3: Tổng kết các nhân tố nâng cao động lực nhân viên của các nghiên cứu
trong và ngoài nước. ..................................................................................................24
Bảng 1.4: Thang đo biến Bản chất công việc ...........................................................27
Bảng 1.5: Thang đo biến Đào tạo và Thăng tiến ......................................................28
Bảng 1.6: Thang đo biến Tiền lương ........................................................................29
Bảng 1.7: Thang đo biến Cấp trên ............................................................................30
Bảng 1.8: Thang đo biến Đồng nghiệp .....................................................................31
Bảng 1.9: Thang đo biến Điều kiện làm việc ............................................................32
Bảng 1.10: Thang đo biến Phúc lợi ...........................................................................33
Bảng 2.1: Chính sách lương của nhân viên kinh doanh ............................................40
Bảng 2.2: Hệ số thưởng dành cho nhân viên kinh doanh .........................................42
Bảng 2.3: Hệ số thưởng dành cho Team Lead ..........................................................43
Bảng 2.4: Chính sách thưởng dành cho Trưởng Vùng .............................................43
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................44

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................................45
Bảng 2.7: Thông tin chung về mẫu khảo sát .............................................................46
Bảng 2.8: Mã hoá thang đo yếu tố “Động lực làm việc” ..........................................49
Bảng 2.9: Mã hoá thang đo yếu tố “Bản chất cơng việc” .........................................49
Bảng 2.10: Mã hố thang đo yếu tố “Đào tạo, thăng tiến” .......................................49
Bảng 2.11: Mã hóa thang đo yếu tố “Tiền Lương”...................................................50
Bảng 2.12: Mã hóa thang đo yếu tố “Cấp trên” ........................................................50
Bảng 2.13: Mã hóa thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................50


Bảng 2.14: Mã hóa thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” .......................................51
Bảng 2.15: Mã hóa thang đo yếu tố “Phúc Lợi” .......................................................51
Bảng 2.16: Đánh giá về yếu tố “Bản chất công việc" ...............................................52
Bảng 2.17: Mức trợ cấp ngoại ngữ tại công ty Việt Phú ..........................................56
Bảng 2.18: Đánh giá về yếu tố Đào tạo, Thăng tiến .................................................57
Bảng 2.19: Đánh giá về yếu tố Tiền lương ...............................................................61
Bảng 2.20: Đánh giá về yếu tố Cấp trên ...................................................................69
Bảng 2.21: Đánh giá về yếu tố Đồng nghiệp ............................................................73
Bảng 2.22: Đánh giá về yếu tố Phúc lợi....................................................................74
Bảng 3.1: Chính sách lương của nhân viên kinh doanh ............................................88
Bảng 3.2: Hệ số thưởng dành cho nhân viên kinh doanh .........................................89


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow ................................................................12
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer .........................................................................15
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu của Boeve (2007) .....................................................21
Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) .........................22
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) ...............24
Hình 2.1: Sự phát triển của Công ty Việt Phú trên thị trường lao động Việt Nam...36

Hình 2.2: Mơ hình kinh doanh của cơng ty Việt Phú ...............................................37
Hình 2.3: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Việt Phú ..........................................38


DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tên tiếng Việt

ĐLLV

Động lực làm việc

NVKD

Nhân viên kinh doanh

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


1

MỞ ĐẦU
1. “Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường ln có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc
biệt là trong cùng ngành. Michael Porter cũng đã chỉ ra rằng để tồn tại cần phải có sự
khác biệt hoặc chi phí thấp. Trong ba yếu tố tác động đến tăng trưởng kinh tế là vốn,
kỹ thuật công nghệ và nguồn nhân lực thì vốn có thể vay được, kỹ thuật có thể học

hỏi, hoặc mua cơng nghệ; tuy nhiên nguồn nhân lực là nội lực, là chủ thể sử dụng hai
yếu tố trên một cách hiệu quả nếu muốn đem lại lợi nhuận tối ưu cho bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Có được đội ngũ nhân lực có năng lực, trung thành và cống hiến hết mình
vì mục tiêu chung của tổ chức là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn có và
đạt được.
Đặc biệt là đối với những ngành dịch vụ như ngành tài chính tiêu dùng, đội ngũ
nhân viên càng được chú trọng hơn. Nhân viên chính là bộ mặt của cơng ty, là lực
lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong đó nhân viên kinh doanh là một trong
những bộ phận nhân sự quan trọng nhất. Họ có thể duy trì lượng khách hàng cũ, phát
triển thêm khách hàng mới hay có thể làm giảm lượng khách hàng hiện tại. Thực tế
cho thấy cơng việc của ngành tài chính địi hỏi nhân viên kinh doanh phải có trình độ
và chun môn cao để đáp ứng được yêu cầu công việc. Họ phải làm việc với áp lực
từ phía lãnh đạo, cấp quản lý và đặc biệt từ những đòi hỏi rất cao từ phía khách hàng.
Chính vì vậy, nhân viên kinh doanh phải có tinh thần làm việc cao và thái độ làm việc
tích cực, thì cơng việc mới đạt hiệu quả. Mặt khác trên thực tế, làn sóng biến động
nhân sự trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và tài chính tiêu dùng khá sơi động
trong 3 năm trở lại đây khi có nhiều ngân hàng, cơng ty tài chính thực hiện mua
bán sáp nhập, sự dịch chuyển nhân sự từ ngân hàng này sang ngân hàng khác, cơng ty
tài chính này sang cơng ty tài chính khác và nhân viên nghỉ việc cũng tăng vọt trong
giai đoạn 2013 – 2015. Gần đây, nhân sự trong các công ty tài chính cũng biến động
đáng kể khi càng ngày xuất hiện càng nhiều cơng ty tài chính trên thị trường.”
“Công ty Việt Phú là một trong những công ty đi đầu thị trường về lĩnh vực
mua sắm sản phẩm tiêu dùng với lãi suất 0%, hiện nay cũng gặp phải khơng ít khó


2

khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về lãi suất, giá cả và chất lượng sản phẩm
với các công ty khác trong cùng ngành như: FPT, FE Credit, Home Credit. Từ những
ngày đầu mới thành lập, công ty luôn chú trọng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của mình, đặc biệt là nhân viên phịng kinh doanh. Tuy nhiên trong quý I năm 2017
thì tỷ lệ phần trăm chỉ tiêu doanh số đạt được so với kế hoạch bị giảm nghiêm trọng.
Bảng 0.1: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu doanh số trong quý I giai đoạn
2015-2017
%
Vùng

Quý I năm 2017

%

KPI

Quý I năm 2016

Vùng

%

KPI

Quý I năm 2015 KPI

Vùng

BDG

83,513,127,900

61

84,477,882,763

DNI

94,158,075,090

59

HCM

92,410,225,902

DNG

82,222,948,931

82

120,649,238,125

75 128,077,853,235

77

60

158,346,689,729

75 113,475,948,390

83

HNI

12,197,000,181
16,122,292,800

70
81

15,007,819,320
13,078,708,501

81
93

15,428,416,801
14,573,122,560

83
90

HPG

13,503,368,400

88

11,001,358,282

94

5,026,091,640

94

MKD

35,349,841,500

63

32,925,386,925

75

38,033,385,624

78

Total

69

80

Vùng

82

(Nguồn: Báo cáo KQKD của Phòng Kinh doanh, Công ty Việt Phú Quý I năm 2017)
Theo báo cáo, tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu bán hàng khơng đồng đều, sụt giảm giữa
các năm và các vùng, miền. Tính đến quý I đầu năm 2017, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu
chỉ có 69%. Trong đó, doanh số bán hàng của của những vùng trọng điểm ở khu vực
miền Nam như Bình Dương (BDG), Đồng Nai (DNI), Hồ Chí Minh (HCM) và Mê
Kông (MKD) giảm mạnh nhất, chỉ đạt lần lượt 61%, 59%, 60% và 63%, dưới mức chỉ
tiêu là 70% so kế hoạch.”
“Với tình hình nhân viên kinh doanh (NVKD) làm việc với năng suất thấp,
khơng hồn thành chỉ tiêu theo u cầu của cơng ty hay nói cách khác là khơng đạt
doanh số. NVKD mới có biểu hiện suy giảm hoặc mất đi sự năng động, nhiệt huyết
trong cơng việc. Ngồi ra, NVKD của khu vực miền Nam có thâm niên lâu thì xu

84


3

hướng xin chuyển qua những bộ phận khác như phòng chăm sóc khách hàng hay thu
hồi nợ.
Một vấn đề khác, Phịng Nhân sự khơng thường xun tổ chức những buổi đào
tạo cho nhân viên kinh doanh, nhằm trau dồi những kiến thức cần thiết phục vụ cho
công việc. Định kỳ chỉ tổ chức 2 lần/năm, tuy nhiên buổi đào tạo khơng được NVKD
đánh giá cao về nội dung lẫn hình thức tổ chức, giống như việc đối phó với áp lực từ
cấp trên của Trưởng phịng Nhân sự. Điều đó dễ dàng khiến NVKD rơi vào trạng thái
chán nản và động lực làm việc giảm sút.
Ngoài ra, dựa vào số liệu của Phòng Nhân sự, số lượng NVKD của miền Nam
chiếm khoảng 80% tổng số lượng NVKD trên cả nước. Số nhân viên nghỉ việc của
miền Nam quý I năm 2017 tăng khá cao so với những năm trước, nhân viên Phòng
Kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 40% trên tổng số nhân viên nghỉ việc). Thông

qua việc quan sát đơn xin nghỉ việc, tác giả nhận thấy đa phần NVKD khơng hài lịng
với những chính sách lương, thưởng của công ty dẫn đến động lực làm việc thấp,
không muốn cống hiến và phấn đấu.
Bảng 0.2: Tình hình nhân sự của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú trong Quý I
năm 2015 – 2017
Quý I
Tổng số nhân viên

2015

2016

2017

791

1112

892

Số lượng nhân viên tự ý nghỉ việc

96

243

229

BDG

32

75

52

DNI

34

79

94

HCM

22

53

71

MKD

8

36

12

12%

22%

26%

Tỷ lệ % nhân viên tự ý nghỉ việc

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Việt Phú giai đoạn quý I năm 2017)
Ngoài ra, với tốc độ phát triển của công ty tăng nhanh, số lượng NVKD ngày
càng tăng được phân chia theo nhiều vùng miền, khu vực, làm cho họ luôn chịu áp lực


4

chỉ tiêu doanh số. Thêm vào đó, NVKD khơng những chịu sự cạnh tranh giữa các công
ty cùng ngành, mà còn cạnh tranh nội bộ trong vấn đề nhạy cảm: trùng lắp khách hàng,
giành dựt nội bộ là điều không thể tránh khỏi. Đó là một trong những nguyên nhân
gây sự căng thẳng, làm mất tinh thần gắn kết giữa các đồng nghiệp với nhau tạo khơng
khí nặng nề, áp lực tại nơi làm việc.
Qua phân tích tổng quan thực trạng NVKD của khu vực miền Nam tại công ty
nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên kinh doanh của khu vực miền Nam tại Công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ
Thanh Toán Việt Phú” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình. Với mong muốn giúp
ban lãnh đạo Công ty Việt Phú trong công tác nâng cao động lực cho NVKD của cơng
ty nói chung, và khu vực miền Nam nói riêng nhằm phát huy hiệu suất tối đa của nhân
viên của cả công ty, phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề sau:
Xác định thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

kinh doanh ở khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh ở khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những vấn đề tồn tại liên quan đến động lực làm việc của NVKD của khu vực
miền Nam tại công ty Việt Phú và nguyên nhân gây ra?
Cần phải có những giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho NVKD
của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của NVKD khu vực miền nam tại công ty Việt Phú.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam tại công ty Việt
Phú”


5

“Phạm vi nghiên cứu:
- Khơng gian: Phịng Kinh doanh tại trụ sở chính HCM, các tỉnh miền nam:
Đồng Nai, Bình Dương và Mê Kông.
- Thời gian khảo sát: tháng 10 – 11/2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1:
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác lập các tiêu chí đánh giá,
hiệu chỉnh thang đo ảnh hưởng đến ĐLLV. Sau khi xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam, tác giả tiến hành hiệu chỉnh và hình thành
thang đo chính thức thơng qua cuộc thảo luận với sự tham gia của 20 NVKD khu vực
miền Nam tại công ty Việt Phú (Phụ lục 5). Bảng câu hỏi của cuộc khảo sát này được
trình bày tại (Phụ lục 1). Nội dung của các cuộc phỏng vấn này được ghi chép cẩn thận

để làm cơ sở để điều chỉnh bổ sung cho thang đo nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu tiếp
theo.
Giai đoạn 2:
Phương pháp định lượng được áp dụng bao gồm kiểm tra độ tin cậy của các
thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha và phân tích EFA để xác định các yếu
tố tác động đến ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú. Tiếp theo,
tác giả sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho
nghiên cứu. Cuối cùng tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các đối tượng là NVKD khu
vực miền Nam đang làm việc tại công ty Việt Phú và các cán bộ quản lý trực tiếp khu
vực miền Nam tại công ty. Mục tiêu của các phỏng vấn sâu này là để làm rõ thực trạng
các vấn đề nhận dạng được từ phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Từ
kết quả của vòng phỏng vấn này cùng với tham vấn ý kiến chuyên gia được sử dụng
để tham khảo nhằm đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của NVKD
khu vực miền Nam taị công ty Việt Phú.”


6

6. “Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu giúp cơng ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao
ĐLLV của nhân viên kinh doanh mình. Cụ thể, cơng ty sẽ xây dựng cho mình chính
sách phù hợp tác động tích cực đến NVKD tồn cơng ty nói chung, khu vực miền Nam
nói riêng. Ngồi ra, nâng cao động lực cho NVKD sẽ làm tăng năng suất làm việc,
phát triển nguồn lực nội tại tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đề tài giúp
đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam tại cơng ty
Việt Phú, qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam
từ đó tăng doanh thu, tạo lợi nhuận, giúp cho cơng ty ngày càng phát triển. Đây chính
là cơng cụ để duy trì và phát triển nguồn lực lâu dài và chất lượng cho doanh nghiệp,
tạo lợi thế cạnh tranh.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, các danh mục, tài liệu tham khảo, cấu trúc luận
văn bao gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh khu vực
miền Nam tại công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh ToánViệt Phú.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
khu vực miền Nam tại công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh ToánViệt Phú.
Phần cuối cùng là Kết luận.”


7

CHƯƠNG 1: “CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.

Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc

1.1.1. Khái niệm về động lực
Có rất nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau liên quan đến động lực làm
việc trong và ngoài nước được đưa ra. Bài viết xét dưới góc độ động lực trong cơng
việc, động lực lao động của cá nhân trong một tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, các
định nghĩa này đều có điểm chung là sự bao gồm các từ ngữ như khao khát (desire),
mong muốn (want), ước mong (wishes), mục tiêu (goals), nhu cầu (needs), và những
ưu đãi hay khuyến khích (incentives).
-

Động lực là lực đẩy từ bên trong để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

(Higgins, 1994, trang 2); hoặc Động lực là một q trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995, trang 2);

-

Stoken (1999, trang 3) cho rằng động lực là đặc điểm tâm lý của con người

đóng góp vào mức độ cam kết của một người. Nó bao gồm các yếu tố gây ra, truyền
tải, và duy trì hành vi con người theo một hướng cam kết cụ thể.
-

Động lực có thể được mơ tả như những nhu cầu hay sự dẫn dắt làm thơi

thúc một ai đó làm một hành động hay một hành vi nào đó. Có nghĩa là cung cấp một
lí do cho việc hành động. Nó có thể bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân, sự ham muốn hay
một sự dẫn dắt.Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng động lực là nhân tố định
hướng, dẫn dắt mục tiêu và khuyến khích người lao động đạt được mục tiêu của chính
mình.
1.1.2. Khái niệm về động lực làm việc
Trên thế giới có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc, tiêu biểu như sau:
-

Theo Koonntz và cộng sự, 2004, “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy

con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu
cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hịa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao
cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác”.”


8

-

“Quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho

rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”.
-

Theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện cơng việc

của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực
Động lực = Khao khát * Tự nguyện.
Mơ hình này cho ta thấy động lực là những nhân tố mang lại kết quả thực hiện
cơng việc. Có thể thấy khả năng của người lao động có được từ việc đào tạo, học hỏi
kinh nghiệm hay kiến thức từ mơi trường bên ngồi tùy thuộc vào khả năng tiếp thu
nhanh hay chậm của từng người. Việc này có thể rèn luyện và học hỏi theo thời gian.
Tuy nhiên động lực là phải xuất phát từ ý chí tự nguyện và khát khao thực hiện cơng
việc của chính bản thân của người lao động. Một khi người lãnh đạo hiểu được bản
chất và xây dựng được các nhân tố nâng cao động lực thì chắc chắn hiệu quả công việc
sẽ tăng cao, mục tiêu công ty từ đó mà được hồn thành.
Trong khi đó, một số khái niệm có liên quan về động lực làm việc được thể
hiện như sau:
-

“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu

hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa
mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy
ngụ ý xu thế tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần
Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

-

Động lực hay động cơ là “sức mạnh để tác động lên một người hoặc sức mạnh

nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người ta thực hiện hướng tới mục tiêu xác định.
Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và
tinh thần để hồn thành cơng việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh
Tú, 2013, trang 107).”


9

“Có thể mơ tả tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu
trước đây theo bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tóm tắt về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu
Định nghĩa “ Động lực làm việc”

Tác giả

Koonntz và cộng sự, Là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc
2004.
Herzberg (1959)

Là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể

Maier

và

Lawler Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực

(1973)
Trần Thị Kim Dung & Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt
Nguyễn

Ngọc

Lan được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định

Vy, 2011
Huỳnh
2013

Thanh

Tú, Là sức mạnh để tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy
sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người ta thực hiện hướng
tới mục tiêu xác định.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu)

Nhìn chung động lực làm việc ở mỗi nhân viên hay cấp quản lý ở mỗi tổ chức
hay doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau vào mỗi thời điểm, hoàn cảnh cụ thể và có
những nhân tố hay mức độ tác động khác nhau. Tuy nhiên, động lực làm việc xuất
phát từ bên trong nội tại của chính bản thân người lao động với một số mục tiêu hay
lí do cụ thể nào đó của chính bản thân họ. Vì tất cả những ngun nhân đó, bản thân
các nhà lãnh đạo địi hỏi phải thấu hiểu và đáp ứng đúng những nhu cầu và mong muốn
thực sự từ bên trong của người lao động để họ cảm thấy được thấu hiểu để chủ động
làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Ta cần phân biệt 2 khái niệm: động lực và sự thỏa mãn. Động lực là sự thơi

thúc, khuyến khích và cố gắng để đạt được điều mong muốn. Còn sự thỏa mãn là sự
hài lòng, toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.”


10

1.1.3. “Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh
Nhân viên kinh doanh là các cá nhân bán hàng hóa và dịch vụ cho các đơn vị
khác. Sự thành công của một nhân viên bán hàng thường được đo lường bằng số lượng
bán hàng mà người đó có thể bán được trong một thời gian nhất định và mức độ đàm
phán, thuyết phục của cá nhân đó để thực hiện việc bán hàng của khách hàng
Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Người
bán hàng giỏi phải là người đảm bảo lợi ích cơng bằng giữa doanh nghiệp và khách
hàng. Phải hoàn thành các chỉ tiêu về doanh số theo mục tiêu tổ chức nói chung và yêu
cầu của phịng ban đó nói riêng. Ngồi ra cịn phải đàm phán, thuyết phục khách hàng,
tư vấn và hướng dẫn họ sử dụng nhằm đem lại sự phục vụ và lợi ích tốt nhất cho khách
hàng.
Đặc thù của nhân viên kinh doanh:
Nhân viên kinh doanh là không những là người chịu nhiều áp lực từ mục tiêu
doanh số của công ty, mà cịn chịu áp lực lớn từ phía khách hàng. Họ phải thường
xuyên đối mặt với áp lực khối lượng công việc nhiều, chỉ tiêu KPI cao, các thách thức
về chun mơn trong lĩnh vực họ cơng tác:
-

Tìm kiếm đối tác, thiết lập và mở rộng mối quan hệ với khách hàng, đàm phán

ký kết hợp đồng, thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh, marketing của ban
lãnh đạo, phản hồi từ phía khách hàng.
-

Lập kế hoạch, triển khai bán hàng, đốc thúc các bộ phận thực hiện theo đúng

kế hoạch đã cam kết.
-

Tư vấn, hướng dẫn cho khách hành cách sử dụng, thơng báo đến khách hàng

các chính sách bảo hành và hậu mãi, hay các chương trình khuyến mãi (nếu có) của
cơng ty.
-

Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, tích cực tìm kiếm

và mở rộng thêm những mối quan hệ mới và những khách hàng mới.”
-

“Thu nhập của nhân viên kinh doanh không cố định, phụ thuộc vào mục tiêu

và kế hoạch được đặt ra ở mỗi công ty. Đây là áp lực cho nhân viên kinh doanh khi họ
khơng hồn thành chỉ tiêu thì chỉ có lương cơ bản mà hồn tồn khơng có thưởng theo


11

doanh số, thậm chí là khơng có phụ cấp. Tuy nhiên đây cũng chính là động lực to lớn
giúp họ cố gắng phấn đấu để đạt được doanh số đặt ra ở mỗi tháng hay mỗi quý.
-

Sự thăng tiến trong công việc của nhân viên kinh doanh thường nhanh hơn các

bộ phận phịng ban khác. Một khi họ hồn thành xuất sắc các chỉ tiêu doanh số của
phòng ban hoặc công ty đề ra theo kế hoạch là minh chứng cụ thể nhất cho việc xét
tăng lương hay cấp bậc vì nó thể hiện rõ ràng qua những con số trong từng chỉ tiêu
minh bạch, rõ ràng và cụ thể. Hay nói cách khác, là điều kiện cần thiết để nhân viên
kinh doanh phấn đấu hết sức mình.
1.2.

Vai trị của việc nâng cao động lực cho nhân viên

1.2.1. Đối với người lao động
Động lực có vai trị tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố
đầu vào không thay đổi. Động lực là một sức mạnh vơ hình khiến nhân viên cảm thấy
hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu. Nhân viên có động
lực sẽ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Arman,
2009). Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và cống hiến hết mình cho cơng việc
thì cần có biện pháp nâng cao động lực hiệu quả. Như vậy, việc nâng cao động lực cho
nhân viên có vai trị rất quan trọng.
Đối với nhân viên, nâng cao động lực giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa
và kết quả tốt đẹp khi họ hồn thành cơng việc một cách xuất sắc. Từ đó họ sẽ có suy
nghĩ và thái độ tích cực với cơng việc của mình, hăng hái lao động, ln cố gắng phấn
đấu hồn thành mục tiêu.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Nhân viên hay con người là tài sản, là lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ
doanh nghiệp nào hiện nay. Vì vậy, việc nâng cao động lực cho nhân viên là cực kỳ
quan trọng và là điều kiện cần tại mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiểu được và quản”
“lý được con người là một ẩn số vơ cùng khó khăn và phúc tạp bởi vì họ khác nhau về
tơn giáo, chủng tộc, giới tính, trình độ và hồnh cảnh…Do đó, để tạo được động lực
cho bất kỳ lao động nào, người quản lý phải hiểu được nhu cầu, động cơ làm việc của
mỗi cá nhân để đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhất.

12

Đối với tổ chức, thành công trong việc nâng cao động lực cho nhân viên không
những nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận, tăng mức độ hài lịng,
niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong doanh nghiệp. Hơn hết, việc sử
dụng nguồn nhân lực chất lượng lại mang tính bền vững, sẽ trở thành một lợi thế cạnh
tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp giữa môi trường cạnh tranh
khốc liệt như ngày nay.
1.3.

Cơ sở lý thuyết

1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1908 -1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Ông
đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Theo Maslow,
nhu cầu cá nhân được phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc:
Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an tồn.

Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)”
-

“Nhu cầu sinh học (Physiological): các nhu cầu cơ bản của con người như thức

ăn, nước uống, quần áo, nhà ở và các nhu cầu làm cho con người tồn tại. Trong lao
động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để


13

trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống cho gia đình nói chung và bản thân
nói riêng.
-

Nhu cầu an toàn (Safety): an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu vực an

ninh, có bảo hiểm y tế, dự phịng tài chính. Người lao động mong muốn có một cơng
việc ổn định lâu dài, cơng tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe cho người lao động
Các nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu cần thể
hiện
-

Nhu cầu xã hội: mong muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lưu,

chia sẻ, có gia đình hạnh phúc, và có bạn bè.
-

Nhu cầu tơn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác.

Ở cấp độ này, con người có xu hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng
đồng xã hội.
-

Nhu cầu tự thể hiện bản thân: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc

theo sở thích, sáng tạo, muốn được phát triển tiềm năng cá nhận trong lĩnh vực họ đã
chọn, mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm sốt cơng việc (Huỳnh
Thanh Tú, 2013).

Maslow sử dụng hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến
hành vi con người.
-

Nguyên tắc chưa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn sẽ khơng cịn là tác nhân

động viên hành vi. Con người được kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu
chưa được đáp ứng hay cịn ở tình trạng bị thiếu.
-

Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ khơng được kích hoạt cho

đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn. Con người được kỳ vọng
sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình.”
“Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Do vậy


14

ông cho rằng để nâng cao động lực cho nhân viên người quản lý phải hiểu nhân viên
đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: các bậc nhu cầu là các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: lương, thưởng, phúc lợi xã hội, mơi
trường làm việc, chính sách khen thưởng, thăng chức và bản thân công việc. Có thể
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng để họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực
hiện nhiệm vụ đồng thời tận tụy, có tinh thần trách nhiệm hơn với cơng việc (Huỳnh
Thanh Tú 2013).
1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Trong lý thuyết này, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm
-

Nhu cầu tồn tại: ước muốn đáp ứng về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất

-

Nhu cầu liên đới: ước muốn thỏa mãn các quan hệ tương tác giữa các cá nhân

-

Nhu cầu phát triển: ước muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý.
Alderfer cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả các nhu cầu có thể tác động

đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó (khơng phải một nhu cầu theo thang bậc
như Maslow) và nhu cầu đã thỏa mãn khơng mất đi tính động viên của chúng. Có thể
nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn. Ông cũng đồng
ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân. Ngay cả
khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp
theo không thể thỏa mãn được (Nguyễn Hữu Lam, 2012).”


15

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: www.valuesbasedmanagement.net)
“Vận dụng thuyết EGR của Alderfer: để nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên, các nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên là gì? Nhu cầu nào
đã được thỏa mãn? Nhu cầu chưa được thỏa mãn tiếp theo là gì? Có nhu cầu nào làm
nản lịng nhân viên không? Và làm sao để đáp ứng các như cầu chưa được thỏa mãn?

1.3.3. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959)
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ và chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực con người làm
hai nhóm:
-

Nhóm các yếu tố động viên: các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong

công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa
mãn và từ đó sẽ nâng cao động lực cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn, tích
cực hơn; nhưng ngược lại nếu khơng thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng hài
lịng, khơng thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Họ sẽ làm việc như đó là
trách nhiệm để đạt u cầu mà khơng hăng say, thậm chí tâm lý chán nản, khơng nâng
cao được kết quả cơng việc”
-

“Nhóm các yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động. Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa
sự không thỏa mãn của người lao động trong công việc nhưng không làm cho họ thực