Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II – VMS Mobifone

1
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế -
xã hội của mỗi quốc gia. Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần nhận thức một cách sâu sắc, đầy
đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người. Con người
được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại.
Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức.
Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát
triển. Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn luôn được chú trọng.
Khi khoa học kỹ thuật không còn là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, thì
các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để tại lợi thế cạnh
tranh cho mình. Vấn đề cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp là làm sao để
có thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của
nhân viên. Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone tuy
đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật sách nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi.
Để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực của công ty, em xin chọn đề tài luận văn là: “Giải pháp nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II –
VMS Mobifone” với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm
việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung
tâm II. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực,
hoạt động tích cực hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:
 Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone.
 Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
2

 Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại Trung
tâm II, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ.
 Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận án sẽ đề ra những giải
pháp nhằm tạo động lực hoạt động cho người lao động tại Tâm II.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên
cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di
động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và đưa ra giải
pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ.
Phương pháp nghiên cứu
+ Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Trung tâm II
để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá.
+ Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic,
phương pháp so sánh đối chiếu, …để nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên.
+ Dùng phần mềm SPSS để thống kê và phân tích dữ liệu.
Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động
 Chương 2 : Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm
thông tin di động khu vực II (TPHCM) - Mobifone
 Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
 Hình thành mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm II.
 Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định
được thực trạng của Trung tâm làm nền tảng cho các giải pháp.
 Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công
tác tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định. Khi người lao động
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu,
những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có
thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện
ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó. “Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”. Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người
nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một
ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ
khơi dậy và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một người được tạo
động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó.
Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải
lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình. Như vậy động lực
xuất phát từ bản thân của mỗi con người.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác
nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này
nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách
tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu ăn
uống, áo
quần, nơi ở…

Sự đảm bảo.
Sự ổn định
tương lai.
Nhu cầu được
yêu mến.
Mối quan hệ
xã hội tốt.
Thành đạt
Tự tin,
Tự trọng.
Được công
nhận
NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN
TRỌNG
NHU CẦU TỰ
KHẲNG ĐỊNH
Tự phát triển
Tự hoàn thiện
Tầm quan
trọng lên
nhiều người
NHU CẦU
AN TOÀN
1
2
3
4
5
NHU CẦU

SINH HỌC
NHU CẦU
XÃ HỘI
4
1.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
• Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan
trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan
trọng nhất.
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:
 Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu
làm con người thoải mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Bậc này là bật thấp nhất: bật cơ bản nhất.
 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức
các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó
các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đẩu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể
hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự
5
sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng.
Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định
cuộc sống.
 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương. Nhu cầu này thể hiện
qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng
đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu
như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến,…

Khác với các nhu cầu trên thì nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long
bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.
Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý
kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến
đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó.
 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong than đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện, được biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết
khả năng để tự khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu
khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi
được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải
quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để nâng cao động lực cho nhân viên
thì cần thiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một
cách hợp lý nhất.
6
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn
là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không
phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối
với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên
quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo

và đồng nghiệp.
Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích
hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong
đợi của nhân viên.
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
Quan hệ với các cấp không tốt
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
7
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
• Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X:
 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích vị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ bằng
cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:
 Có những kỹ luật đi kèm.
 Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc
lâu dài…) để khuyến khích họ.
 Khen thưởng hợp lý.
Tuy nhiên, sau này, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
8
 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn
chung chưa được khai thác đúng mức.
Đối với nhóm người này thì cần động viên họ theo cách:
 Giao cho họ những công việc có tính thử thách.
 Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn

(tự thể hiện và nắm lấy quyền lực).
 Tạo điều kiện để họ phát huy tính sáng tạo của mình.
 Đào tạo nâng cao trình độ…
Kết luận: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y)
tốt. (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà
quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo
phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với
một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là
những người như thuyết (Y) giả định.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao
động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc…mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
ĐỘNG VIÊN
NỖ LỰC
HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC
KHEN
THƯỞNG
Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom.

9
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành
tích kết quả và phần thưởng.
10
• Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc
lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến… Sự đóng góp thể
hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến,…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
• Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta
đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay

những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt.
• Quan điểm của Hackman và Oldham
11
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
 Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng
của công việc.
 Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
 Trao quyền tự chủ cho người lao động.
 Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao
động.
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng
các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực.
Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu
cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa
chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao
mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
1.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.
1.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động.

+ Tạo điều kiện, khuyến khích, động viên người lao động hăng hái nỗ
lực hơn trong công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để
phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn những nhu cầu
và mục tiêu của mình.
+ Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tính tích cực cống hiến của nhân
viên.
+ Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
+ Kết hợp hài hoà giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu
của doanh nghiệp.
12
+ Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao
năng suất lao động của doanh nghiệp.
+ Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
 Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn
thiện mình thông qua công việc.
 Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích
cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một
tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh
nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay không ? Bố trí công việc có hợp lý hay không?
Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không ?… Tất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến
từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.
Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó
được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao

động, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của
nhà lãnh đạo. Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân
viên làm việc.
1.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.
Trong vai trò lãnh đạo, người quản lý phải luôn cố gắng đảm bảo rằng mỗi
nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh
đạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao. Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như
sau :
 Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
13
Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố
kỵ giữa các nhân viên. Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn
sóng bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm
giảm rất lớn động lực làm việc của nhân viên.
 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi
Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách
quản lý và thái độ của mỗi nhân viên. Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định
đối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách.
Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức mới có điều kiện làm
việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể.
Bởi vì, một môi trường làm việc tốt đối với cán bộ, công chức chính là “được làm
việc, được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là được cống hiến”.
 Công bằng trong công tác khen thưởng
Có rất nhiều cách để khen thưởng nhân viên như : khen ngợi, cám ơn, ghi
nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức,… Dù là với hình
thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.
 Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong các chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho

nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công
việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.
 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng
thẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các
nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc.
14
 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục
tiêu công việc. Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc sẽ càng cao.
 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong
công việc
Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào
mình sẽ bị sa thải hay thuyên chuyển công tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
động lực làm việc.
 Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra
kết luận
Nghe cả là một nghệ thuật. Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách
tốt nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ. Hãy nghe các thành
viên giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó. Cuộc họp mang tính chất là
một cuộc trao đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm
việc tập thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược
điểm và thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được
cách khắc phục. Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm
cách dung hoà quyết định của mình với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng
vội, bất đồng.
 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn. Một nhân viên đang gặp một
cơn khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết này
hơn là quở trách hay phê phán họ. Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này

đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt qua
khó khăn.
1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động
lực cho người lao động.
Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơn
giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến
15
động lực làm việc của họ cũng khác nhau. Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp
tốt nhất để khuyến khích, động viên người lao động làm việc. Bên cạnh đó các
chính sách nhân sự khác như: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương,
phúc lợi, môi trường làm việc… tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho
người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc
của họ, đồng thời góp phần làm tăng tính hiệu quả của việc khen thưởng. Người
quản lý cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân
viên làm việc. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố
ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây:
 Cá nhân người lao động
 Công việc đảm nhận
 Môi trường tổ chức
1.3.1 Cá nhân người lao động.
1.3.1.1 Nhu cầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này. Ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác
nhau thì họ sẽ nảy sinh các nhu cầu khác nhau. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn bó với
công việc và làm việc tốt hơn.

Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
1.3.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
16
những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ
luôn muốn khẳng định mình qua công việc.
1.3.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính
cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục,
rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường. Các nhà quản trị
khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ
là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
 Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…
 Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,…
1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một
công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được
hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu
được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện

và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người, quan
trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Vì vậy, trong thực tế quá
17
trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho
người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp giúp người lao động thoải mái hơn khi họ được giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.
1.3.2 Công việc.
1.3.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Giáo trình Quản trị nhân lực
trường Đại học kinh tế quốc dân - Năm 2004 – NXB Lao động – Xã hội )
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích
công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để
đánh giá khen thưởng và kỷ luật…. Đối với người lao động, phân tích công việc rõ
ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được
các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi
nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng.
1.3.2.2 Tính hấp dẫn của công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Đây là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là
một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng
hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, phần thưởng, trợ cấp đối với công
việc,v.v.…
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường
của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa. Nhà quản trị
cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp
xếp công việc cho phù hợp với họ. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy

thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp,
18
phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm này để
thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
1.3.2.3 Khả năng thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, luôn khao khát tìm kiếm cơ
hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp
nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương
trình đào tạo phù hợp đi kèm.
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng
tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của
người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá
nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
1.3.2.4 Quan hệ trong công việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp
quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận
tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ.
Người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người
trong cùng một tổ chức đó. Nhà quản lý chủ động khuyến khích nhân viên tạo bầu
không khí làm việc thân thiện thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ.
1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên
Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích
thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Khi những gắng sức của nhân viên được
đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn.
1.3.3 Doanh nghiệp
1.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính
sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật…. được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng,

19
giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Chính
sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Bởi vì
một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi
của người lao động. Việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác
động mạnh đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý cần phải quan
tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo
chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên.
1.3.3.2 Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
+ Lương bổng, phúc lợi xã hội
Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực, và mức độ
hoàn thành công việc. Công thức cơ cấu tiền lương thường là:
Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính. Khoản tiền
lương này giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương lại là khoản chi phí của doanh nghiệp. Tuy
nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo
động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người
lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Chế độ lương không
rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của
người lao động.
Lương
Thưởng
Phúc lợi
=Tiền lương
+
+
Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương
20

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp
thời sẽ khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin
tưởng đối với công ty. Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí,…
+ Chính sách khen thưởng
Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đẩy khả năng, sự cống hiến hết
mình của mỗi người. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất
mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho
nhân viên. Các hình thức khen thưởng chủ yếu :
- Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp,…
- Cán bộ công nhân viên viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao.
- Thưởng “ nóng” cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc
- Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
- Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả làm việc.
+ Đào tạo, phát triển
Doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao
động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động
khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt
hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích
được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
+ Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động
đến người lao động như:
21
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Sự tập trung tinh thần, nhịp độ,
tính đơn điệu của công việc… động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người

lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm
việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao
động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Không khí của doanh nghiệp, nó còn
tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua và tác phong
lãnh đạo.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi: Đảm bảo tái sản xuất
sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất
lượng lao động.
1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao
động
Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị đối với
công ty. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến
lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp,
nhu cầu giao tiếp,… sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Làm thế
nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu,
nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực
làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc.
Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ
và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke
Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi
sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu
giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết “Cách thu hút nhân
viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý,
trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con
người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của
mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình, vv…
22
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia,

1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách
tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo
động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình
giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã
mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”. Trong cuốn “Phương pháp và kỹ
năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã
hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn
mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị.
Vấn đề nâng cao động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý
tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều
biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh
nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó để nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển
dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu tại Trung tâm thông
tin di động khu vực II, tôi nhận thấy vai trò của việc nâng cao động lực cho người
lao động là vô cùng quan trọng. Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát
huy năng lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị
trường, Khi nghiên cứu đề tài, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết
thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại
công ty. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp,
cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để kịp thời đáp ứng
yêu cầu của thời đại mới.
Đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
Trung tâm thông tin di động khu vực II VMS Mobifone (TPHCM)” hiện tại có một
số cá nhân chỉ nghiên cứu đến mức độ điểm trung bình các biến trong nhóm yếu tố
ảnh hưởng, tôi muốn nghiên cứu vấn đề này thật chính xác hơn nữa bằng cách thu
23
thập dữ liệu và đưa ra thang đo mới, phản ánh rõ nét hơn đến động lực của người

lao động tại đây. Sử dụng dữ liệu SPSS, tôi phân tích đến hàm hồi qui tuyến tính,
nhằm đạt kết quả chính xác hơn, để có nền tảng lập ra các giải pháp nâng cao động
lực làm việc của người lao động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II VMS
Mobifone ở TPHCM.
24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề sau:
Phần thứ nhất: Lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động.
 Trình bày khái niệm động lực làm việc.
 Phân tích động lực làm việc theo từng cấp bậc.
 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
 Tạo động lực làm việc cho người lao động dựa trên các lý thuyết về động lực
và hành vi.
 Vai trò của người quản lý trực tiếp trong công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động.
Phần thứ hai: Ảnh hưởng của môi trường đến động lực làm việc và công tác
tạo động lực cho người lao động. Bao gồm: yếu tố cá nhân người lao động, yếu tố
công việc, yếu tố doanh nghiệp
25
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG
KHU VỰC II (TPHCM) VMS - MOBIFONE
2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di động khu vực II – VMS Mobifone.
2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của
Trung tâm thông tin di động khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di động VMS
Mobifone
Công ty thông tin di động (VMS) thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993
với thương hiệu Mobifone - Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Lĩnh vực hoạt động chính là tổ chức thiết kế
xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về TTDĐ có
công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ TTDĐ công nghệ GSM
900.1800 trên toàn quốc.
Năm 1994: Thành lập Trung tâm TTDĐ KVI (Hà Nội) & KVII (TPHCM).
Năm 1995: Công ty ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với tập đoàn
Kinbevik/Comvik (Thụy Điển) có hiệu lực trong vòng 10 năm và thành lập Trung
tâm TTDĐ KVIII (Đà Nẵng)
Năm 2006: Thành lập Trung tâm TTDĐ KV IV (Cần Thơ). Năm 2008:
Thành lập Trung tâm TTDĐ KV V (Hải Phòng). Kỷ niệm 15 năm thành lập Cty
TTDĐ. Thành lập Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT).
Thành lập trung tâm TTDĐ KV VI vào năm 2010, đặt trụ sở chính tại thành
phố Biên Hòa tỉnh Đồng Nai, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông
tin di động tại 09 tỉnh thuộc khu vực miền Nam.
Ngoài đầu số 090, Mobifone cung cấp thêm 5 đầu số mới: 093 (ngày
17/06/2006), 0122 (ngày 03/10/2007), 0126 (ngày 01/08/2008), 0121 (ngày
13/10/2008), 0128 (đầu năm 2009). Mobifone được đánh giá là một trong những
mạng có hiệu suất sử dụng kho số cao nhất.