Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su sa thầy tỉnh kon tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ KHẮC THÀNH NHÂN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ KHẮC THÀNH NHÂN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng – Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Tác giả luận văn

Đỗ Khắc Thành Nhân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC, NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. .............................. 7
1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực .......................................................... 7
1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................. 8
1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 8
1.2

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ................................. 10
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................. 11
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo ............................................................ 13
1.2.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo ......................................................... 14
1.2.4 Xây dựng nội dung, chƣơng trình và lựa chọn phƣơng pháp đào

tạo

...................................................................................................... 15
1.2.5 Dự tính kinh phí đào tạo............................................................... 19
1.2.6 Tổ chức quản lý quá trình đào tạo ................................................ 20
1.2.7 Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo ................................... 22

1.3

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
................................................................................................................ 25
1.3.1 Các nhân tố môi trƣờng bên ngoài ............................................... 25


1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động. ......................... 26
1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ............................ 27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 29
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY .............................. 30
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY ............. 30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................. 30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................ 31
2.1.3 Đặc điểm về nguồn lực của cơng ty ............................................... 35
2.2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ....................................................................................................... 44
2.2.1 Thực trạng đánh giá nhu cầu đào tạo ............................................. 44
2.2.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo. ........................................... 47
2.2.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo. .......................................................... 48
2.2.4 Thực trạng việc xác định nội dung chƣơng trình và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo. ...................................................................................... 50

2.2.5 Thực trạng về kinh phí cho đào tạo ............................................... 53
2.2.6 Thực trạng tổ chức và quản lý quá trình đào tạo ........................... 54
2.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo ................................................................ 55
2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY ........................................... 58
2.3.1 Những điểm mạnh .......................................................................... 58
2.3.2 Những điểm yếu ............................................................................. 58
2.3.3 Nguyên nhân tồn tại ....................................................................... 60
TỔNG KẾT CHƢƠNG 2................................................................................ 62
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP GIÚP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY . 63


3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................ 63
3.1.1 Các yếu tố bên ngồi ảnh hƣởng đến cơng tác đào tạo nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp ........................................................................................ 63
3.1.2 Mục tiêu, định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
cao su Sa Thầy trong thời gian tới. ................................................................. 66
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SA THẦY ..................... 67
3.2.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá nhu cầu đào tạo .............................. 67
3.2.2 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo .................................... 71
3.2.3 Hoàn thiện việc xác định đối tƣợng đào tạo .................................. 73
3.2.4 Hồn thiện cơng tác xác định nội dung chƣơng trình và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo. ...................................................................................... 74
3.2.5 Hồn thiện cơng tác lập và quản lý dự tốn kinh phí đào tạo ........ 78
3.2.6 Hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý q trình đào tạo.................. 80
3.2.7 Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả đào tạo ............................... 84
3.2.8 Chính sách trong và sau đào tạo .................................................... 85
TỔNG KẾT CHƢƠNG 3................................................................................ 88

KẾT LUẬN .................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

CTCP

Công ty cổ phần

KT

Khai thác

KTCB

Kiến thiết cơ bản

NNL

Nguồn nhân lực

NT

Nông trƣờng

NMCB

Nhà máy chế biến

P.KHĐT

Phịng kế hoạch đầu tƣ

P.TCKT

Phịng tài chính kế tốn

P.TCLĐTL

Phịng tổ chức lao động tiền lƣơng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TĐCNCSVN

Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Quy mơ diện tích và năng suất vƣờn cây ....................................... 35
Bảng 2.2: Số lƣợng lao động của công ty qua các năm .................................. 36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty theo dân tộc, giới tính ............................. 37
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................... 38
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ ......................................... 39

Bảng 2.6: Bảng tóm tắt tình hình tài sản nguồn vốn....................................... 41
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm ............... 42
Bảng 2.8: Bảng tiền lƣơng bình quân hàng tháng qua các năm...................... 44
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm ..................................... 46
Bảng 2.10: Các chƣơng trình đào tạo và đối tƣợng tham gia đào tạo ............ 48
Bảng 2.11: Bảng phân công công việc tại lớp đào tạo tay nghề cạo .............. 51
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm......................................................... 53
Bảng 2.13: Bảng đánh giá đào tạo công nhân cạo mủ qua các năm ............... 55
Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo của từng khóa đào tạo ......................................... 71

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo .................................. 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần cao su Sa Thầy ........................ 34


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong nền kinh tế thị trƣờng, hoạt động kinh doanh giữa các
doanh nghiệp càng trở nên cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển đƣợc đều phải tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh, phải
làm sao để sản phẩm của mình ngày càng phù hợp với nhu cầu của khách
hàng và đƣợc khách hàng đánh giá cao. Trong các nguồn lực của doanh
nghiệp, nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng mang tính
quyết định. Vì vậy việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một cách để
doanh nghiêp tăng lợi thế cạnh tranh.
Công ty cổ phần cao su Sa Thầy là một cơng ty thuộc Tập đồn Cơng
nghiệp Cao su Việt Nam – Công ty cổ phần. Là một công ty mới đƣợc thành
lập từ năm 2007, ngành nghề chính của công ty là trồng, khai thác và chế biến

cao su tự nhiên. Cơng ty đóng qn trên địa bàn Huyện Ia Hdrai – Tỉnh
Kontum, là khu vực biên giới Việt Nam – Campuchia. Tại đây điều kiện sinh
sống và làm việc cịn rất nhiều khó khăn, đa số cơng nhân viên đều là ngƣời
từ các Tỉnh phía bắc đi làm kinh tế mới, phần đa là ngƣời dân tộc vì vậy trình
độ học vấn và nhận thức của ngƣời cơng nhân cịn rất thấp. Là một cơng ty
non trẻ trong ngành, nên trình độ và kinh nghiệm của các cấp quản trị chƣa
nhiều, đặc biệt là bộ phận cán bộ công nhân viên của công ty chƣa hiểu rõ về
cây cao su, cũng nhƣ trình độ tay nghề trong khai thác vào chế biến cịn rất
kém. Trong khi đó, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại công ty vẫn
chƣa thực sự phát huy đƣợc hiệu quả, nguyên nhân là do cơng tác đào tạo cịn
tiến hành một cách bị động, cách thức tiến hành đào tạo còn mang tính truyền
thống, kinh phí dành cho đào tạo cịn eo hẹp nên chất lƣợng và hiệu quả của
các chƣơng trình đào tạo chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu trong thời kỳ
mới, dẫn đến sản lƣợng vƣờn cây thấp và chất lƣợng sản phẩm đầu ra chƣa


2

đƣợc các khách hàng đánh giá cao.
Đặt biệt trong bối cảnh giá mủ cao su tại thị trƣờng trong và ngồi nƣớc
đang ở mức thấp sẽ là một khó khăn lớn cho cơng ty. Do vậy, làm thế nào để
hồn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công
ty nhằm nâng cao khả năng quản lý của cán bộ gián tiếp, nâng cao trình độ tay
nghề của ngƣời lao động từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp là một vấn đề đang đƣợc các cấp quản lý quan tâm. Đây là lý do em
chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Sa Thầy”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.

Đánh giá thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao
su Sa Thầy trong thời gian qua, từ đó tìm ra những tồn tại trong công tác đào
tạo nguồn nhân lực.
Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần cao su Sa Thầy trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cao su Sa Thầy.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng và
đƣa ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần cao su Sa Thầy.
+ Về mặt không gian: giới hạn trong phạm vi Công ty cổ phần cao su Sa
Thầy.
+ Về thời gian: phân tích thực trạng cơng tác đào tạo giai đoạn 2015-


3

2018 và đƣa ra các giải pháp từ 2020-2023.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên
cứu sau:
- Phƣơng pháp luận: phân tích cơng tác đào tạo trong cơng ty dựa trên
phân tích mối quan hệ giữa kết quả của hoạt động đào tạo với các nhân tố ảnh
hƣởng nhằm tìm ra mối quan hệ biện chứng giữa chúng.
- Phƣơng pháp chỉ số: sau khi tổng hợp đƣợc số liệu ta sử dụng phƣơng
pháp chỉ số để đánh giá sự biến động, so sánh sự khác biệt thay đổi qua các
năm, giúp ta đánh giá đƣợc tình hình thực hiện và xu hƣớng phát triển của sự
việc. Phân tích đƣợc quy luật thay đổi trong cấu trúc của đối tƣợng nghiên

cứu.
- Thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp từ các phịng ban chun mơn của cơng
ty nhƣ: phịng tài chính kế tốn, phịng tổ chức lao động tiền lƣơng…
5. Bố cục đề tài
Nội dung của Luận văn đƣợc chia thành 03 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và đào tạo
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần cao su Sa Thầy.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần cao su Sa Thầy.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu trong và
ngồi nƣớc có liên quan đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, cụ thể:
- Lloyd L.Byars và Leslie W.Rue (2008), Human resource management ,
Boston. Cuốn sách điển hình nghiên cứu về vấn đề của quản trị nhân lực bao


4

gồm tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực…
Bên cạnh khái niệm cũng nhƣ vai trò của đào tạo nhân lực, các tác giả tập
trung vào giới thiệu và phân tích các phƣơng pháp có thể sử dụng khi tiến
hành đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp nƣớc ngoài nhƣ Motorola,
McDonald’s…[12].
- Theo Cenzo David và Stephen P.Robbins (1994), Human resource
management, Canada. điểm tƣơng đồng giữa đào tào và phát triển đều có
phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để
nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành, tuy nhiên đào tạo có định hƣớng vào
hiện tại, còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng đến các công việc tƣơng lai

trong tổ chức, doanh nghiệp [11].
- Theo Wayne F.Casio (1992) không tán thành với quan điểm coi đào
tạo đƣợc dành cho những nhân viên cấp dƣới còn phát triển là cho nhân viên
cấp cao và đào tạo chú trọng các kỹ năng chân tay, phát triển chú trọng kỹ
năng giao tiếp và ra quyết định. Khái niệm đào tạo và phát triển sẽ đƣợc dùng
để thay đổi cho nhau và đều là bao gồm các chƣơng trình đƣợc hoạch định
nhằm hồn thiện thực hiện cơng việc ở các cấp cá nhân, nhóm và doanh
nghiệp [13].
- Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Tài
Chính. Giáo trình gồm 12 chƣơng, đã giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn
nhân lực. Trong đó chƣơng 07 “Đào tạo và phát triển” là chƣơng giới thiệu về
khái niệm đào tạo và phát triển, phân tích quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
Cuốn sách này ủng hộ quan điểm của Cenzo và Robbins, đó là đào tạo và phát
triển đều có những điểm tƣơng đồng, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá
trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có
định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào cơng việc hiện tại của cá nhân, giúp
các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.


5

Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ
chức, doanh nghiệp [1].
- Huỳnh Thị Thu Sƣơng (2017), Quản trị nguồn nhân lực, nguyên tắc và
vận dụng trong thực tiễn, nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Giáo
trình đã giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, trong đó chƣơng 06
“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đƣa ra các khái niệm giúp ta hiểu rõ
hơn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [6].
- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà
xuất bản tài chính. Giáo trình gồm 07 chƣơng, đã giới thiệu tổng quan về

quản trị nguồn nhân lực. Chƣơng 04 “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
đƣa ra khái niệm mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển, thực hiện quá trình đào tạo, đánh giá hiệu quả
đào tạo [4].
- Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Quản trị nguồn nhân
lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình gồm 19 chƣơng.
Chƣơng 9 “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã nêu vai trò của đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng pháp đào tạo và tổ chức thực hiện
hoạt động đào tạo [5].
- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hịa, Nguyễn Thị Bích
Thu, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân
lực, Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình gồm 8 chƣơng, trong đó chƣơng 07
giới thiệu về “Đào tạo và phát triển” đã tổng quát một số lý luận cơ bản về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mơ hình hệ thống và chu trình đào tạo,
phƣơng pháp đào tạo nhân viên, phƣơng pháp đào tạo nhà quản trị, phát triển
quản trị và đánh giá công tác đào tạo [7].
- Bài viết Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam của Cảnh Chí Hoàng. Bài viết này khảo sát


6

kinh nghiệm phát triển NNL ở một số quốc gia phát triển có NNL chất lƣợng
cao nhƣ Mỹ, Nhật và một số nƣớc có những đặc điểm xã hội, văn hóa gần
giống Việt Nam nhƣ Trung Quốc, Singapore đã đề ra đƣợc chiến lƣợc đào tạo
và phát triển NNL phù hợp. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển NNL ở một
số nƣớc trên sẽ giúp Việt Nam rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm hữu
ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội
nhập quốc tế hiện nay [2].

7

CHƢƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC, NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngƣời, nguồn lực này gồm có thể lực và
trí lực. Thể lực là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp
thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân
cách… của từng con ngƣời [5, Tr.7].
Theo bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia, nguồn nhân lực là những
ngƣời tạo nên lực lƣợng lao động của một tổ chức, lĩnh vực kinh doanh hoặc
nền kinh tế.
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con ngƣời [1, Tr.2].
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
của những ngƣời lao động [7].
Nhƣ vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con ngƣời không chỉ đơn
thuần là lực lƣợng lao động đã có và sẽ có, mà cịn bao gồm sức mạnh của thể
chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đƣợc

đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào q trình phát triển xã hội.


8

1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là hoạt động làm cho con ngƣời trở thành ngƣời có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho ngƣời lao
động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác
của họ [9].
Đào tạo là quá trình tự học tập hoặc đƣợc học tập của ngƣời lao động có
thể thực hiện các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ.
Đào tạo là q trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và
phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi của mỗi cá nhân
tạo tiền đề cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất, hiệu quả trong lĩnh
vực công tác của họ [6, Tr.175].
Theo Carrel và cộng sự, khái niệm đào tạo đƣợc sử dụng cho trƣờng hợp
các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội đƣợc kiến
thức, kỹ năng, kỹ thuật.
Đào tạo nguồn nhân lực đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp
cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình. Đó chính là q trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ
năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn [5, Tr.153].
Nhƣ vậy có thể hiểu đào tạo nguồn nhân lực là việc tổ chức huấn luyện,
giảng dạy cho một nhóm ngƣời trong một khoảng thời gian nhất định nhằm
hƣớng đến việc nâng cao kiến thức, kỹ năng để có thể thực hiện đƣợc công
việc hoặc thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang làm.
1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp

Đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng NNL trở thành lợi thế cạnh tranh quan


9

trọng nhất của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phƣơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn
trƣớc đây. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết đƣợc các vấn đề về tổ chức,
chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chun mơn kế cận, và giúp cho doanh
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát
triển NNL thành cơng sẽ mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
- Giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và
có thái độ tốt hơn.
- Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo, trang bị đầy
đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát đƣợc.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
- Tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực khơng chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ
chức mà nó cịn giúp ích cho ngƣời lao động. Cụ thể [6, Tr.178]:
- Giúp ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi ngƣời lao
động thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp cho NLĐ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chun mơn kế cận. Đào tạo giúp cho
nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay


10

thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong cơng việc,
đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ
năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt
hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Giúp ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển
của tổ chức, xã hội.
1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Xác định nhu cầu đào tạo
Các
quy
trình
đánh giá
đƣợc
xác định
phần
nào bởi
sự có
thể đo
lƣờng

đƣợc
các mục
tiêu

Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Xây dựng nội dung chƣơng
trình đào tạo và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo

Đánh
giá lại
nếu
cần
thiết

Dự tính chi phí đào tạo
Tổ chức, quản lý quá trình
đào tạo
Đánh giá chƣơng trình và kết
quả đào tạo

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo


11

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là điểm bắt đầu quá trình đào tạo. Có thể căn
cứ vào các phân tích về tổ chức, cơng việc, nhân viên để có thể xác định nhu

cầu đào tạo của tổ chức và đƣa ra các kết luận: Cần đào tạo ở bộ phận nào?
Cần đào tạo lĩnh vực gì? Ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo? Điều kiện của tổ chức
khi đào tạo nhƣ thế nào?
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thơng tin
nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng
phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Phân tích xác định nhu cầu đào tạo là một q trình mang tính hệ thống
nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết
định các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa
mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì
vây, nhu cầu đào tạo nhânviên đƣợc xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản
thân doanh nghiệp.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu [1,
Tr. 258-259]:
- Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và mơi trƣờng
tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ năng
suất, chất lƣợng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc


12

những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các
hình thức đào tạo. Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố,

nhƣng doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc khả năng ảnh hƣởng do nhân viên
không đƣợc đào tạo đầy đủ.
Trong phân tích mơi trƣờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không
tốt trong môi trƣờng tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Cherington cho rằng: phân tích tác
nghiệp hơi giống phân tích cơng việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định
hƣớng nhân viên khơng phải là định hƣớng cơng việc. Phân tích tác nghiệp sẽ
chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt cơng việc. Loại
phân tích này thƣờng đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
mới hoặc các công việc mới đƣợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và
các đặc tính cá nhân của nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần
thiết đƣợc đào tạo và những kỹ năng kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc
lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chƣơng trình
đào tạo chỉ nên chú trọng vào các đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo. Phân
tích nhân viên địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thơng qua:
- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện cơng
việc.
- Quan sát tình hình thực tế thực hiện cơng việc.


13

- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến

thức và hiểu biết của nhân viên về cơng việc.
- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc.
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu cho đào tạo là điều đầu tiên nên làm sau khi hoàn
thành giai đoạn đánh giá nhu cầu. Mục tiêu chƣơng trình đào tạo mơ tả mục đích
và mong muốn kết quả cụ thể của các chƣơng trình đào tạo. Các mục tiêu đƣợc
sử dụng làm cơ sở cho việc xác định hình thức đào tạo, ngƣời giảng dạy, xây
dựng chƣơng trình giảng dạy, phƣơng pháp đào tạo. Yêu cầu khi xác định mục
tiêu đào tạo là:
- Phải xuất phát từ nhu cầu.
- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ đƣợc cho việc đánh giá.
Các mục tiêu đào tạo có thể thiết lập trong bất kỳ lĩnh vực nào, bằng một
trong số các phƣơng diện sau:
- Số lƣợng công việc do kết quả của việc đào tạo.
- Chất lƣợng công việc sau đào tạo.
- Sự kịp thời của công việc sau đào tạo.
- Tiết kiệm chi phí do đào tạo.
Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm cơng bằng,
việc xác định chƣơng trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao
cho hiệu quả khuyến khích ngƣời lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt
đƣợc những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn. Do đó, mục tiêu đào tạo cần: rõ
ràng, cụ thể, đo lƣờng đƣợc, đạt đến đƣợc trong thời gian hữu hạn.
Kết quả đạt đƣợc bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc
sau đào tạo.
- Số lƣợng và cơ cấu học viên.


14

- Thời gian đào tạo.
Các mục tiêu có thể cịn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức
vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng nhƣ nâng cao kỹ năng quản trị
của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm sốt
viên…. Vì thế, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì cơng tác đào tạo
càng đạt kết quả cao bấy nhiêu.
1.2.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo phải dựa trên nhu cầu đào tạo và phải đánh
giá đƣợc chất lƣợng lao động, khả năng thực hiện, hồn thành cơng việc của
từng lao động. Qua đó xác định đƣợc những ngƣời chƣa qua đào tạo, chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu của cơng việc hoặc những ngƣời có tay nghề tốt, hiệu
suất làm việc cao có thể đào tạo thêm để tạo nguồn cán bộ trong tƣơng lai.
Đối tƣợng đào tạo đƣợc chia làm 02 nhóm:
Thứ nhất là các nhà quản trị, nhân viên điều hành và các nhân viên
đang quy hoạch nguồn.
Thứ hai là ngƣời lao động sản xuất trực tiếp.
Đối tƣợng đào tạo khác nhau sẽ có những đặc điểm khác nhau, những
đặc điểm này ảnh hƣởng đến thiết kế chƣơng trình đào tạo.
Một số yêu cầu khi lựa chọn đối tƣợng đào tạo:
- Phải dựa trên cơ sở mục tiêu của doanh nghệp.
- Dựa trên trình độ, kỹ năng và nhu cầu đƣợc đào tạo của ngƣời lao
động.
- Phải đáp ứng kip thời đối với ngƣời lao động và u cầu cơng việc,
đảm bảo tính cơng bằng và hiệu quả.
Ngồi ra, việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo cịn phải dựa vào triển vọng
phát triển của từng ngƣời, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của
ngƣời lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào


15

tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động.
1.2.4 Xây dựng nội dung, chƣơng trình và lựa chọn phƣơng pháp đào
tạo
a. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tƣợng, các kiến thức, kỹ
năng cần có sau đào tạo và các đặc điểm của doanh nghiệp, đây là cơ sở để
doanh nghiệp xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo.
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc
giảng dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần đƣợc dạy và dạy
trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo thích hợp.
Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn
học sẽ cung cấp trong chƣơng trình, số giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí
cho mỗi mơn, mỗi tiết, các phƣơng tiện cần thiết cho chƣơng trình nhƣ: giáo
trình, tài liệu, trang thiết bị…
Nội dung đào tạo cho ngƣời lao động rất tồn diện và đa dạng cho từng
đối tƣợng. Nó là nền tảng của chƣơng trình đào tạo, liên quan đến các dữ liệu,
khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và trình độ nhận thức của ngƣời học. Nội
dung đào tạo phải quan tâm đến việc phát triển các khả năng, kỹ năng và sự
hình thành thái độ, khơng nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận
thức của nội dung mà còn phải dựa trên thái độ của ngƣời lao động. Nội dung
đƣợc chọn phải phù hợp với khả năng của ngƣời học, với thời gian cho phép,
các nguồn lực sẵn có, tính chun mơn của đội ngũ giảng viên.
Nội dung đào tạo trong doanh nghiệp thƣờng bao gồm:
- Đối với đào tạo nhân viên mới: giới thiệu chung về doanh nghiệp, các
quy định, nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp.
- Đối với đào tạo nhân viên đang làm việc: đào tạo những nội dung nhằm
bổ sung cho ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng còn thiếu nhằm đáp

16

ứng nhu cầu công việc.
- Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp: xác
định xem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, ngƣời lao động
cần phải đào tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần đƣợc
đào tạo.
b. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến ngƣời
học nhằm đạt đƣợc mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào
tạo cái gì, cịn phƣơng pháp đào tạo trả lời cho câu hỏi “Đào tạo nhƣ thế
nào?”. Ngày nay, với sự sôi động của thị trƣờng lao động và những yêu cầu
khác nhau về đội ngũ lao động của từng thời điểm mà các doanh nghiệp sẽ
chọn các hình thức đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình. Thơng thƣờng
bao gồm hai phƣơng pháp đào tạo:
- Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là phƣơng pháp đào tạo ngƣời học trực tiếp tại
nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới
sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phƣơng pháp đào tạo sau:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đối tƣợng của phƣơng pháp này
chủ yếu đối với công nhân sản xuất và một số công việc quản lý. Thơng qua
q trình thực hiện cơng việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo sự chỉ dẫn của ngƣời hƣớng dẫn.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: thường áp dụng với cơng nhân sản xuất.
Sau q trình học lý thuyết trên lớp học viên đƣợc trực tiếp xuống xƣởng và
thực hành. Phƣơng pháp này giúp học viên nắm bắt đƣợc kỹ năng của cả một
nghề.

17

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phƣơng pháp này thƣờng đƣợc dùng để giúp cho
các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát lĩnh hội đƣợc các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc hiện tại và tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo
của những ngƣời quản lý có trình độ chun mơn cao hơn. Có 3 cách để kèm
cặp là: kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm
cặp bởi ngƣời quản lý có trình độ cao hơn.
+ Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phƣơng
pháp chuyển ngƣời lao động từ vị trí cơng việc này sang làm một công việc
khác, từ phân xƣởng này qua phân xƣởng khác, đƣợc học cách thực hiện
những công việc có thể hồn tồn khác nhau về nội dung và phƣơng pháp.
Qua đó, học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác
nhau và hiểu đƣợc cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp. Giúp cho việc phân công công việc trong
doanh nghiệp linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các đơn vị chức năng
hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn. Phƣơng pháp này áp
dụng cả các nhà quản trị lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn.
Ƣu và nhƣợc điểm của phƣơng pháp đào tạo trong công việc:
 Ƣu điểm:
Đào tạo trong công việc thƣờng không yêu cầu một khơng gian hay
những trang thiết bị mang tính đặc thù.
Đào tạo trong cơng việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên đƣợc làm việc
và có thu nhập trong thời gian học.
Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần nhƣ ngay tức
thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành, mất ít thời gian đào tạo.
Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trơng mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc
Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên đƣợc làm việc cùng