Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược danapha

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HUỲNH THỊ NHƢ NGỌC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Nhƣ Ngọc


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 2

5. Bố cục đề tài ............................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 3
CHƢƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NNL TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 8
1.1 TỔNG QUAN VỀ NNL VÀ ĐÀO TẠO NNL ............................................ 8
1.1.1 Một số khái niệm .................................................................................. 8
1.1.2 Ý nghĩa của đào tạo NNL ..................................................................... 9
1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NNL ............................................................. 10
1.2.1 Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo ...................................................... 10
1.2.2 Giai đoạn lập kế hoạch đào tạo ............................................................. 13
1.2.3 Giai đoạn tổ chức chƣơng trình đào tạo................................................ 23
1.2.4 Giai đoạn đánh giá sau đào tạo ............................................................. 24
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NNL ............................. 25
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 25
1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................... 26
TỔNG KẾT CHƢƠNG 1 ................................................................................. 29
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL TẠI
DANAPHA ......................................................................................................... 30


2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ........................................................................ 30
2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức của Công ty ............................................... 30
2.1.2 Đặc điểm ngành dƣợc ........................................................................... 40
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Cơng ty .................................................. 42
2.1.4 Thực trạng phân tích cơng việc tại Công ty .......................................... 47
2.1.5 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Cơng ty ......................................... 51
2.2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NNL TẠI CƠNG TY ................. 57
2.2.1 Tình hình thực hiện đào tạo trong thời gian qua................................... 58
2.2.2 Quy trình tổ chức đào tạo...................................................................... 60
2.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo ...................................................................... 62

2.2.4 Lập kế hoạch đào tạo ............................................................................ 65
2.2.5 Tổ chức chƣơng trình đào tạo ............................................................... 75
2.2.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo..................................................................... 75
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG .................................................................................... 77
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ........................................................................ 77
2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục ................................................................ 79
2.3.3 Những nguyên nhân của những hạn chế ............................................... 80
TỔNG KẾT CHƢƠNG 2 ................................................................................. 83
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO
TẠO NNL TẠI DANAPHA ............................................................................. 84
3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .................................................................... 84
3.1.1 Những yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động đào tạo NNL của
Công ty ................................................................................................................ 84
3.1.2 Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh .......................................... 87
3.1.3 Định hƣớng công tác đào tạo của Công ty đến năm 2020 .................... 89
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO ........................ 91
3.2.1 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo ..................................... 91


3.2.2 Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch đào tạo……………………......95
3.2.3 Hồn thiện cơng tác tổ chức chƣơng trình đào tạo………………104
3.2.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá sau đào tạo…………………..........104
3.2.5 Một số giải pháp khác…………………………………………….106
TỔNG KẾT CHƢƠNG 3…………………………………………….......109
KẾT LUẬN………………………………………………………………..111
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo

19

1.2

Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo

25

2.1

Những thông tin cơ bản về Công ty

30

2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

38

2.3

Cơ cấu lao động theo loại hình lao động của Cơng ty

43

2.4

Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty

43

2.5

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty

44

2.6

Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty

45

2.7

Cơ cấu lao động theo phịng ban chức năng của Công ty

46

2.8

Tiêu chuẩn chức danh đối với các cấp trong Công ty

48

2.9

Khung năng lực của vị trí trƣởng phịng bảo trì

51

2.10

Số lƣợng CBNV Cơng ty tuyển dụng năm 2015 –
2017

56

2.11

Số nhân viên tham gia khảo sát

58

2.12

Mẫu đăng ký nhu cầu đào tạo

63

2.13

Đánh giá sự cần thiết phải đào tạo NNL

64

2.14

Mục tiêu đào tạo tại Công ty

66

2.15

Đánh giá nội dung đào tạo có phù hợp yêu cầu cơng việc

68

2.16

Đánh giá mức độ hài lịng về hình thức, phƣơng
pháp đào tạo

70

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.17

Đánh giá trình độ giảng viên đào tạo

72

2.18

Bảng chi phí đào tạo NNL tại Cơng ty

74

2.19

Đánh giá mong muốn tham gia khóa đào tạo tƣơng lai

77

3.1

Mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2020

89

3.2

Dự kiến lao động Công ty đến năm 2020

90

3.3

Dự báo nhu cầu đào tạo tại Công ty đến năm 2020

94

3.4

Mục tiêu đào tạo ở các cấp trong Công ty

95

3.5
3.6

Bảng đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ
CBNV
Từ điển năng lực đối với từng vị trí

99
101

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo

11

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Danapha

34

2.2

Cơ cấu lao động của Cơng ty theo trình độ

45

2.3

Quy trình tuyển dụng NNL tại Cơng ty

53

2.4

Quy trình đào tạo NNL tại Công ty

60


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBNV

Cán bộ nhân viên

Danapha

Công ty Cổ phần Dƣợc Danapha

GLP

Thực hành kiểm nghiệm tốt

GMP

Thực hành sản xuất tốt

GSP

Thực hành bảo quản tốt

HĐQT

Hội đồng quản trị

NLĐ

Ngƣời lao động

NNL

Nguồn nhân lực

QA

Đảm bảo chất lƣợng

QC

Kiểm tra chất lƣợng

TGĐ

Tổng Giám đốc

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế tồn cầu hóa đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ
hội trong việc mở rộng, tiếp cận những thị trƣờng mới và cũng khơng ít
những khó khăn, thách thức trong cạnh tranh để thích nghi với tiến trình phát
triển chung của thế giới. NNL chính là yếu tố trung tâm và then chốt giúp mọi
tổ chức, mọi doanh nghiệp giải quyết những vấn đề đó. Để cạnh tranh trên thị
trƣờng nhân lực thì khơng chỉ có yếu tố số lƣợng đông, lao động giá rẻ mà
yếu tố quan trọng chính là chất lƣợng nhân lực. Do vậy, đào tạo NNL ngày
càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Có thể nói đây là hoạt động mang tính
chất quyết định đến sức cạnh tranh của NNL Việt Nam nói chung và Danapha
nói riêng trong bối cảnh hội nhập sâu rộng nhƣ hiện nay.
Việc đào tạo NNL không chỉ trang bị cho NLĐ những kỹ năng nghề
nghiệp để họ thực hiện tốt những cơng việc hiện tại, mà cịn là sự đầu tƣ dài
hạn, tạo điều kiện để họ sát cánh cùng với công ty. Nhân viên sẽ cảm thấy
đƣợc quan tâm, khuyến khích, tạo động lực để họ làm việc hiệu quả hơn, đảm
bảo cạnh tranh lâu dài và bền vững cho công ty.
Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Danapha là một trong số
các công ty tiên phong trong việc ứng dụng khoa học công nghệ vào nghiên
cứu và sản xuất dƣợc phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm chất lƣợng cao, ít tác
dụng phụ, cải thiện chất lƣợng cuộc sống cho ngƣời bệnh. Bên cạnh việc đầu
tƣ vào ứng dụng khoa học công nghệ, Công ty cũng rất chú trọng vào việc đào
tạo NNL, xem nhân lực là yếu tố quyết định mọi thành cơng của Cơng ty. Tuy
nhiên, chƣơng trình đào tạo hiện nay tại Công ty chƣa sát với thực tiễn, NLĐ
còn thiếu các kỹ năng, kiến thức cần thiết, bên cạnh đó kiến thức chun mơn

2

sâu về ngành dƣợc luôn thay đổi làm cho những kiến thức ấy trở nên lạc hậu,
đòi hỏi NLĐ phải luôn đƣợc cập nhật.
Với những lý do trên, việc nghiên cứu thực trạng đào tạo NNL nhằm đƣa
ra những giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo NNL tại Danapha là rất cần
thiết. Đó cũng là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” để làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo NNL.
- Phân tích thực trạng đào tạo NNL tại Danapha.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo NNL tại
Danapha.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác đào tạo NNL tại Danapha.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nội dung về công
tác đào tạo NNL (cả lý luận và thực tiễn), và đƣa ra các giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác đào tạo NNL tại Danapha.
+ Về mặt không gian: Các nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại Danapha.
+ Về mặt thời gian: Luận văn phân tích thực tiễn cơng tác đào tạo giai
đoạn 2015-2017 và đề xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đảm bảo nguồn thơng tin phục vụ việc phân tích và đánh giá có hiệu
quả, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ
thể:

3

- Nguồn thông tin thứ cấp: Các vấn đề lý luận đƣợc tổng hợp từ sách
giáo trình, tạp chí chun ngành và các tài liệu chính thống khác. Các số liệu
tổng hợp, số liệu thống kê do các cơ quan, tổ chức chính thống và các học giả
có uy tín đã công bố và đƣợc thừa nhận rộng rãi.
- Nguồn thông tin sơ cấp: Nghiên cứu tiến hành việc xây dựng bảng câu
hỏi và tiến hành điều tra mẫu đối với CBNV đang làm việc tại Danapha.
Khi thu thập đƣợc tài liệu thông qua nguồn thứ cấp và sơ cấp, thơng tin
đƣợc tiến hành phân loại, phân theo nhóm nội dung và mục đích trình bày, từ
đó làm căn cứ để áp dụng các phƣơng pháp khác:
- Phƣơng pháp thống kê – phân tích: Thống kê các số liệu liên quan đến
đề tài nhƣ số lƣợng nhân viên, cơ cấu, trình độ đào tạo,… Sau đó phân tích số
liệu, phát hiện bản chất của các vấn đề nhƣ thực trạng, nguyên nhân vấn đề
nghiên cứu.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát
CBNV trong công ty, lấy thông tin về các hoạt động đào tạo NNL và sự hài
lòng của họ về hoạt động đào tạo đó. Dự kiến số phiếu điều tra là 100 phiếu.
- Ngồi ra, tác giả cịn sử dụng phƣơng pháp so sánh đối chiếu để khai
thác dữ liệu thu thập đƣợc từ đó đƣa ra nhận xét, đánh giá.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu theo ba chƣơng
nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Danapha
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại
Danapha.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4

Vấn đề đào tạo NNL trong doanh nghiệp đã đƣợc nhiều tác giả quan tâm
và thực hiện nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện đề tài của mình, tác giả
nhận thấy có nhiều tài liệu, cơng trình nghiên cứu rất hữu ích, giúp đề tài của
mình đƣợc hồn thiện hơn. Sau đây là một số tài liệu mà bản thân đã tìm hiểu,
cụ thể:
- Giáo trình tham khảo:
+ Giáo trình Quản trị NNL của Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng,
Đào Hữu Hịa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Phúc
Nguyên – Nhà Xuất bản thống kê (2006). Giáo trình gồm có 8 chƣơng, trong
đó chƣơng 7 nói về “Đào tạo và phát triển NNL” đã giới thiệu một cách tổng
quan về đào tạo, về quá trình đào tạo, các phƣơng pháp đào tạo nhân viên,
phƣơng pháp đào tạo nhà quản trị và công tác đánh giá sau đào tạo.
+ Giáo trình Quản trị nhân lực của Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc – Nhà
Xuất bản tài chính (2013). Giáo trình gồm 7 chƣơng, trong đó chƣơng 4 giới
thiệu về “Đào tạo và phát triển NNL”. Cuốn sách đã nêu rõ khái niệm, vai trò,
ý nghĩa của đào tạo và phát triển NNL, các phƣơng pháp đào tạo, tiến trình
đào tạo NNL gồm có xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo và
đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Giáo trình Quản trị NNL của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm
– Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân (2010). Giáo trình gồm 19 chƣơng,
trong đó Chƣơng 9 giới thiệu về “Đào tạo và phát triển NNL” đã nêu lên vai
trò của đào tạo và phát triển NNL, các phƣơng pháp đào tạo và tổ chức thực
hiện quá trình đào tạo.
+ Giáo trình Quản trị NNL của Trần Kim Dung – Nhà Xuất bản tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh (2011). Giáo trình gồm 12 chƣơng, trong đó
chƣơng 7 nói về “Đào tạo và phát triển”. Cuốn sách này ủng hộ quan điểm
của Cenzo và Robbins, đó là đào tạo và phát triển đều có những điểm tƣơng

5

đồng, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến
thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ
năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn phát triển nhân viên
nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp; giúp
nhân viên đáp ứng sẵn sàng yêu cầu khi họ đƣợc thăng tiến lên chức vụ mới.
Ngồi ra, cuốn sách cũng nói về các hình thức, phƣơng pháp đào tạo, học tập,
ƣu nhƣợc điểm của từng phƣơng pháp.
+ Bộ giáo trình Quản trị nhân lực của Lê Thanh Hà – Nhà Xuất bản Lao
động Xã hội (2009), giúp ngƣời đọc nghiên cứu lý luận cơ bản về các nghiệp
vụ chuyên ngành quản trị nhân lực, trong đó bao gồm cả nghiệp vụ đào tạo
nhân lực. Có thể nói, bộ giáo trình hàm chứa hệ thống lý luận cơ bản, có tính
thực tiễn cao, là cơ sở lý luận vơ cùng bổ ích cho việc học tập cũng nhƣ
nghiên cứu khoa học.
+ Giáo trình Quản trị NNL trong khu vực nhà nƣớc của Christian Batal
(2002) – Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Cuốn sách góp phần làm
sáng tỏ khái niệm NNL, quản lý NNL, phân tích các vấn đề trong quản lý
NNL, các ngun tắc, phƣơng pháp, cơng cụ và quy trình đào tạo NNL.
+ Giáo trình Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006) –
Nhà Xuất bản Thống kê, gồm có 12 chƣơng. Chƣơng 8 bàn về đào tạo và phát
triển, khái niệm đào tạo NNL, quy trình đào tạo gồm 4 bƣớc xác định nhu cầu
đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tiến hành tổ chức chƣơng trình đào tạo và đánh
giá hiệu quả sau đào tạo.
- Một số đề tài, bài viết tham khảo:
+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Vũ Hải Oanh (2016) về đào tạo nhân lực
tại Công ty Ladoda. Luận văn đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về NNL,

đào tạo NNL. Đồng thời đánh giá về thực trạng đào tạo NNL tại công ty


6

Ladoda, từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện và nâng cao chất lƣợng đào
tạo tại công ty trong thời gian tới.
+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Hồi (2015) về đào tạo
NNL tại Cơng ty truyền tải điện 2. Luận văn đã đề cập đến nội dung đào tạo
NNL gồm có xác định mục tiêu đào tạo, xác định kiến thức đào tạo, lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, xác định kinh phí, đánh giá
kết quả đào tạo và cuối cùng là các chính sách đối với ngƣời đào tạo. Trong
đó, tác giả đã nêu quy trình đào tạo gồm 4 bƣớc: xác định nhu cầu đào tạo, lập
kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo, tác giả cũng đề
cập đến nội dung chi tiết của từng bƣớc. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo
NNL tại Công ty truyền tải điện 2 từ đó đƣa ra các giải pháp hồn thiện cơng
tác đào tạo NNL trong thời gian tới.
+ Bài báo khoa học “Nâng cao chất lƣợng đào tạo NNL cho các doanh
nghiệp” của tác giả Võ Xuân Tiến – Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học
Đà Nẵng. Tác giả cho rằng đào tạo nhân lực, đặc biệt là đào tạo trong trƣờng
đại học là con đƣờng cơ bản để cung ứng NNL có chất lƣợng cho các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế đào tạo của các trƣờng còn chƣa gắn bó với
doanh nghiệp. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp cịn tình trạng phó mặc, chƣa có
trách nhiệm cùng các trƣờng trong quá trình đào tạo, để nội dung đào tạo sát
với yêu cầu công việc trong thực tiễn,… Từ đó, bài báo đã cơ bản phân tích
đƣợc ngun nhân của sự thiếu gắn kết và đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng
cƣờng, gắn bó hơn nữa mối quan hệ giữa nhà trƣờng và doanh nghiệp. Tác giả
coi đây là một trong những biện pháp để nâng cao chất lƣợng đào tạo NNL
cho các doanh nghiệp.
+ Bài báo khoa học “Một số vấn đề đào tạo và phát triển NNL” của tác

giả Võ Xuân Tiến – Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng. Bài
báo đã nêu rõ NNL là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị, là yếu


7

tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Một trong những biện pháp
hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu duy trì và phát triển NNL của mình là
đào tạo và phát triển NNL.
+ Bài viết “Đào tạo và phát triển NNL ở một số nƣớc và bài học kinh
nghiệm cho Việt Nam” của tác giả Cảnh Chí Hồng và Trần Vĩnh Hồng. Bài
viết này khảo sát kinh nghiệm phát triển NNL ở một số quốc gia phát triển có
NNL chất lƣợng cao nhƣ Mỹ, Nhật và một số nƣớc có đặc điểm xã hội, văn
hóa gần giống Việt Nam nhƣ Trung Quốc, Singapore. Từ đó, tác giả đề ra
chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL phù hợp. Kinh nghiệm đào tạo và phát
triển NNL ở một số nƣớc trên sẽ giúp Việt Nam rút ra đƣợc bài học kinh
nghiệm hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại
hóa và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay.
Hiện nay có nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề đào tạo NNL tại các tổ
chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, chƣa có đề tài nào đề cập đến đào tạo NNL
tại Danapha.


8

CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NNL
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ NNL VÀ ĐÀO TẠO NNL
1.1.1 Một số khái niệm

a. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ “Nguồn nhân lực” (human resources) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng
con ngƣời trong kinh tế lao động. NNL là nguồn lực con ngƣời, là yếu tố quan
trọng nhất trong quá trình phát triển kinh tế xã hội. Khái niệm NNL đƣợc hiểu
theo nhiều cách khác nhau:
Theo Christian Batal, NNL là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời
mà trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và
nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức, doanh
nghiệp [3].
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, NNL là nguồn lực con
ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc
biểu hiện ra số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định
[10].
Theo Cảnh Chí Hồng, Trần Vĩnh Hồng, NNL của một tổ chức đƣợc
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định [8].
b. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo NNL là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu những kiến thức,
kỹ năng mới nhằm làm thay đổi các quan điểm, hành vi từ đó nâng cao khả


9

năng thực hiện cơng việc của cá nhân. Có rất nhiều quan điểm về đào tạo
NNL, chẳng hạn:
Theo Trần Kim Dung, đào tạo NNL là quá trình trang bị kiến thức, kỹ
năng, nhận thức cụ thể cho NLĐ, giúp họ có đƣợc năng lực cần thiết nhằm
thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức [4].
Theo Nguyễn Hữu Thân, đào tạo NNL bao gồm các hoạt động nhằm

mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc
hiện hành [12].
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, đào tạo NNL đƣợc hiểu là
các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho NLĐ
nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng
cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn [10].
1.1.2 Ý nghĩa của đào tạo NNL
a. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng NNL trở thành lợi thế cạnh tranh quan
trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết đƣợc các
vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và
giúp doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Q trình
đào tạo NNL mang lại những lợi ích sau:
- Giúp cho doanh nghiệp tồn tại, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp;
- Giúp doanh nghiệp cải tiến về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công
việc;
- Giúp duy trì và nâng cao chất lƣợng của đội ngũ NNL trong doanh
nghiệp;


10

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
và quản lý vào doanh nghiệp;
- Giúp giảm bớt sự giám sát, khi NLĐ nắm đƣợc cơng việc sẽ có khả
năng tự giám sát cơng việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc;
- Giảm thiểu đƣợc những tai nạn lao động, rủi ro nghề nghiệp do NLĐ
có chun mơn và thái độ tốt hơn trong công việc.

b. Đối với người lao động
Công tác đào tạo NNL không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà
cịn giúp cho NLĐ cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành cơng các
thay đổi về cơng nghệ, kỹ thuật, góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển của
NLĐ, nhƣ:
- Tạo ra tính chun nghiệp và sự gắn bó giữa NLĐ và doanh nghiệp;
- Giải quyết đƣợc các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa NLĐ và các nhà
quản lý;
- Đào tạo giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là những
nhân viên chƣa thực hiện công việc tốt hay mới nhận việc mới;
- Đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ
áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp;
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ;
- Tạo cho NLĐ có cách nhìn, cách tƣ duy mới về cơng việc, giúp phát
huy tính sáng tạo trong cơng việc.
1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NNL
1.2.1 Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo


11

Cơ sở xác định nhu
cầu đào tạo

Phân tích tổ chức

Phân tích cơng
việc

Phân tích nhân

viên

Dựa vào hiệu quả
hoạt động kinh
doanh của doanh
nghiệp, số lƣợng
cần đào tạo là bao
nhiêu? Bao giờ
tiến hành đào
tạo?

Đội ngũ lao động
cần có những kỹ
năng nào để thực
hiện tốt các công
việc đề ra?

Điểm mạnh, điểm
yếu của nhân
viên? Tâm tƣ,
nguyện vọng của
nhân viên là gì?

Hình 1.1: Sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực I)
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải
đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lƣợng bao
nhiêu ngƣời [15].
Xác định nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên quan trọng để làm cơ sở cho
việc xây dựng kế hoạch đào tạo. Tổ chức phải xác định nhu cầu đào tạo bắt

đầu bằng việc phân tích tổ chức, phân tích cơng việc và phân tích nhân viên.
Phân tích tổ chức
Kết quả tuyển chọn chỉ ra rằng nhân viên mới có cần đào tạo ngay để
hồn thành tốt cơng việc hay không? Căn cứ vào hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp, doanh nghiệp hoạt động thu đƣợc lợi nhuận cao hay thấp,
những mặt đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc để từ đó xác định số lƣợng NNL cần
đào tạo là bao nhiêu?


12

Đồng thời, tiến hành đánh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để
đƣa ra những loại chƣơng trình đào tạo cần thiết, khả năng của NLĐ, cơ sở
vật chất kỹ thuật, nguồn lực tài chính và thứ tự ƣu tiên việc hồn thành các
chƣơng trình đào tạo cũng đƣợc xem nhƣ một phần của phân tích doanh
nghiệp.
Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc sẽ xác định đƣợc các kỹ năng và hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc chú trọng xem
nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc, những kiến thức và kỹ năng
cần thiết mà nhân viên cần có để đáp ứng tiêu chuẩn cơng việc. Phân tích
cơng việc đƣợc thể hiện đánh giá qua bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ
thể trong tổ chức.
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là bản tiêu chuẩn trình bày các điều
kiện, tiêu chuẩn tối thiếu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để
đảm nhận và hồn thành một cơng việc nhất định nào đó.
Dựa vào bản mơ tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, tổ chức sẽ đánh

giá đƣợc nội dung cơng việc, trình độ chun mơn của NLĐ để từ đó cân
nhắc có nên đào tạo hay khơng.
Phân tích nhân viên
Phân tích nhân viên là một trong những yếu tố cần thiết đối với quá trình
đào tạo NNL tại các doanh nghiệp.
Phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân
viên, đƣợc sử dụng để xác định ngƣời cần thiết, những kỹ năng, kiến thức cần
đƣợc đào tạo.


13

Phân tích dựa vào hồ sơ cá nhân của nhân viên để lấy thơng tin về trình
độ, tố chất hiện có, khả năng kinh nghiệm của họ có đảm bảo thực hiện đƣợc
công việc mà họ đảm nhận hay không.
1.2.2 Giai đoạn lập kế hoạch đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần phải xây dựng kế hoạch đào
tạo. Kế hoạch đào tạo càng cụ thể, chi tiết và khoa học thì càng đem lại hiệu
quả đào tạo cao. Việc xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo, hình thức
và phƣơng pháp đào tạo rất quan trọng vì nó ảnh hƣởng đến chi phí đào tạo và
kế hoạch kinh doanh của công ty. Nội dung của một kế hoạch đào tạo sẽ bao
gồm những nội dung sau:
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Dựa vào mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty, xác định trong
năm kế hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt đƣợc
mục tiêu và chiến lƣợc phát triển đó. Xác định mục tiêu là khâu quan trọng
của quá trình đào tạo, mục tiêu đào tạo đƣợc xác định đúng sẽ giúp cho quá
trình đào tạo đạt hiệu quả. Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt
đƣợc sau đào tạo, xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên, xác định
thời gian tiến hành lớp học.

Việc xác định mục tiêu đào tạo phải đảm bảo phù hợp với chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, địi hỏi các nhà quản lý cần tuân
thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:
- Cụ thể: các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng và chính xác;
- Đo lƣờng đƣợc: các mục tiêu này đƣợc viết ra và có thể đo lƣờng đƣợc;
- Có thể đạt đƣợc: các mục tiêu này sẽ là những điều mà ngƣời học phải
đạt đƣợc sau khóa học;


14

- Có liên quan: các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việc cần
mà ngƣời học đang đảm nhận và cần đào tạo;
- Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà
ngƣời học sẽ đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.
b. Xây dựng nội dung đào tạo
Ngƣời giảng dạy phải xây dựng nội dung đào tạo, đó là hệ thống các
mơn học và bài học đƣợc dạy bao gồm những kiến thức, kỹ năng nào cần
đƣợc dạy và độ dài thời gian khóa học, thời lƣợng dành cho mỗi kiến thức, kỹ
năng hợp lý, trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp.
Nội dung đào tạo cần đƣợc xác định trên cơ sở các yêu cầu đối với đội
ngũ nhân viên hiện tại trong doanh nghiệp nhằm giúp họ trang bị những kiến
thức và kỹ năng cũng nhƣ cập nhật thơng tin cần thiết để có năng lực hồn
thành tốt cơng việc. Về cơ bản các hoạt động đào tạo cần bao gồm các nội
dung cơ bản sau:
- Các nội dung đào tạo mang tính định hƣớng cho nhân viên: với nội
dung này, hoạt động đào tạo chủ yếu là phổ biến thông tin, định hƣớng và
cung cấp kiến thức mới nhƣ giải thích cho NLĐ về cấu trúc tổ chức mới của
công ty, hay cung cấp thông tin về tổ chức cho nhân viên mới giúp họ làm
quen và hiểu rõ văn hóa của tổ chức. Các hoạt động này cũng nhằm làm cho

NLĐ cập nhật và nhận thức đƣợc những cơ hội và thách thức liên quan tới sự
phát triển của tổ chức từ đó xác định mục tiêu phát triển của cá nhân sao cho
phù hợp.
- Các nội dung đào tạo mang tính phát triển kỹ năng: chủ yếu là cung cấp
cho NLĐ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và kinh nghiệm để
họ đạt đƣợc các kỹ năng mới khi công việc của họ có sự thay đổi hoặc có sự
thay đổi về thiết bị,…


15

- Các nội dung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: việc đào tạo nhằm
phổ biến các kiến thức mới đƣợc phát hiện hoặc các kiến thức thuộc lĩnh vực
chun mơn có liên quan tới các ngành có tính đặc thù với nội dung thay đổi
đòi hỏi phải cập nhật thƣờng xuyên, liên tục.
c. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Có nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phƣơng
pháp đều có những ƣu, nhƣợc điểm riêng của nó. Do đó, doanh nghiệp cần
xem xét phƣơng pháp mình lựa chọn cho phù hợp với điều kiện cơng việc, có
thể lựa chọn một phƣơng pháp hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp đào tạo với
chi phí hợp lý và là phƣơng pháp đem lại hiệu quả nhất. Có rất nhiều phƣơng
pháp đào tạo nhƣ:
Đào tạo trong công việc
Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ
đƣợc học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện cơng việc và thƣờng là đƣợc những ngƣời có tay nghề cao hơn
hƣớng dẫn.
Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp:
- Ƣu điểm:
+ Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế cơng việc;

+ Học viên có thể nắm bắt bài học và thực hành ngay đƣợc những gì mà
tổ chức trơng mong họ sẽ thực hiện sau khóa học;
+ Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tƣơng lai
của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho cơng việc sau này, họ có thể bắt chƣớc
những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp;
+ Đào tạo trong công việc không yêu cầu một không gian hay những
trang thiết bị riêng biệt đặc thù;


16

+ Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm đƣợc chi phí gửi ngƣời đi đào tạo và chi
phí thuê giảng viên đào tạo.
- Nhƣợc điểm:
+ Ngƣời học có thể học đƣợc những yếu tố tiên tiến nhƣng cũng có thể
học cả những yếu tố chƣa hợp lý, hạn chế của ngƣời giảng dạy đặc biệt khi họ
khơng có kỹ năng sƣ phạm hay khơng nhiệt tình trong giảng dạy;
+ Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học việc làm gián đoạn
nguồn công việc, làm mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc
máy móc, thiết bị,…
+ Quy mơ đào tạo thƣờng nhỏ.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phƣơng pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: là phƣơng pháp dùng để dạy các
kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số
công việc quản lý. Ngƣời dạy trƣớc tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu
của cơng việc, sau đó hƣớng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi
và cho học viên làm thử. Ngƣời học phải vừa học vừa quan sát, lắng nghe
những lời chỉ dẫn, ghi nhớ và thực hiện công việc dƣới sự giám sát chặt chẽ
của ngƣời dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề

hồn chỉnh cho cơng nhân, chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng
dẫn của công nhân lành nghề, đƣợc trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể
kéo dài trong một vài năm tùy theo mức độ phức tạp của nghề.
- Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp
dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát, trong một vài trƣờng hợp
cũng có thể áp dụng để đào tạo công nhân sản xuất, giúp họ học đƣợc các