Nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động đối với công ty cổ phần thép đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THU SƢƠNG

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – NĂM 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THU SƢƠNG

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

ĐÀ NẴNG - NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HÀ THỊ THU SƢƠNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Kết cấu đề tài........................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................... 2
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN .................................................................... 5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................ 5
1.1.1. Khái niệm về cam kết của ngƣời lao động đối với với tổ chức ........ 5
1.1.2. Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết.............................................. 6
1.1.3. Lợi ích cam kết của ngƣời lao động với tổ chức .............................. 7
1.2. PHÂN LOẠI CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG .............................. 8
1.2.1. Cam kết cảm xúc(Affective commitment – AC) .............................. 9
1.2.2. Cam kết liên tục (continuance commitment – CK) .......................... 9
1.2.3. Cam kết chuẩn mực (Normative commitment – NC)..................... 10
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC .......................................................................... 11
1.3.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc ................................................................... 11
1.3.2. Nghiên cứu trong nƣớc ................................................................... 23

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 29
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 30
2.1. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG ...................... 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển ............................... 30
2.1.2. Tình hình nhân lực theo từng năm .................................................. 36


2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................. 40
2.3. MƠ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ...................................... 41
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 41
2.3.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 45
2.4. XÂY DỰNG THANG ĐO....................................................................... 46
2.5. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ................................................ 51
2.5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................ 51
2.5.2. Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................ 51
2.5.3. Nghiên cứu chính thức .................................................................... 52
2.6. THU THẬP DỮ LIỆU ............................................................................. 52
2.6.1. Chọn mẫu ........................................................................................ 52
2.6.2. Kích thƣớc mẫu............................................................................... 52
2.6.3. Triển khai và thu thập dữ liệu ......................................................... 53
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 54
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................ 55
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ ................................................................................ 55
3.2. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH‟S ALPHA ........................... 57
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tham gia công việc ................... 58
3.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo thu nhập ......................................... 59
3.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ..................... 60
3.2.4. Kiểm định thang đo An toàn lao động ............................................ 60
3.2.5. Kiểm định thang đo lãnh đạo thụ động........................................... 61
3.2.6. Kiểm định thang đo sự đơn độc ...................................................... 62

3.2.7. Kiểm định thang đo giám sát trực tiếp............................................ 63
3.2.8. Kiểm định thang đo cam kết lao động ............................................ 64
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA ........................................... 65
3.3.1. Kiểm định KMO và Bartlet ............................................................ 65


3.3.2. Kiểm định hệ số Factor loading ...................................................... 66
3.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN PHỤ THUỘC ........ 68
3.5. PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN PEARSON ............................................. 69
3.6. PHÂN TÍCH HỒI QUY ........................................................................... 70
3.6.1. Phân tích hồi quy ............................................................................ 70
3.6.2. Kiểm định giả thuyết....................................................................... 71
3.7. ĐÁNH GIÁ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.............................. 73
CHƢƠNG 4. HÀM Ý VỀ CHÍNH SÁCH .................................................. 75
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ........................... 75
4.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................ 75
4.1.2. Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................. 75
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ........................................................................... 76
4.2.1. Các đề xuất về tính chất cơng việc ................................................. 76
4.2.2. Hồn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi ................... 76
4.2.3. Hồn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến .................................. 77
4.2.4. Các đề xuất về an toàn lao động ..................................................... 77
4.2.5. Cải thiện các yếu tố về lãnh đạo và giám sát trực tiếp ................... 78
4.3. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ......................................................... 79
KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................... 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP (Bản sao)
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 (Bản sao)
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 (Bản sao)

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN (Bản chính)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

3.1

Thông tin về mẫu nghiên cứu

55

3.2

Kiểm định độ tin cậy thang đo công việc

58

3.3

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thu nhập

59

3.4

Kiểm định độ tin cậy của thang đo đào tạo và thăng
tiến

60

3.5

Kiểm định độ tin cậy của thang đo điều kiện làm việc

61

3.6

Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo

62

3.7

Kiểm định thang đo đồng nghiệp

63

3.8

Kiểm định thang đo Giám sát trực tiếp

64

3.9

Kiểm định thang đo cam kết của ngƣời lao động

64

3.10

Bảng hệ số KMO và kiểm định Bartlett

66

3.11

Bảng Rotated Component Matrix

67

3.12

Kiểm định KMO và Bartlet biến phụ thuộc

68

3.13

Bảng hệ số Factor loading biến phụ thuộc

68

3.14

Bảng phân tích tƣơng quan Pearson

69

3.15

Bảng Coefficients phân tích hồi quy

70

3.16

Bảng mức độ phù hợp của mơ hình

71

3.17

Bảng Descriptive Statistics biến cam kết

73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

Mơ hình nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine
1.1

Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil

12

Ben Ayed (2014)
Mơ hình nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios
1.2

Zopiatis,

Panayiotis

Constanti

và

Antonis

L.

15

Theocharous (2014)
Mơ hình nghiên cứu của nhóm tác giả Denis
1.3

Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet

17

và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)
1.4

Mơ hình nghiên cứu của Oznur Gulen Ertosun, Oya
Erdil (2012)

19

Nhóm tác giả Clint Pinion, Shelley Brewer, David
1.5

Douphrate, Lawrence Whitehead, Jami DelliFraine,

21

Wendell C.Taylor, Jim Klyza (2017)
1.6

1.7

Mơ hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng
Thị Đoan Trang

Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phƣơng Dung,
Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang

24

27

2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng

31

2.2

Biểu đồ sự biến động nhân lực năm 2015

36

2.3

Biểu đồ sự biến động nhân sự trong năm 2016

37

2.4

Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2017

38

2.5

Biểu đồ sự biến động nhân lực từ năm 2015 - 2017

38


2.6

Quy trình nghiên cứu

40

2.7

Mơ hình nghiên cứu đề xuất

45

3.1

Biểu đồ về độ tuổi của ngƣời lao động

56

3.2

Biểu đồ về số năm làm việc của ngƣời lao động

56


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống con ngƣời ngày đƣợc nâng cao.
Mức độ đòi hỏi về chất lƣợng sản phẩm càng đƣợc chú trọng. Để có đƣợc
những điều đó cần đến những lao động có tay nghề tốt và kinh nghiệm lâu
năm. Vì vậy tổ chức nào sở hữu nguồn nhân lực ổn định, tay nghề cao là một
lợi thế mà các đối thủ khác khó có thể sánh bằng.
Các nhà quản trị đều thừa nhận khi nguồn nhân lực ổn định, tổ chức sẽ
tiết kiệm đƣợc chi phí thời gian, tiền bạc và đào tạo lao động mới, giảm thiểu
sự sai sót, tăng tinh thần làm việc và đồn kết trong doanh nghiệp.
Để đạt đƣợc điều đó khơng chỉ dừng lại ở mức độ tuyển dụng đƣợc
nguồn nhân lực ổn định mà trong q trình làm viêc cịn phải tăng mức độ
cam kết của ngƣời lao động đối với tổ chức, điểu này rất quan trọng bởi vì
mức độ cam kết cao hay thấp sẽ có tác động đến sự trung thành và cống hiến
của ngƣời lao động đối với tổ chức.
Các nhà Quản trị của Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng cũng mong muốn
tìm hiểu, hiện nay ngƣời lao động đang làm việc tại Cơng ty có trung thành và
mong muốn làm việc lâu dài với Công ty hay khơng. Vì vậy tác giả thực hiện
đề tài này “Nghiên cứu mức độ cam kết của ngƣời lao động đối với Công ty Cổ
Phần Thép Đà Nẵng” để giúp nhà Quản trị có cái nhìn tổng quan các vấn đề
thực tại từ đó đề ra một số hàm ý chính sách nhằm khắc phục những điểm cịn
hạn chế để tạo dựng đƣợc một đội ngũ lao động hiệu quả, lâu dài.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cam kết của ngƣời lao động.
- Tìm hiểu, phân tích, các nhân tố ảnh hƣởng đến sự cam kết của ngƣời

lao động và đo lƣờng mức độ cam kết của ngƣời cao động đối với Công ty.


2

- Đƣa ra một số hàm ý, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công
tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: mức độ cam kết của ngƣời lao động
Phạm vi nghiên cứu: Lao động phổ thông của Công ty Cổ Phần Thép
Đà Nẵng.
Thời gian: Các số liệu và thực trang đƣợc lấy và phân tích trong phạm
vi từ năm 2015 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài là: Phƣơng pháp
thống kê, phân tích, tổng hợp.
Phƣơng pháp điều tra khảo sát ý kiến ngƣời lao động (thu thập dữ liệu,
thiết kế bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu) và phƣơng pháp chuyên gia.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn bao gồm 4 chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Hàm ý về chính sách
6. Tổng quan tài liệu
Trong bài này, tác giả sử dụng một số tài liệu nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu trƣớc. Nghiên cứu nào cũng sẽ có nhƣng mặt cịn hạn chế, tác giả
sẽ kế thừa và vận dụng những kết quả đã có từ những nghiên cứu đó.
Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian

Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013): Passive
leadership, role stressors and affective organizational commitment: A time


3

lagged study among health care employees, tiến hành phát bảng câu hỏi và
thu thập dữ liệu trên 185 nhân viên làm việc trong bệnh viện.
Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo thụ động là nguyên nhân dẫn đến
gia tăng xung đột, gây căng thẳng và mơ hồ với công việc dẫn đến có tác
động tiêu cực đến cam kết tình cảm.
Nghiên cứu này cịn có những mặt hạn chế đó là khi tiến hành phát
bảng câu hỏi, do là nhân viên bệnh viện nên ngƣời nhận bảng câu hỏi và trả
lời chủ yếu là phụ nữ vì vậy mẫu nhân viên chƣa đƣợc đa dạng. Nghiên cứu
chỉ kiểm tra các tác động dài hạn của lãnh đạo thụ động và vai trị căng thẳng
đối với cam kết tình cảm. Do bị hạn chế về mặt thời gian khảo sát mà các tác
giả đã rút ngắn một số thông tin so với cấu trúc nghiên cứu ban đầu.
Nghiên cứu Guylaine Landry, Christian Vandenberghe, Ahmed Khalil
Ben Ayed (2014): Supervisior commitment to employees: Does agreement
among supervisors „and employees‟ preceptions matter. Nghiên cứu theo từng
cặp và tiến hành trên 322 cặp (giám sát trực tiếp và ngƣời lao động). Nghiên
cứu này chỉ ra khi nhân viên khơng có sự đồng lịng với giám sát trực tiếp sẽ
làm gia tăng sự bất đồng và xa hơn gây giảm sút tình cảm, làm giảm sự trao
đổi giữa quản lý và nhân viên, giảm hiệu suất làm việc và có tác động mạnh
mẽ đến cam kết của ngƣời lao động.
Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti, Antonis L Theocharous
(2014) về Job involvement, commitment, satisfaction and turnover: Evidence
from hotel employees in Cyprus nghiên cứu này điều tra sự gắn bó cơng việc,
sự cam kết, sự hài lòng và ý định thay đổi cơng việc. Cam kết tổ chức có ảnh
hƣởng, và có mối liên hệ tích cực với sự hài lịng trong công việc. Nghiên cứu

của các tác giả cũng thách thức một số quy tắc thông thƣờng, đặc biệt là trong
môi trƣờng nghiên cứu du lịch và khách sạn. Việc sử dụng mơ hình phƣơng
trình cấu trúc cho phép các tác giả đạt đƣợc một số quan điểm trong mối quan


4

hệ nhân quả của các vấn đề sự gắn bó công việc, sự cam kết, sự thõa mãn và ý
định thay đổi công việc.
Khi điều tra mối quan hệ nhân quả giữa sự cam kết và sự hài lịng cơng
việc xuất phát từ bản thân ngƣời lao động hoặc xuất phát từ các yếu tố tác
động bên ngoài, các nhà nghiên cứu nhận ra rằng sự cam kết có ảnh hƣởng
đến cảm xúc của cá nhân đối với bản chất nhiệm vụ công việc của họ, chứ
không phải về các khía cạnh tác động cơng việc từ bên ngồi.
Nghiên cứu của nhóm tác giả IpKin Anthony Wong a, Yim King Penny
Wan, Jennifer Hong Gao (2017) về How to attract and retain Generation Y
employees? An exploration of career choice and the meaning of work. Nghiên
cứu này khảo sát sự lựa chọn nghề nghiệp của thế hệ tƣơng lai và mong muốn
công việc sẽ đem lại đƣợc điều gì từ đó làm thế nào để thu hút và giữ chân
nhân viên tƣơng lai.
Nghiên cứu chỉ ra răng sở thích cơng việc có ảnh hƣởng đến cam kết
của ngƣời lao động, để khuyến khích nhân viên đƣợc coi là một trong những
điều quan trọng nhất, các nhà quản phải tạo ra động lực làm việc, tập trung
vào nhu cầu và ƣu đãi nhân viên hoặc tập trung vào quá trình tƣơng tác giữa
các bên.


5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Khái niệm về cam kết của ngƣời lao động đối với với tổ chức
Do khơng có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa
cũng nhƣ đo lƣờng sự cam kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về
định nghĩa sự cam kết với tổ chức.
Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức”.
Cam kết với tổ chức đƣợc định nghĩa một cách khái quát nhƣ “sức
mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân và sự tham gia
của cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự, 1982)
Cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thƣờng
xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục
tiêu của tổ chức” (Meyer và Allen, 1997), “hơn nữa giúp tổ chức đạt đƣợc
thành công” (Mowday và cộng sự, 1982).
Cam kết “tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của ngƣời lao
động (Cohen, 2003) và liên quan trực tiếp tới ý định ở lại tổ chức của ngƣời
lao động” (Mathieu và Zajac, 1990; Meyer và cộng sự, 2002.
Có rất nhiều khái niệm về cam kết của ngƣời lao động đối với tổ chức
cũng nhƣ đo lƣờng sự cam kết với tổ chức nhƣng tác giả chỉ sử dụng khái
niệm của Meyer và Allen, Mowday và cộng sự bởi vì tác giả nhận thấy khái
niệm của nhóm nhà nghiên cứu này là đầy đủ và phù hợp với đối tƣợng mà
trong bài này nghiên cứu vì vậy trong bài nghiên cứu này tác giả chỉ sử dụng
khái niệm sau để làm nền tảng các lý luận sau này.


6

Theo Meyer và Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức,

tham gia công việc thƣờng xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản
của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức”, “hơn nữa giúp tổ chức đạt đƣợc
thành công” (Mowday và cộng sự, 1982)
1.1.2. Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết
a. Khái niệm về gắn kết ( employee engagement)
Gắn kết của ngƣời lao động xảy ra khi nhân viên thể hiện sự quan tâm
đến công việc của họ, và sẵn sàng thực hiện một nỗ lực tùy ý thêm để có đƣợc
kết quả u cầu. Nó khơng phải là cho Tổ chức và xuất phát từ động lực nội
tại, tuy nhiên những lợi ích đạt đƣợc cho tổ chức.
Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement
Scale, 2004) cho rằng gắn kết công việc đƣợc định nghĩa là trạng thái tinh
thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến cơng việc đƣợc đặc trƣng bởi các
thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả
những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân
viên với cơng việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy
sinh lực làm việc.
Ngƣời lao động tham gia là ngƣời biểu lộ tình cảm và sự cống hiến cho
công việc họ thực hiện mà không quan tâm đặc biệt đến tổ chức trừ khi ngƣời
cung cấp cơ hội thực hiện công việc.
Gắn kết của ngƣời lao động là mức độ tham gia của nhân viên trong
việc thực hiện các hoạt động kinh doanh. Thái độ, niềm tin và kinh nghiệm
của một ngƣời quyết định mức độ tham gia vào một nhiệm vụ cụ thể. Do
đó, các nhà quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc kích thích những ham
muốn nội tại của nhân viên trong một tổ chức để có đƣợc sự đóng góp tối đa.


7

Theo Conference Board (2006), sự tham gia của nhân viên nhƣ là một

mức độ gắn kết tình cảm tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với tổ chức,
công việc và đồng nghiệp của họ. Định nghĩa này đã đƣợc coi là một tiêu
chuẩn toàn cầu đƣợc chấp nhận do vài lý do nhƣ sau.
- Có thể đo đƣợc mức độ năng lực của nhân viên.
- Tác động của nhà quản trị có thể đƣợc đo bằng những thành tựu về tổ
chức.
Gắn kết của ngƣời lao động là một ngƣời có tham gia đầy đủ và nhiệt
tình về cơng việc của mình.
b. Sự khác nhau giữa cam kết và gắn kết
Cam kết nhân viên (employee commitment) và gắn kết của nhân viên
(employee engagement) là hai trong số những nỗ lực của tổ chức phải đầu tƣ
cả thời gian và tiền bạc. Cả hai yếu tố này khác nhau
Gắn kết của nhân viên đề cập đến mức độ cống hiến của nhân viên đối
với việc hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể hoặc một hoạt động, sự gắn kết của
nhân viên liên quan đến sự đóng góp của nhân viên đối với cơng việc và hồn
thành tốt cơng việc của họ một cách hăng say.
Cam kết của ngƣời lao động thể hiện qua sự trung thành, hiệu suất làm
việc, niềm tự hào của ngƣời lao động đối với tổ chức, làm việc hết mình, ln
ln cố gắng đóng góp tối đa vì mục tiêu chung và lợi ích của tổ .
1.1.3. Lợi ích cam kết của ngƣời lao động với tổ chức
Theo các bài nghiên cứu của Meyer và cộng sự từ năm 1984 đến năm
2001 cho thấy rằng khuyến khích quản lý tập trung vào các chiến lƣợc làm
tăng sự cam kết và dẫn đến tăng sự hài lòng công việc tạo ra một lực lƣợng
lao động hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công kinh doanh cao. Cam kết là đảng
phái mục tiêu và là giá trị của tổ chức, vai trò của cá nhân trong mối quan hệ
với các mục đích, giá trị cho tổ chức vì lợi ích riêng của tổ chức, ngồi giá trị


8

thuần túy của nó. Nhƣ góp phần tạo đại sứ thƣơng hiệu đƣợc hiểu nhƣ là khi
ngƣời lao động cam kết với tổ chức nghĩa là ngƣời lao động rất tự hào đƣợc là
một thành viên trong tổ chức từ đó ngƣời lao động sẽ đóng vai trị nhƣ là một
đại sứ cho Công Ty, giới thiệu và truyền miệng những điều tốt đẹp của Tổ
chức đến mọi ngƣời. Làm cho hình ảnh của Cơng ty tốt hơn trong suy nghĩ
của những ngƣời khác.
Vandenberg & Lance 1992. Tăng sự cam kết của ngƣời lao động đối
với tổ chức làm cho cảm giác làm việc tuyệt vời hơn điều này đƣợc hiểu sẽ
giúp cải thiện năng suất lao động của công ty, cam kết của ngƣời lao động đối
với tổ chức cịn là sự cố gắng hồn thành các mục tiêu của cơng việc q trình
này làm tăng sản lƣợng đầu ra hiệu quả và hữu hiệu cho tổ chức kéo theo
cũng góp phần tăng lợi nhuận cho Cơng ty.
Tăng mức độ cam kết sẽ làm giảm chi phí đối với tổ chức (Meyer và
Allen, 1990). Giảm chi phí ở đây có một phần là chi phí tuyển dụng và đào
tạo lao động mới, khi ngƣời lao động cam kết với tổ chức sẽ giảm thiểu sự
vắng mặt của ngƣời lao động đối với tổ chức có nghĩa nhân lực của tổ chức sẽ
không bị hao hụt.
1.2. PHÂN LOẠI CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Meyer và Herscovitch (2001) đề xuất rằng cam kết là "một lực lƣợng
ràng buộc một cá nhân vào một quá trình hành động liên quan đến một hoặc
nhiều mục tiêu". Các nhân viên đƣợc giả thiết để trải nghiệm nguồn lực này
dƣới dạng ba căn cứ, hoặc các quan điểm: tình cảm, tính quy phạm, và liên
tục, phản ánh mối quan hệ tình cảm, nghĩa vụ cảm nhận và các chi phí bị
chìm đắm liên quan đến mục tiêu (Allen và Meyer, 1990). Do đó, bất kỳ quy
mơ nào nhằm mục đích đánh giá sự cam kết của tổ chức, hãy tập trung vào
một trong những quan điểm đó và nên tham khảo mục tiêu, nhân viên cam
kết, đó là tổ chức, đội, sáng kiến thay đổi hoặc mục tiêu.


9

1.2.1. Cam kết cảm xúc(Affective commitment – AC)
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết cảm xúc thể hiện nguyện vọng
muốn ở lại doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của cá nhân đối với doanh
nghiệp và những ngƣời lao động có cam kết dựa trên cảm xúc “đồng cảm và
dành hết tâm trí cho tổ chức, thích thú khi là thành viên của tổ chức” và họ ở
lại với tổ chức bởi vì họ muốn thế.
Ngồi sự đồng cảm với tổ chức thì những cá nhân có cam kết dựa trên
cảm xúc cao sẽ đƣợc ở lại để theo đuổi mục đích của họ. Meyer và cộng sự
(2002) tìm thấy cả ba cấu thành của cam kết với tổ chức có mối quan hệ
ngƣợc chiều với việc “thu hồi nhận thức”, ý định rời khỏi, sự vắng mặt tại tổ
chức, căng thẳng và những xung đột từ phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng
phƣơng pháp phân tích tổng hợp về những tiền tố, mối tƣơng quan và kết quả
của cam kết với tổ chức trong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích
cực giữa hiệu quả công việc với sự hợp tác.
Khi nghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối cảnh không
phải ở các quốc gia phƣơng Tây là Trung Quốc thì Hu và cộng sự (2014)
nhấn mạnh trong các cấu thành cam kết với tổ chức thì gắn kết dựa trên cảm
xúc đƣợc coi là gắn kết quan trọng và có giá trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh
hƣởng tới các cấu phần khác trong dài hạn.
1.2.2. Cam kết liên tục (continuance commitment – CK)
Theo Allen và Meyer (1990) cam kết liên tục là nguyện vọng ở lại tổ
chức của ngƣời lao động bởi vì họ nhận thức đƣợc những chi phí liên quan tới
việc rời bỏ tổ chức.
Cũng theo hai tác giả thì ngƣời lao động vẫn tiếp tục làm việc tại tổ
chức bởi họ thấy cần phải làm nhƣ vậy. Bên cạnh đó, cam kết liên tục cịn
đƣợc mơ tả nhƣ “sự nhận thức về mức độ tốn kém khi chấm dứt gắn kết với tổ
chức”, bởi vì cam kết kết dựa trên liên tục liên quan tới những cống hiến của

10

ngƣời lao động trong quá khứ và vì thế ngƣời lao động cảm thấy họ sẽ nhận
đƣợc những lợi ích nếu họ ở lại với tổ chức và những chi phí họ sẽ mất đi nếu
họ rời bỏ tổ chức. Do đó, có thể nói cam kết dựa trên liên tục là kết quả của sự
đầu tƣ của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bên ngoài tổ chức
mà ngƣời lao động nhận thức đƣợc (Allen và Meyer, 1990; Becker, 1960;
Powell và Meyer, 2004).
Sự đầu tƣ đƣợc mơ tả là tất cả những thứ có giá trị với ngƣời lao động
nhƣ thời gian, sự nỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tƣ vào tổ chức thời gian qua
và những thứ này sẽ bị mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức (Meyer và Allen, 1984).
Và chính sự cộng dồn lại những sự đầu tƣ này theo thời gian sẽ làm gia tăng
chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức và kết quả sẽ làm tăng sự gắn kết dựa
trên liên tục của ngƣời lao động (Mathieu và Zajac, 1990).
1.2.3. Cam kết chuẩn mực (Normative commitment – NC)
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết chuẩn mực là mong muốn của
ngƣời lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ. Những
ngƣời lao động có cam kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì họ
nghĩ đó là điều nên làm (Meyer và Allen, 1991), cam kết chuẩn mực bao gồm
hai khía cạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn”
với tổ chức. Vì thế cam kết chuẩn mực tồn tại khi những ngƣời lao động có
cảm giác rằng việc ở lại tổ chức là ,(Allen và Meyer, 1990).
Do vậy, những ngƣời lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao nếu nhƣ
họ đƣợc những ngƣời khác tác động tới họ khi nhấn mạnh vào sự trung thành
với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức đƣợc căn cứ vào nghĩa vụ dựa trên
tình cảm.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu Cam kết theo cảm
xúc (affective commitment) sử dụng làm nền tảng nghiên cứu xuyên suốt bài.

11

Bởi vì phân tích sâu hơn sẽ thấy sự phát triển của cam kết tình cảm là
một yếu tố chiến lƣợc trong các tổ chức. Có thể cho rằng, vấn đề đáng chú ý
và có liên quan nhất trong các tổ chức liên quan đến cam kết tình cảm là
doanh thu của nhân viên do tác động tài chính của nó. Trong một cuộc điều
tra ban đầu về cam kết tỉnh cảm ảnh hƣởng đến doanh thu nhƣ thế nào, Porter,
Crampon và Smith (1976) đã nghiên cứu 212 học viên quản lý trong một
nghiên cứu theo chiều dọc đã đo thái độ trong khoảng thời gian 15
tháng. Thái độ đƣợc đo lƣờng liên quan đến các biến số xác định của cam kết
tình cảm bao gồm mong muốn ở lại tổ chức, sẵn lòng đầu tƣ vào nỗ lực cao
và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Porter, Crampon và Smith (1976) thấy
rằng những nhân viên thể hiện sự thiếu thái độ tích cực đối với tổ chức trong
tuần đầu làm việc có nhiều khả năng rời khỏi tổ chức. Ngoài ra, họ phát hiện
ra rằng cảm giác “bất mãn” là tiền thân của ý định rời đi. Sự phát triển tƣơng
đối nhanh chóng của nghiên cứu học thuật trong những năm 1970 về cam kết
tình cảm thể hiện tầm quan trọng của việc hiểu thái độ của cá nhân đối với
một tổ chức ảnh hƣởng đến những đóng góp và đầu tƣ của họ trong tổ chức
đó nhƣ thế nào. Các nhà khoa học xã hội sớm đóng một vai trị quan trọng
trong việc hợp pháp hố cam kết nhƣ một biến quan trọng về xã hội học và
tâm lý trong các tổ chức xã hội.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CAM KẾT CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.3.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc
a. Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian
vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)
Nghiên cứu “Supervisor commitment to employees” của Guylaine
Landry, Christian Vandenberghe, Ahmed Khalil Ben Ayed Sử dụng 322 cặp
là nhân viên và nhân viên giám sát. Nghiên cứu mức độ, tầm quan trong trong

12

mối quan hệ của nhân viên giám sát với nhân viên, nhân viên đánh giá cao và
cam kết cao nếu giám sát viên tạo đƣợc mối quan hệ tích cực và ngƣợc lại.

Giám
sát
trực
tiếp

Trao đổi tích
cực với nhân
viên

Hỗ trợ nhân
viên
Tin tƣởng và
phản hồi tích
cực nhân viên

H1 (+)
Cam kết
của
ngƣời
lao động

H2 (+)

Trung

thành
với tổ
chức

H3(+)

Căng thẳng

Hiệu
suất
làm
việc

H4(-)

Hình 1.1. Mơ hình nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry,
Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)
Nghiên cứu này đã tìm thấy mối liên hệ và các tác động mạnh mẽ của
ngƣời giám sát đối với cam kết của ngƣời lao động. Khi ngƣời giám sát và
nhân viên của mình có mối quan hệ trong cơng việc tốt thì hiệu suất làm việc
của nhân viên sẽ đƣợc nâng cao, tăng sự trung thành của nhân viên với tổ
chức và họ cảm thấy ít căng thẳng, mệt mỏi hơn. Rõ ràng, các tổ chức nên
phấn đấu để tăng số ngƣời giám sát trực tiếp thấu hiểu và tạo cho nhân viên
một cảm giác thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Điều này có thể đƣợc thực hiện
bằng cách lựa chọn và phát triển năng lực của ngƣời giám sát thơng qua tạo
dựng cam kết tình cảm đối với cấp dƣới và truyền đạt điều này nhằm nâng
cao nhận thức của nhân viên. Bằng cách lựa chọn và đào tạo những ngƣời
giám sát phù hợp với những mục tiêu sau.

13

Trao đổi tích cực với nhân viên: Khi trao đổi tích cực với nhân viên sẽ
giúp cho luồng thơng tin đƣợc di chuyển suyên suốt từ nhân viên đến giám sát
trực tiếp, tạo khơng khí làm việc hịa đồng, thoải mái cho ngƣời lao động.
Hỗ trợ nhân viên: Khi làm việc nhân viên sẽ gặp một số khó khăn trong
cơng việc, lúc này nhân viên rất cần sự hỗ trợ từ ngƣời giám sát trực tiếp, có
thể chỉ một chút kinh nghiệm để khắc phục sự cố, điều này sẽ làm tăng sự
phối hợp và hiệu suất làm việc.
Tin tƣởng và phản hồi tích cực của nhân viên: Sự tin tƣởng vào những
phản hồi về công việc của nhân viên với ngƣời giám sát trực tiếp rất quan
trọng, nó làm cho ngƣời lao động cảm thấy đƣợc tôn trọng, đƣợc nhìn nhận và
làm tăng sự cố gắng cũng nhƣ hiệu suất và gắn bó với tổ chức.
Căng thẳng: Nếu giám sát trực tiếp không tạo môi trƣờng làm việc
thoải mái và làm cho sự căng thẳng tăng cao. Ngƣời lao động sẽ cảm thấy áp
lực và mệt mỏi ảnh hƣớng đến hiệu suất làm việc cũng nhƣ cam kết với tổ
chức, cụ thể ngƣời giám sát có liên quan tiêu cực đến tình trạng cạn kiệt cảm
xúc của nhân viên khi những ngƣời giám sát có cam kết có thái độ có thể cho
thấy sự hỗ trợ và xem xét đến nhân viên, tạo thành nguồn lực cho nhân viên
đối mặt với những tình huống căng thẳng.
Mặt khác , sự tƣơng tác của ngƣời giám sát trực tiếp với nhân viên cao
cũng có thể bảo vệ nhân viên chống lại các tác hại của stress. Và ngƣợc lại
nhân viên sẽ có nhiều nguy cơ bị kiệt sức và tụt cảm xúc trong quá trình làm
việc.
Ngƣời giám sát nhân viên thấu hiểu có thể làm giảm sự mơ hồ trong
cơng việc và tạo thuận lợi cao cho việc điều chỉnh và bền vững trong mối
quan hệ với nhân viên.
Các câu hỏi đƣợc sử dụng hỏi nhân viên trong nghiên cứu trên
1. Tôi giúp đƣợc nhiều việc cho ngƣời giám sát trực tiếp của tôi.

14

2. Ngƣời giám sát trực tiếp đánh giá cao tôi.
3. Tôi thƣờng nghĩ đến việc thay đổi ngƣời giám sát trong tổ chức hiện
tại của tơi.
b. Nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis, Panayiotis
Constanti và Antonis L. Theocharous (2014)
Nghiên cứu “Job involvement, commitment, satisfaction and turnover”
của Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti, Antonis L. Theocharous
nghiên cứu thái độ tại nơi làm việc cụ thể là nghiên cứu nhân viên làm việc
trong khách sạn ở Cyprus nhằm nâng cao kiến thức và năng lực tổ chức trong
việc phát triển một môi trƣờng làm việc “lý tƣởng” cung cấp dịch vụ khách
hàng đặc biệt. Nghiên cứu điều tra các mối quan hệ nhân quả liên quan đến sự
gắn bó cơng việc, sự cam kết, sự hài lịng và ý định thay đổi cơng việc
Trọng tâm của bài nghiên cứu này là về thực tiễn nguồn nhân lực, cụ
thể có khả năng ảnh hƣởng đến năng suất và ý định thay đổi công việc của
nhân viên đối với các tổ chức trong ngành khách sạn và du lịch.
Trong 1500 bảng câu hỏi đƣợc phân phát, 482 bảng câu hỏi hợp lệ đã
hoàn thành và trả lại.
Khi điều tra mối quan hệ nhân quả giữa cơng việc, sự tham gia và cả sự
hài lịng cơng việc. Dƣờng nhƣ sự tham gia công việc bị ảnh hƣởng từ cảm
xúc của cá nhân đối với bản chất của nhiệm vụ công việc của họ, chứ không
phải về các yếu tố tác đơng bên ngồi.
Phát hiện ra có một mối liên hệ giữa ngƣời lao động với cam kết tình
cảm. Trong tất cả các phép đo, cam kết tình cảm liên quan nhiều hơn đến hài
lịng cơng việc của ngƣời lao động.


15

Cam kết tình
cảm

H5(+)

Hài lịng cơng việc
nội tại

H1(+)

H11(+)
H9(+)

H3(+)

Sự tham gia
cơng việc

H6(+
)
H4(-)

Ý định thay
đổi cơng việc

H7(+)
H10(-)

H12(-)

H2(+)

Cam kết
chuẩn mực

H8(-)

Hài lịng cơng việc
bên ngồi

Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,
Panayiotis Constanti và Antonis L. Theocharous (2014)
 Các câu hỏi về tham gia công việc đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này:
1. Tơi coi cơng việc của mình rất là quan trọng đối với sự tồn tại của tôi.
2. Hầu hết các mục tiêu cuộc sống cá nhân của tôi đều hƣớng về cơng việc.
3. Tơi có một mối quan hệ rất chặt chẽ với công việc hiện tại của tôi.
4. Hầu hết các mối quan tâm của tôi đều tập trung xung quoanh công việc.
5. Công việc là lẻ sống của tơi nó quan trọng với tơi giống nhƣ ăn, sống
và hít thở.
6. Tơi và rất nhiều cá nhân tham gia vào công việc của tôi.
7. Những điều quan trọng nhất xãy ra đối với tôi là công việc hiện tại.
 Các câu hỏi về Cam kết tình cảm của ngƣời lao động
1. Tôi sẽ rất vui khi dành phần sự nghiệp cịn lại của tơi cho tổ chức này.


16

2. Tôi thật sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức này nhƣ là những vấn
đề của riêng tôi.
3. Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tơi.

Các phát hiện của nghiên cứu này có ý nghĩa đối với địa phƣơng nơi đặt
vị trí của khách sạn và đặc biệt có ý nghĩa với những ngƣời có trách nhiệm quản
lý nguồn nhân lực. Sự hiểu biết nâng cao về các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ
làm việc, một số thách thức về mơ hình lý thuyết hiện tại nếu đặt trong một môi
trƣờng cụ thể sẽ cho phép các cá nhân hiểu rõ hơn và tích cực tham gia vấn đề
nhân sự. Phản ánh tính độc đáo của ngành khách sạn, những phát hiện cho thấy
sự tham gia của cơng việc có tính cam kết với tổ chức mạnh hơn so với sự hài
lòng cơng việc. Ngồi ra, sự hài lịng cơng việc bên ngoài là liên quan đến ý định
rời khỏi tổ chức để thay đổi công việc, điều này cho thấy phong cách quản lý và
chiến lƣợc khen thƣởng cho nhân viên rất quan trọng tạo ra thách thức và cơ hội
đến ngành cơng nghiệp này.
c. Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian
Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)
Nghiên cứu “Passive leadership, role stressorts, and affective
organizational commitment” của Denis Chenevert, Christian Vandenberghe,
Olivier Doucet, Ahmed Khalil Ben Ayed. Nghiên cứu này kiểm tra các mối
quan hệ của lãnh đạo thụ động và những yếu tố gây ra căng thẳng, áp lực và
tác động đến cam kết tình cảm với tổ chức giữa các nhân viên bệnh viện. Mục
tiêu của nghiên cứu là hiểu đƣợc tác động trung gian của các tác nhân gây
căng thẳng (xung đột, quá tải và mơ hồ) trong mối quan hệ giữa lãnh đạo thụ
động và cam kết tình cảm.