Ðánh giá thành tích nhân viên công ty tnhh quản lý nợ và khai thác tài sản ngân hàng tmcp quân đội tại chi nhánh đà nẵng

ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

HỒ NGỌC SƯƠNG

ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CƠNG TY
TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH
ðÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ðà Nẵng - Năm 2019


ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

HỒ NGỌC SƯƠNG

ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CƠNG TY
TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH
ðÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hương

ðà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Hồ Ngọc Sương


MỤC LỤC
MỞ ðẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................. 2
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH........................................ 7
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích ........................................................ 7
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích ................................................... 7
1.1.3. Vai trị của đánh giá thành tích ....................................................... 7
1.2. TIẾN TRÌNH ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ............................................... 8
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá .......................................................... 9
1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích........................................... 12
1.2.3. ðối tượng ñánh giá........................................................................ 23
1.2.4. Tiến hành ñánh giá thành tích nhân viên ...................................... 25

1.2.5. Thảo luận kết quả ñánh giá với nhân viên .................................... 26
1.2.6. ðưa ra quyết ñịnh cuối cùng và hoàn tất hồ sơ ñánh giá.............. 28
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN................................................................................................... 29
1.3.1. Các nhân tố mơi trường bên ngồi................................................ 29
1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong ................................................ 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 32


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI
SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG 33
2.1. ðẶC ðIỂM CỦA CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC
TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG
ẢNH HƯỞNG ðẾN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH.................... 33
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ................................................ 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 33
2.1.3. ðặc ñiểm hoạt ñộng kinh doanh ................................................... 35
2.1.4. ðặc ñiểm về nguồn nhân lực ........................................................ 37
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
CƠNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG .......................... 38
2.2.1. Mục tiêu ñánh giá thành tích......................................................... 38
2.2.2. Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá....................................... 41
2.2.3. Thực trạng thiết kế và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích....... 47
2.3. KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VÀ KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP
QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG................................................... 54
2.4. ƯU NHƯỢC ðIỂM CỦA CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

HIỆN TẠI........................................................................................................ 59
2.4.1. Ưu điểm......................................................................................... 59
2.4.2. Nhược ñiểm................................................................................... 59


CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ðÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CƠNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ
KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI
NHÁNH ðÀ NẴNG ...................................................................................... 62
3.1. CÁC CĂN CỨ ðỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH................................................................................................................ 62
3.1.1. Rào cản trong q trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
......................................................................................................................... 62
3.1.2. Xu hướng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân
lực.................................................................................................................... 63
3.1.3. Văn hóa tổ chức ............................................................................ 65
3.1.4. Chiến lược và Chính sách nhân sự................................................ 65
3.2. MỤC TIÊU ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ................................................ 66
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY.............................................................. 67
3.3.1. Áp dụng cơng nghệ thơng tin vào quy trình quản lý KPI............. 68
3.3.2. ðào tạo ñội ngũ ñánh giá, cập nhật thông tin ............................... 71
3.3.3. Tạo dựng nền văn hóa hướng nội ................................................. 71
3.3.4. Hồn thiện cơng tác quản lý và đánh giá thành tích nhân viên .... 77
3.3.5. Xây dựng các giải pháp bổ trợ ...................................................... 80
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 84
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ðỊNH GIAO ðỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Diễn giải

TMCP

Thương mại cổ phần

KPI

Key Performance Indicator

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

QLN & KTTS

Quản lý nợ và khai thác tài sản

MBAMC

Công ty TNHH quản lý nợ và khai thác tài sản
ngân hàng TMCP quân ñội

MBO

Quản trị mục tiêu

HðLð

Hợp đồng lao động

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

THCV

Thực hiện cơng việc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh........................................... 35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính, trình độ, chức danh lãnh đạo ....... 37
Bảng 2.3: Mức lương kinh doanh thực tế ñược hưởng................................... 39
Bảng 2.4: Bản đồ chiến lược Cơng ty giai đoạn 2015 - 2020......................... 41
Bảng 2.5: Bảng tỷ trọng mục tiêu kế hoạch năm 2018 của Công ty .............. 42
Bảng 2.6: Bảng giao KPI phòng Kế hoạch tổng hợp năm 2018..................... 44
Bảng 2.7: Bảng phân bổ tỷ trọng KPI nhân viên ............................................ 45
Bảng 2.8: Bảng Nội dung, phương pháp ñánh giá cá nhân (Xmax = 150%).... 48
Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá cá nhân hàng năm .............................................. 50
Bảng 2.10: Tiêu chí đánh giá tập thể hàng năm.............................................. 52
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về sự hài lịng đối với hệ
thống đánh giá thành tích Cơng ty .................................................................. 58
Bảng 3.1: Mơ tả cơng việc với vị trí chun viên hỗ trợ xử lý nợ.................. 73

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích ........................................................... 8
Hình 1.2. Quản trị theo mục tiêu..................................................................... 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty QLN&KTTS Ngân hàng TMCP
Qn đội Chi nhánh ðà Nẵng ......................................................................... 34
Hình 3.1: Quy trình triển khai quản lý theo hệ thống KPI.............................. 67
Hình 3.2: Hệ thống quản lý hiệu suất làm việc dựa trên KPIs........................ 70


1

MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển của khoa học và công nghệ hiện nay, người máy robot và
công nghệ sinh học, nano sẽ sớm thay thế cho lực lượng lao ñộng là con
người. Các ngành nghề bị tác động nặng nề nhất có thể là chăm sóc sức khỏe,
năng lượng và dịch vụ tài chính, ngân hàng. Vì vậy, việc đẩy mạnh đầu tư cho
chuyển đổi lực lượng lao động theo xu thế mới nếu khơng muốn bị tụt hậu, và
tránh một kịch bản tồi tệ nhất có thể xảy ra do “thiếu hụt tài năng, gây thất
nghiệp hàng loạt và vấn nạn bất bình đẳng giới trong công việc gia tăng” là
thật sự cần thiết. Với thực trạng này, việc xây dựng một hệ thống ñánh giá
thành tích nhân viên là rất quan trọng và ý nghĩa đối với các cơng ty.
Hiện nay, nhiều cơng ty nhận thấy q trình đánh giá thành tích như là
một nguồn lực thực sự mang lại lợi thế cạnh tranh cho họ. Với hệ thống đánh
giá thành tích hiệu quả họ quyết định được chính xác những việc làm mà họ
khuyến khích và những gì mà họ muốn bỏ qua. Và mục tiêu quan trọng nhất
là họ sẽ ñảm bảo được việc hồn thành sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của
Cơng ty.
Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là hệ thống phải ñảm bảo

ñược các mục ñích khác nhau của tổ chức và quan trọng nhất phải là quy trình
cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên, tạo động lực làm việc, kích thích,
thu hút, khai thác mọi tiềm năng và sức sáng tạo của nhân viên.
Thực tế tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng
TMCP Quân ñội – Chi nhánh ðà Nẵng (Cơng ty) đã có hệ thống KPIs làm cơ
sở đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Từ đó phân bổ quỹ tiền lương và tiền
thưởng cho các cá nhân, tập thể trong công ty. Tuy nhiên, cách áp dụng và
triển khai vận hành hệ thống KPIs để đánh giá cịn nhiều điểm chưa hợp lý
trong quy trình đánh giá nên việc đánh giá thành tích thực chất dựa trên hệ


2
thống này chưa thật sự rõ ràng, cịn nhiều điểm bất cập, chỉ ñược xem là thủ
tục bắt buộc ñể phục vụ cho việc chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen
thưởng nhân viên hằng năm. Hệ thống chưa phản ánh được thành tích của
nhân viên trên nhiều khía cạnh khác nhau và khơng cung cấp đầy đủ thơng tin
phản hồi dẫn đến việc đánh giá thiếu cơng bằng. Việc này chưa thật sự ñúng
với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho ñào
tạo, phát triển nhân lực và hoạch ñịnh nhân sự. Từ thực trạng như vậy, tôi
chọn nghiên cứu đề tài “ðánh giá thành tích nhân viên Cơng ty TNHH
Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ñội tại Chi nhánh
ðà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá thành tích
của nhân viên trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên Công ty TNHH
Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ñội tại Chi nhánh ðà
Nẵng trong thời gian qua.
- Phát hiện những tồn tại và hạn chế trong việc đánh giá thành tích nhân
viên, qua đó ñề xuất một số giải pháp hoàn thiện việc ñánh giá thành tích

nhân viên Cơng ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP
Quân ñội tại Chi nhánh ðà Nẵng trong thời gian ñến.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu: những vấn ñề lý luận và thực tiễn liên quan ñến
ñánh giá thành tích nhân viên Cơng ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản
ngân hàng TMCP Quân ñội tại Chi nhánh ðà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ ðánh giá thành tích nhân viên quản lý cấp trung và nhân viên các
phịng ban của Cơng ty.


3
+ Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 2016-2018.
+ ðề xuất áp dụng từ năm 2020 trở đi.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài
liệu liên quan đến cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc cho người nhân viên,
các báo cáo về tình hình thực hiện cơng việc, kết quả đánh giá thực hiện công
việc cho nhân viên.
- Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thơng tin, số liệu
thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế ñã ñiều tra để từ đó rút ra nhận xét về
thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc cho nhân viên.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp
lãnh đạo, quản lý và nhân viên để tìm hiểu thực tiễn cơng tác đánh giá thành
tích như thế nào và chỉ ra điểm yếu cần khắc phục.
- Khảo sát thực tế tại ñơn vị: Tác giả thực hiện thiết lập bảng câu hỏi và
khảo sát nhân viên để tìm hiểu về sự hài lịng và thực trạng cơng tác đánh giá
thành tích đơn vị để thấy ñược những hạn chế cần khắc phục.
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày

gồm ba chương sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về ñánh giá thành tích nhân viên trong Cơng ty
Chương 2. Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên Cơng ty TNHH
Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ñội tại Chi nhánh
ðà Nẵng
Chương 3. Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
Cơng ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ñội
tại Chi nhánh ðà Nẵng


4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và phong phú,
để có những định hướng đúng trong phân tích ñề tài, tác giả ñã tham khảo một
số tài liệu như sau:
- Nguyễn Quốc Tuấn, ðoàn Gia Dũng, ðào Hữu Hịa, Nguyễn Thị Loan,
Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Ngun, (2006), “Giáo trình quản trị
nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình giới thiệu tổng quan về
quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình đề cập đến “ðánh giá thành tích” ở
Chương 6, nội dung có tính chất bao quát, cung cấp kiến thức lý luận và thực
tiễn về đánh giá thành tích; cung cấp thơng tin và các phương pháp để đo
lường, đánh giá các chương trình đảm bảo ñạt ñến mục tiêu ñề ra; ñồng thời
hướng dẫn cụ thể việc thiết lập hệ thống ñánh giá thành tích qua đó giúp
người đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
- Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân ðiềm (2012), “Giáo trình Quản trị
nhân lực”, tái bản lần thứ 2, Nhà xuất bản ðại học Kinh tế quốc dân. Giáo
trình nêu lên hệ thống lý luận về cách thức xây dựng tiêu chuẩn ñánh giá
thành tích cơng việc với các yếu tố cơ bản: phân tích cơng việc, xây dựng bản
mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc. Qua đó cho thấy được bản mơ tả cơng việc

và các tiêu chuẩn đóng vai trị quan trọng trong việc xây dựng hệ thống tiêu
chuẩn ñánh giá thành tích nhân viên.
- Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản lần thứ 8,
Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Tài liệu nêu cái nhìn khái
quát về quản trị nhân sự và các tình huống thực tế và xây dựng các bài tập
thực hành ñể ứng dụng lý thuyết. Phần nội dung nói về đánh giá thành tích mơ
tả quy trình đánh giá thành tích, các phương pháp và cách thức nâng cao chất
lượng kết quả đánh giá thành tích cho đến những mơ hình qua các tình huống


5
cụ thể, từ đó phân tích và thảo luận các quan ñiểm, cách thức giải quyết vấn
ñề trong thực tiễn.
- Tác giả Dick Grote (2002), trong cơng trình nghiên cứu: “The
Performance Appraisal: Question and Answer book” (Quản trị thành tích:
Vấn ñề và thảo luận) ñã ñưa ra một công cụ khai sáng, thiết thực và có giá trị
giúp cho nhà quản trị ñánh giá và phát triển ñược nguồn lực con người trong
tổ chức. Phương pháp ñánh giá hiệu suất ñược xây dựng hoàn chỉnh cùng với
các vấn ñề thường xảy ra khi xây dựng quy trình là những gì mà tác giả ñem
lại cho chúng ta ñể giúp nhà quản trị tránh được những sai sót cơ bản khi xây
dựng và sử dụng quy trình đánh giá thành tích.
- Tác giả David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Bản
dịch Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, cho ta biết rõ hơn về
các chỉ số hiệu suất KPI và quy trình xây dựng, áp dụng KPI trong việc ñánh
giá thành tích nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền
vững.
- Tác giả Nguyễn Hồi An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả
KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt
Nam”, cơng trình này trình bày thành 2 phần nghiên cứu. Phần 1 nghiên cứu
những vấn ñề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chú trọng phân tích về

hoạt động đánh giá thành tích nhân viên. Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI
liên quan ñến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tác
giả chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận.
- Lê Thị Trúc Loan (2018), Luận án Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh
“ðánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty cổ phần Trung Nam”, cơng trình
nghiên cứu cơng tác đánh giá thành tích tại Cơng ty cổ phần Trung Nam
nhằm ñưa ra những giải pháp hoàn thiện và phát huy được vai trị của cơng
tác đánh giá thành tích nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả, thúc ñẩy sự phát


6
triển của nhân viên của như doanh nghiệp.
Các tài liệu giáo trình, các bài viết, luận văn và các cơng trình nghiên
cứu nói trên đều nhấn mạnh những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về đánh giá
thành tích, đưa ra được tiến trình đánh giá thành tích cơ bản gồm 6 bước. Tuy
nhiên, trong quá trình áp dụng, một số ñơn vị còn thực hiện sơ sài, chưa chi
tiết cụ thể, chưa thấy sự khác biệt giữa các nhân viên và sắp xếp các bước
thực hiện khơng hợp lý. Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả hệ thống
hóa các lý thuyết cơ bản và tiến hành ñưa ra giải pháp hồn thiện việc đánh
giá thành tích nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân
hàng TMCP Quân ñội tại Chi nhánh ðà Nẵng.


7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích

ðánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thơng tin phản hồi từ đánh giá thành
tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hồn thành cơng việc của họ khi so
sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức ñề ra. ðánh giá thành tích là q trình có thể
bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên
và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách khơng thích hợp, tiến trình đánh
giá có thể có những tác động tai hại [14].
1.1.2. Mục ñích của ñánh giá thành tích
ðánh giá thành tích phục vụ các mục đích khác nhau của tổ chức. ðánh
giá giúp cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tích của họ từ đó
khuyến khích cải tiến và thúc đẩy thành tích nhân viên. ðánh giá thành tích
cịn cung cấp thơng tin cho nhà quản trị hoạch ñịnh nguồn nhân lực, ñưa ra
các quyết ñịnh về sa thải, cắt giảm nhân sự; tư vấn cho nhân viên cịn kém;
xác định những người được thăng tiến. Ngồi ra, nó đóng vai trị quan trọng
trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định ñào
tạo cá nhân và kế hoạch phát triển. Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên,
đánh giá thành tích cũng đóng vai trị quan trọng trong việc thiết lập và đo
lường mục tiêu từ đó nâng cao thành tích của tổ chức. ðánh giá thành tích
được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả
của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của cơng ty.
1.1.3. Vai trị của đánh giá thành tích
ðánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn


8
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức ñều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
- Thiết kế cơng việc và xác định hệ thống cơng việc nhằm ñạt ñược mục
tiêu tổ chức.
- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một

cách hữu hiệu và hiệu quả.
- ðào tạo, ñộng viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
cơng việc.
Chuỗi hành ñộng này cho phép tổ chức truyền ñạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phịng ban, đơn vị và cá nhân. ðánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm sốt, đem lại thơng tin phản hồi khơng chỉ cho từng cá nhân mà cịn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu khơng có thơng tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết ñược liệu rằng nhân viên
ñang ñi ñến ñúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay khơng [14].
1.2. TIẾN TRÌNH ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
ðể cung cấp thơng tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và ñáp ứng yêu
cầu luật pháp, hệ thống ñánh giá công việc phải cung cấp những thơng tin xác
thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau ñây cung cấp nền tảng cho một tiến trình
hệ thống:

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích


9
ðánh giá thành tích là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả
của ñánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp. Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh ñạo phải
căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực [14].
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn ñánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ tầm nhìn, tun bố giá trị của
cơng ty và phân tích cơng việc. Dựa vào thơng tin này, các cấp độ thành tích
từ mức thấp ñến mức cao ñược xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác ñịnh
các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Vì vậy, tiêu
chuẩn thành tích được đưa vào phải đảm bảo tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn

sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp thuận
của người sử dụng. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ
hồn thành cơng việc của nhân viên. Tiêu chuẩn hiệu quả nên hội tụ các yếu
tố sau: cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, kết quả tập trung và định
hướng thời gian.
Thơng thường trong các tổ chức, ñơn vị sử dụng hai phương pháp sau để
xác định tiêu chí đánh giá thành tích:
- Chỉ đạo tập trung: Nhà quản lý sẽ xác ñịnh những yêu cầu về tiêu
chuẩn dựa trên bản mô tả cơng việc và phổ biến cho nhân viên để thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và nhân viên cùng nhau tham gia vào
quá trình thảo luận, xác lập ñể ñưa ra các quyết ñịnh về tiêu chí đánh giá dựa
trên các mục tiêu, kế hoạch cơng việc cần ñạt ñược. Phương pháp này giúp
nhân viên ñạt thỏa thuận một kế hoạch nhằm ñạt mục tiêu của tổ chức thông
qua việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.
* KPI trong đánh giá thực hiện công việc
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh ñược hiểu là chỉ số
ño lường hiệu suất làm việc. Nhằm phản ánh hiệu quả hoạt ñộng của các tổ


10
chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Chỉ số KPI là một cơng cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai
chiến lược lãnh ñạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ
thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực, từng cá nhân. Từ đó nắm bắt được họ
đang làm được những gì ñể ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.
KPI của mỗi tổ chức, lĩnh vực hay cá nhân là không giống nhau, cần
ñược phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược, các ñặc thù của sản
phẩm/dịch vụ và thực trạng của đơn vị hay cá nhân đó. Từ những KPI phản
ánh ñúng thực tế và khả năng ñạt mục tiêu trong tương lai, người nhân viên
mới ñảm bảo thực hiện ñúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của

từng vị trí chức danh cụ thể. Các chỉ số mang tính định lượng cao, có thể đo
lường cụ thể tạo ñiều kiện nâng cao hiệu quả của ñánh giá thực hiện công
việc.
Dù là KPI của tổ chức, của bộ phận hay cá nhân, thì các chỉ số KPI đều
mang 7 ñặc ñiểm như sau:
- Là các chỉ số ñánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị
tiền tệ như đơ-la, n, bảng Anh…).
- ðược đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuần…).
- Chịu tác ñộng bởi giám ñốc ñiều hành và ñội ngũ quản trị cấp cao.
- ðòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm.
- Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố thành
cơng then chốt và khơng chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng
điểm).
- Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường
hiệu suất khác theo hướng tích cực). [9]
Quy trình xây dựng KPI


11
- Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh ñạo cơng ty
- Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
- Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động
- Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mơ, chức năng, đặc
điểm các phịng ban cơng ty
- Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của cơng ty
- Bước 6: Xác ñịnh các yếu tố quyết ñịnh thành công của công ty
- Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả cơng ty
- Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân
trong cơng ty

- Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
- Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
- Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
- Bước 12: ðiều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế cơng việc
Vai trị của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành
tích
- Xác định rõ các mục tiêu cách thức thực hiện và ño lường kết quả dựa
vào các chỉ số hiệu suất.
- ðo lường ñược kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại,
tương lai của các cấp ñộ trong tổ chức, tạo ñiều kiện cho khắc phục tức thời
và điều chỉnh từng bước đi thích hợp ñể thực hiện thành công chiến lược.
- ðo lường ñược các yếu tố trọng yếu của tổ chức ñể ñảm bảo thành
công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
- Cơng cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến
liên tục.
- Khắc phục ñược hạn chế của các phương pháp truyền thống như ño
lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính.


12
- Giải quyết ñược căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do
chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào
cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- ðánh giá chính xác kết quả việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp
cơng tác đánh giá chính xác kết quả đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra
chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
1.2.2. Thiết kế hệ thống ñánh giá thành tích
a. Thời gian ñánh giá
Người tiến hành ñánh giá phải thiết lập các chính sách về người ñánh
giá, thời gian và mức ñộ thường xuyên. Thời gian ñánh giá tùy thuộc nhiều

vào tình huống và ñịnh hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh ñạo
của cơng ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng
q hoặc năm). Nếu kiểm tra q trình được sử dụng trong cơng tác quản trị
thì đánh giá liên tục, theo q trình sẽ ñược áp dụng.
b. Nội dung ñánh giá
Tiêu chuẩn ñể ñánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mơ tả ở phần
trước cung cấp cơ sở ñể ra các quyết ñịnh quan trọng khi phát triển hệ thống
ñánh giá. Quyết ñịnh quan trọng là lựa chọn loại thành tích ñể đánh giá. Có ba
loại thơng tin thành tích cơ bản. Hệ thống ñánh giá dựa trên ñặc ñiểm ñánh
giá khả năng hoặc các ñặc ñiểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống ñánh
giá dựa trên hành vi ño lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành
vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện cơng việc. Cuối cùng, hệ thống
ñánh giá dựa trên kết quả ñánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của
nhân viên: Cơng việc đã được hồn tất hay khơng, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi
một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.
c. Lựa chọn phương pháp ñánh giá
c.1 Các phương pháp ñánh giá


13
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu
hết những cách thức ñánh giá hiện ñang ñược sử dụng có thể phân loại hoặc là
chủ quan hay khách quan. ðánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức ñánh
giá dựa trên kết quả, trong khi ñánh giá chủ quan có thể ñược sử dụng ñể ñánh
giá ñặc ñiểm, hành vi hoặc kết quả.
* ðánh giá khách quan (objective measures)
ðánh giá khách quan ñánh giá thành tích dưới góc độ các con số. Có
năm loại chính của ñánh giá khách quan: ñánh giá số lượng sản xuất, doanh
số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
* ðánh giá chủ quan (subjective measures)

Khơng giống với đánh giá khách quan, ñánh giá chủ quan có thể ñược sử
dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. ðánh giá chủ quan
ñược sử dụng ñể ñánh giá hành vi hoặc ñặc ñiểm cá nhân cũng như kết quả.
Vấn ñề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người ñánh giá phải quan
sát và ñánh giá hành vi liên quan đến cơng việc. Người đánh giá có thể khơng
có cơ hội ñể quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện ñiều
này, việc ñánh giá có thể bị sai lệch.
+ Các thủ tục so sánh.
So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ
hạng từ giỏi nhất ñến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh ñược sử dụng trong
ñánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
+ Các tiêu chuẩn tuyệt đối.
Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ
thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích cơng việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên ñược ñánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu
chuẩn tuyệt ñối tạo ñiều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác
nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt ñối bao gồm thang ñiểm


14
ñánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang ñiểm ñánh giá
hành vi và thanh quan sát hành vi.
+ Quản trị bằng mục tiêu
c.2 Tiêu chuẩn lựa chọn phương pháp ñánh giá
+ Các thủ tục so sánh.
- Xếp hạng (Ranking)
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá
nhân với nhau thay vì so sánh với tiêu chuẩn. ðánh giá nhân viên từ tốt nhất
ñến tệ nhất, người tốt nhất sẽ có điểm cao nhất.
Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người

đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất ñến kém nhất trên cơ sở thành tích tồn
diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến
người thứ hai, và tiếp tục cho ñến nhân viên kém nhất.
Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người
ñánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp ñến nhân viên kém
nhất, sau ñó ñến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình
tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.
Ưu điểm: dễ giải thích, hiểu và sử dụng, địi hỏi ít thời gian và chi phí,
phù hợp với mơi trường lao động đơn giản.
Nhược điểm: khó so sánh mức độ hồn thành cơng việc đối với các vị trí
có nhiệm vụ khác nhau; khó liệt kê hết các công việc và hành vi.
- So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người ñánh giá phải xác
ñịnh nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân
viên được xác định bởi số lần người đó được ñánh giá cao trong mỗi cặp.
Nhân viên ñược lựa chọn nhiều nhất ñược xếp hạng lớn nhất. Sử dụng
phương pháp này địi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân


15
viên khơng lớn. Cơng thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân
viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực
hiện là 10(9)/2= 45.
Ưu ñiểm: tương tự như phương pháp xếp hạng nhưng cho kết quả nhất
quán và tin cậy hơn.
Nhược ñiểm: So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng.
- Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp
với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này địi hỏi sự
so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ

hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Ví
dụ các loại thành tích được thiết lập với u cầu rằng 10% khơng đáp ứng u
cầu, 20% dưới u cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc.
Ưu ñiểm: Buộc quản lý phải ra quyết ñịnh nhằm xác ñịnh chính xác năng
lực thực hiện của nhân viên, hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay
quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc; nâng cao năng lực ñội ngũ lao ñộng.
Nhược ñiểm: làm tăng sự cạnh tranh thiếu lành mạnh; khơng khuyến
khích tinh thần hợp tác, làm việc đồng ñội; gây những mối nghi ngại về tình
trạng phân biệt tuổi tác, giới tính…
+ Các tiêu chuẩn tuyệt đối.
- Phương pháp mức thang ñiểm (Graphic rating scales)
ðây là kỹ thuật ñánh giá ñược sử dụng rộng rãi nhất. Người ñánh giá tiến
hành ñánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng
thang điểm liên tục. Những tiêu thức này ñuợc xây dựng trên cơ sở phân tích
cơng việc như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái ñộ và thực hiện nội quy.
Ưu ñiểm: dễ xây dựng và sử dụng cũng như ñược người ñánh giá chấp
nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang ñiểm ñáng


16
tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi
đánh giá.
Nhược ñiểm: Tuy nhiên, phương pháp thang ñiểm bộc lộ hạn chế về tiêu
thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm khơng được xác định và
mơ tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong thực tế, ñể sử dụng hiệu
quả thang ñiểm ñánh giá, người phát triển thang ñiểm phải ñịnh nghĩa rõ mức
ñộ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức ñánh giá.
- Phương pháp liệt kê kiểm tra (Weighted Checklists)
Liệt kê kiểm tra cung cấp các ñặc ñiểm hoặc hành vi liên quan đến cơng
việc và u cầu người ñánh giá ñánh dấu vào khoản mục ñặc trưng cho nhân

viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chun gia cơng việc phải chỉ
ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. ðiểm số ñánh giá của mỗi nhân viên
ñược tổng hợp từ các tiêu thức ñược lựa chọn, phù hợp với nhân viên.
Ưu ñiểm: dễ ñánh giá
Nhược ñiểm: tốn thời gian; khó tổng hợp, phân tích hay đánh giá mức độ
hồn thành cơng việc hay hành vi của từng nhân viên.
- Phương pháp sự kiện ñiển hình (Critical-Incident technique)
Khi sử dụng sự kiện ñiển hình ñể ñánh giá thành tích, người ñánh giá
phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc khơng hiệu quả. Các sự kiện được
thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này ñược sử
dụng ñể ñánh giá thành tích của nhân viên.
Kỹ thuật sự kiện điển hình địi hỏi người ñánh giá dành nhiều thời gian
và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào
cho ñánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận
tâm ñến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương
pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan ñược mô