Xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn sài gòn quảng bình giai đoạn 2019 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH,
GIAI ĐOẠN 2019 - 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH,
GIAI ĐOẠN 2019 - 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2020

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..............................................................................3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..........................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................3
5. Bố cục đề tài ...........................................................................................4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........9
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH............................................9
1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................................10
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................11
1.3.1. Chiến lƣợc cấp chức năng ..............................................................11
1.3.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh .................................................11
1.3.3. Chiến lƣợc cấp công ty ..................................................................11
1.3.4. Chiến lƣợc cấp toàn cầu .................................................................12
1.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH..................12
1.4.1. Các yếu tố để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ...........12
1.4.2. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ...............13
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CỦA KHÁCH
SẠN SÀI GỊN - QUẢNG BÌNH ..................................................................37
2.1. MỘT VÀI THƠNG TIN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GỊN - QUẢNG BÌNH37
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển .................................................37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn ........................................................39
2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ CỦA KHÁCH SẠN SÀI GỊN QUẢNG BÌNH .................................................................................................41
2.2.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh..........................................41
2.2.2. Nguồn nhân lực của khách sạn ......................................................42

2.2.3. Khả năng tài chính của khách sạn ..................................................45
2.2.4. Hoạt động Marketing của khách sạn..............................................47
2.2.5. Hoạt động nghiên cứu, phát triển...................................................49
2.2.6. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của khách sạn
Sài Gịn - Quảng Bình ......................................................................................50
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN, XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SÀI GỊN - QUẢNG
BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023 .............................................................................. 53
3.1. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GỊN - QUẢNG BÌNH ....53
3.1.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ...........................................................53
3.1.2. Phân tích mơi trƣờng ngành (môi trƣờng vi mô) ...........................60
3.1.3. Tổng hợp cơ hội và thách thức đối với khách sạn Sài Gịn - Quảng
Bình ..................................................................................................................77
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI
GỊN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023 .........................................78
3.2.1. Căn cứ vào nhu cầu, thị trƣờng ......................................................78
3.2.2. Căn cứ vào nhu cầu khách hàng ....................................................79
3.2.3. Thị trƣờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu ....................................79
3.2.4. Mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh ..............................................80
3.2.5. Đề xuất chiến lƣợc .........................................................................81
3.2.6. Giải pháp thực hiện ........................................................................82
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ..............................................................................89
3.3.1. Đối với nhà nƣớc............................................................................90
3.3.2. Đối với khách sạn...........................................................................90
KẾT LUẬN .....................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Các nguồn lực ................................................................................. 23
Bảng 1.2. Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững .................. 26
Bảng 1.3. Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc .................. 35
Bảng 1.4. Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh,
và chiến lƣợc đầu tƣ ở cấp đơn vị kinh doanh ................................................ 36
Bảng 2.1: Thống kê lao động tại khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình ............... 43
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình, giai
đoạn 2016 - 2018 ............................................................................................. 46
Bảng 2.3: Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu.......................................... 50
Bảng 3.1: Tổng hợp các tiêu chí cạnh tranh của các khách sạn...................... 69
Bảng 3.2: Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh của khách sạn Sài Gịn - Quảng
Bình so với các khách sạn cùng tiêu chuẩn..................................................... 70
Bảng 3.3: Cơ cấu khách tại khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình ....................... 71
Bảng 3.4. Tổng hợp cơ hội và thách thức ....................................................... 77


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Tồn cảnh khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình .................................. 37
Hình 3.1: Tồn cảnh khách sạn Mƣờng Thanh Luxury Nhật Lệ .................... 61
Hình 3.2: Tồn cảnh khách sạn Royal Quảng Bình ........................................ 63
Hình 3.3: Tồn cảnh khách sạn Vĩnh Hoàng .................................................. 64


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm qua, du lịch Quảng Bình bƣớc đầu đã tạo đƣợc dấu ấn khá
rõ nét. Trên cơ sở phát huy những giá trị, tiềm năng vốn có cũng nhƣ xây

dựng một chiến lƣợc phát triển đúng hƣớng, du lịch Quảng Bình đang từng
bƣớc khẳng định vị thế và thƣơng hiệu trên bản đồ du lịch Việt Nam và trên
thế giới. Năm 2005, số lƣợng khách du lịch đến Quảng Bình chỉ đạt 572.000
lƣợt, doanh thu từ du lịch đạt 57 tỷ đồng, thì đến năm 2018, tổng số khách du
lịch đến Quảng Bình đạt 3,9 triệu lƣợt, trong đó, khách quốc tế đạt 200.000
lƣợt, doanh thu từ du lịch đạt 4.485 tỷ đồng. Nhƣ vậy, chỉ với hơn 10 năm,
ngành du lịch Quảng Bình đã có những bƣớc đi dài đáng kể.
Quảng Bình cịn đƣợc biết đến rộng rãi trên thế giới với các phim
trƣờng chính của bộ phim “Kong: Skull Island”, bộ phim “Ngƣời bất tử” và sẽ
là phim trƣờng của nhiều bộ phim bom tấn Hollywood trong thời gian tới.
Đặc biệt, các tạp chí chuyên ngành về du lịch trên thế giới đã có những đánh
giá tích cực về điểm đến Quảng Bình nhƣ: Tạp chí New York Times đánh giá
Quảng Bình là điểm đến hấp dẫn nhất châu Á; gần đây, Lonely Planet, tạp chí
lớn nhất thế giới về hƣớng dẫn và cung cấp thông tin cho khách du lịch, đã
cung cấp cho độc giả danh sách 5 điểm đến du lịch đáng mơ ƣớc nhất trên
toàn thế giới năm 2019.
Theo thống kê, khi đi du lịch tại Quảng Bình, du khách thƣờng tốn đến
48,35% chi phí cho hoạt động lƣu trú và 32,96% chi phí cho hoạt động ăn
uống. Đây là con số khả quan cho ngành khách sạn và nhà hàng tại Quảng
Bình. Vì vậy, Quảng Bình là sự lựa chọn hàng đầu của các nhà đầu tƣ du lịch
trong thời gian qua và thời gian tới, làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra
ngày càng gay gắt hơn bao giờ hết. Theo thống kê, năm 1990 chỉ có 01 khách
sạn với 20 phịng nghỉ, thì đến năm 2019 số khách sạn, nhà nghỉ đã tăng lên


2

366 cơ sở, trong đó, có 102 khách sạn đƣợc xếp hạng sao: 03 khách sạn đạt
tiêu chuẩn 5 sao, 05 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 10 khách sạn đạt tiêu
chuẩn 03 sao, còn lại là khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao và 1 sao, với 6.076

phòng nghỉ với chất lƣợng dịch vụ tƣơng ứng. Và sắp tới, sẽ có nhiều dự án
xây dựng khách sạn trong ngành dịch vụ này.
Khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình là khách sạn quốc tế 4 sao thuộc
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với 95 phòng nghỉ sang trọng
cùng các nhà hàng, phòng hội nghị hội thảo và các dịch vụ giải trí đa dạng,
đáp ứng nhu cầu của du khách dù là nghỉ dƣỡng hay công tác. Khách sạn nằm
ngay tại trung tâm thành phố Đồng Hới, tỏa bóng xuống dịng sơng Nhật Lệ
thơ mộng, cách sân ga Đồng Hới 3km, cách sân bay Đồng Hới 7km, cách
Vƣờn Quốc gia Phong Nha - Kè Bàng 35km, rất thuận lợi cho du khách đến
du lịch Quảng Bình.
Thời gian qua, khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình từng bƣớc nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định vị thế
của mình, vì vậy, ln đƣợc lựa chọn là một trong những khách sạn tốt nhất
tại Quảng Bình. Trong vài năm trở lại đây, tuy vẫn giữ đƣợc vị thế là một
trong những khách sạn tốt nhất tại Quảng Bình nhƣng lƣợng khách đến lƣu
trú và sử dụng dịch vụ có giảm qua các năm. Điều đó cho thấy, khách sạn cịn
tồn tại khơng ít những vấn đề cần khắc phục nhƣ cơ sở vật chất ngày một cũ,
chất lƣợng nguồn nhân lực, các dịch vụ còn hạn chế và đặc biệt là chƣa có
chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, đúng đắn để định cho khách sạn có mục tiêu rõ
ràng, tránh tình trạng phân tán nguồn lực, làm suy giảm khả năng cạnh tranh
của khách sạn. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh của các khách sạn, khu nghỉ mát
mang tiêu chuẩn quốc tế đƣợc xây dựng ngày một nhiều bởi các tập đoàn nổi
tiếng nhƣ Mƣờng Thanh, Vinpearl,… đã tạo nên môi trƣờng cạnh tranh khốc
liệt cho khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình.


3

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọ đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023” cho đề tài

nghiên cứu luận văn thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh trong doanh
nghiệp
- Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gịn - Quảng
Bình hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và thực thi chiến lƣợc kinh của
khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình, giai đoạn 2019 - 2023.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kinh doanh tại khách sạn Sài
Gòn - Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
a) Phạm vi khơng gian: Mơi trƣờng kinh doanh của khách sạn Sài Gịn
- Quảng Bình tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình.
b) Phạm vi thời gian: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gịn Quảng Bình trong giai đoạn 2016 - 2018; Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phân tích, tổng hợp các tài liệu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về
hoạt động kinh doanh của khách sạn.
- Thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các phòng kinh
doanh, kế tốn, hành chính của khách sạn; thơng tin đƣợc cơng bố từ Sở Du
lịch Quảng Bình, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, Tổng cục du lịch Việt
Nam, website của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình; các chun đề, bài báo


4

trên các tạp chí chuyên ngành, các trang website chính thống.

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung
của luận văn gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích tình hình thực tiễn của khách sạn Sài Gịn - Quảng
Bình
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ thực tiễn, đề xuất xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình giai đoạn 2019 - 2023.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê. Giáo trình giúp cung cấp cho độc giả những kiến thức về quản trị
chiến lƣợc, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, các cấp chiến lƣợc của một doanh nghiệp và cấu
trúc tổ chức, kiểm soát để phát huy tốt chiến lƣợc mà doanh nghiệp đã lựa
chọn và xây dựng.
- David A. Aaker (2007), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ.
Tài liệu nhấn mạnh muốn quản trị thành công, một doanh nghiệp buộc phải có
chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề then chốt là các nhà quản trị phải
đặt ra một hệ thống quản trị sao cho có thể nhìn nhận rõ nét nhất về cơng việc
của mình, bao qt đƣợc mơi trƣờng kinh doanh, từ đó đề xuất các giải pháp
chiến lƣợc phù hợp một cách sáng suốt để tạo ra chiến lƣợc kinh doanh riêng
cho doanh nghiệp, dựa trên các lợi thế của mình. Nghiên cứu đƣợc chia thành
bốn chủ đề chính, phƣơng pháp phân tích mơi trƣờng kinh doanh; chọn lợi thế
cạnh tranh lâu dài; quyết định đầu tƣ và thực thi chiến lƣợc. Nghiên cứu cũng
chỉ ra rằng, chiến lƣợc muốn thành cơng thì nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu,
hệ thống, con ngƣời, văn hóa của tổ chức.


5

- Dƣơng Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết
Michael E. Porter, NXB tổng hợp TP.HCM. Cung cấp những khái niệm,
những biện chứng thuyết phục để nhằm áp dụng cho cơng ty, doanh nghiệp
tìm ra lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
mình.
- Nguyễn Văn Mạnh, Hồng Thị Lan Hƣơng (2013), Giáo trình Quản
trị kinh doanh khách sạn, NXB ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội. Cung cấp
những kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh khách sạn giúp cho ngƣời đọc
có những kiến thức và hình thành các kỹ năng về quản trị kinh doanh trong
lĩnh vực khách sạn.
- Nguyễn Văn Hùng (2013), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Kinh
tế TPHCM. Giáo trình đƣợc biên soạn gồm 10 chƣơng, nhằm trang bị những
kiến thức tổng quan nhất về khoa học Marketing cho ngƣời đọc có nhu cầu
tìm hiểu và bƣớc đầu ứng dụng trong kinh doanh và trong cuộc sống, đặc biệt
đối với ngành kinh doanh khách sạn thì cơng tác Marketing là không thể
thiếu.
- Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đinh Thị Lệ Trâm,
Phạm Ngọc Ái (2014), Quản trị Markeing định hướng giá trị, NXB Tài
chính. Cung cấp các kiến thức về chiến lƣợc marketing, việc sáng tạo và giá
trị vƣợt trội trong kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu đạt đến. Góp phần
hỗ trợ xây dựng nên luận văn hoàn chỉnh.
- Fred R. David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình
huống, NXB Kinh tế TP.HCM. Tài liệu nhấn mạnh việc tạo tính chủ động và
sự khác biệt trong cạnh tranh. Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu phù hợp
với khả năng hiện có, triển vọng phát triển; huy động, phân bổ nguồn lực hợp
lý; dự đoán nhu cầu thị trƣờng, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết
làm cho doanh nghiệp của mình khác biệt so với các doanh nghiệp khác để có


6

thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Ngồi ra,
doanh nghiệp cũng có thể chủ động điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh của
mình để đảm bảo nó ln phù hợp với biến động khơng ngừng của môi
trƣờng kinh doanh trong nƣớc và quốc tế. Theo nghiên cứu này, lợi ích cơ bản
nhất mà cơng tác quản trị chiến lƣợc đem lại là sự chủ động và mang lại chiến
thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp.
- Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Hậu (2016), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội. Cuốn sách cung cấp các kiến
thức về kinh doanh, tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ:
nghiên cứu thị trƣờng, tổ chức quản lý, bán hàng, thực hiện các dịch vụ phục
vụ khách hàng… trên cơ sở nắm vững các nghiệp vụ kinh doanh để quản trị
các hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu đề ra, vận dụng sáng tạo
kinh nghiệm vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
- Ngơ Kim Thành (2018), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH
Kinh tế quốc dân Hà Nội. Với các nội dung về quản trị chiến lƣợc của một
doanh nghiệp, các kỹ thuật phân tích mơi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên
ngoài, cách thức xây dựng các chiến lƣợc từ đó so sánh để lựa chọn ra chiến
lƣợc phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình trên các yếu tố bên trong và
bên ngồi doanh nghiệp đã đƣợc phân tích.
- Nguyễn Trần Quyết (2016) với đề tài Chiến lược kinh doanh dịch vụ
viễn thông cho VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2015-2020, trƣờng Đại học
Bách khoa Hà Nội. Luận văn tập trung nghiên cứu phân tích mơi trƣờng kinh
doanh của VNPT Đắk Lắk trong xu hƣớng hội nhập, cạnh tranh hiện nay,
phân tích, đánh giá mơi trƣờng nội bộ để xác định các cơ hội và nguy cơ môi
trƣờng đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của VNPT Đắk Lắk để từ đó
đƣa ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lƣợc kinh doanh cho VNPT Đắk Lắk
trong thời gian tới.

7

- Võ Quốc Huy (2010) với đề tài Chiến lược kinh doanh công ty cổ
phần Kinh Đô đến năm 2015, trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Luận văn tập trung làm rõ cơ sở lý luận của hoạch định chiến lƣợc
doanh nghiệp; phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty cổ phần
Kinh Đô và trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
và các giải pháp phát triển Kinh Đô đến năm 2015.
- Nguyễn Phƣơng Thảo (2015), với đề tài Chiến lược kinh doanh cho
khách sạn quốc tế Bảo Sơn 2015 - 2020, trƣờng Đại học kinh tế Quốc dân Hà
Nội. Luận văn tập trung phân tích tình hình thực trạng của khách sạn Bảo
Sơn, phân tích một số đối thủ cạnh tranh tƣơn đồng về cấp hạng đối với
khách sạn Bảo Sơn trên địa bàn Hà Nội, sau đó đánh giá dựa vào việc xây
dựng các ma trận, từ đó, tìm kiếm chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trên việc đề
xuất các biện pháp.
- />Đây là công thông tin điện tử của tỉnh Quảng Bình, đƣợc quản lý và
vận hành bởi Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình. Cổng thơng tin
này cung cấp thơng tin về tỉnh Quảng Bình cho nhà đầu tƣ, cho du khách;
cung cấp các thủ tục hành chính của tỉnh Quảng Bình; cung cấp về các văn
bản pháp luật, kết quả, số liệu tình hình phát triển kinh tế - xã hội trên tất cả
các lĩnh vực, trong đó có kết quả về hoạt động kinh doanh ngành du lịch
Quảng Bình, …
- />Đây là trang thơng tin chính thức của du lịch Quảng Bình đƣợc quản lý
bởi Trung tâm Thơng tin xúc tiến Du lịch Quảng Bình, Sở Du lịch Quảng
Bình giúp tuyên truyền, quảng bá, xúc tiến du lịch, cung cấp tới bạn đọc các


8

thơng tin chính thống về du dịch Quảng Bình, số lƣợng khách du lịch qua các

năm, các chƣơng trình, dự án phát triển du lịch của Quảng Bình qua các năm
và định hƣớng phát triển du lịch Quảng Bình trong thời gian tới.
- />Trang thông tin của Tổng Công ty Du lịch Sài Gịn (Saigontourist),
trong đó khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình là cơng ty trực thuộc với các thông
tin chung về hệ thống khách sạn, dịch vụ, lữ hành… của Tổng Cơng ty Du
lịch Sài Gịn trên tồn quốc.
- />Đây là website giới thiệu về du lịch của công ty du lịch du lịch NETIN
là một trong những đơn vị lữ hành chuyên nghiệp về du dịch tại miền Trung
nói chung và Quảng Bình nói riêng, cung cấp những thơng tin mới, hữu ích về
các thơng tin du lịch của Quảng Bình cho du khách.
-
Trang thơng tin riêng của khách sạn Sài Gịn - Quảng Bình giúp du
khách, bạn đọc tìm hiểu rõ nét về khách sạn thông qua các thông tin do khách
sạn cung cấp về hình ảnh cũng nhƣ video nhƣ: Cơng bố Quyết định của Tổng
cục Du lịch về chất lƣợng tiêu chuẩn của khách sạn, khơng gian phịng ngủ
của khách sạn, địa điểm của khách sạn, các hình ảnh về dịch vụ, bảng giá
phòng, các ƣu đãi, khuyến mãi…


9

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ
“strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội, sau đó nó phát triển
thành “nghệ thuật của tướng lĩnh” là hàm ý muốn nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Theo quan niệm truyền thống, chiến lƣợc phác
thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn đồng thời xây dựng chƣơng trình phân

bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. Theo quan niệm hiện đại có
cả chiến lƣợc dài hạn và chiến lƣợc ngắn hạn.
Theo Chandler, chiến lƣợc là “việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Quinn đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc tổng quát hơn: Chiến lƣợc là “mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhƣng trong mơi
trƣờng có nhiều biến đổi nhƣ hiện nay, khái niệm trên chƣa đủ khái quát, do
đó, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lƣợc là “định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Còn theo William J. Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Và Michael E. Porter lại cho
rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt
trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm, bản chất của chiến lƣợc


10

là xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung, các định nghĩa chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm
nội chung chính đó là: Chiến lƣợc là những định hƣớng một cách bài bản cho
những bƣớc đi của công ty từ hiện tại hƣớng tới tƣơng lai, ở đó tổ chức phải
giành đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và
đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định

hƣớng này giúp công ty định hình đƣợc con đƣờng đi của mình, từng bƣớc
tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một
cách tối ƣu.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc là tập hợp các quyết định về các mục tiêu cơ bản
dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đƣờng đạt đến các mục tiêu
đó. Chiến lƣợc phác thảo hình ảnh tƣơng lai của cơng ty với ba ý nghĩa chính,
đó là:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của cơng
ty.
- Tập hợp đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát cho từng thời
kỳ.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.2. VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao các hiệu quả nguồn lực, tăng


11

cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo và bồi dƣỡng

nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.

1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1. Chiến lƣợc cấp chức năng
Các chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu
lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ: sản xuất, marketing,
quản trị vật liệu, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển. Mặc dù mỗi chiến
lƣợc chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhƣng để cải
thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt
chẽ giữa các chức năng với nhau bằng cách duyệt lại tất cả các khối cạnh
tranh cơ bản: hiệu quả vƣợt trội, chất lƣợng vƣợt trội, đáp ứng khách hàng
vƣợt trội và cải tiến.
1.3.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành
động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng
lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Điều cốt yếu của
chiến lƣợc kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt
hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
1.3.3. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng
sản phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty có thể giúp cơng ty đạt đƣợc thu nhập trên


12

trung bình bằng việc sáng tạo giá trị. Nhƣ vậy, Chiến lƣợc công ty hữu hiệu
làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt q
những gì mà nó có thể làm nếu khơng có chiến lƣợc, góp phần vào khả năng

chiến lƣợc của công ty và đem lại cho công ty khả năng thu đƣợc thu nhập
trên trung bình.
1.3.4. Chiến lƣợc cấp tồn cầu
Chiến lƣợc cấp tồn cầu là chiến lƣợc trong đó cơng ty bán sản phẩm
hay dịch vụ của nó ra bên ngồi thị trƣờng nội địa của mình. Một trong những
lý do chính để áp dụng một chiến lƣợc cấp tồn cầu đó là các thị trƣờng quốc
tế ngày càng đem lại nhiều cơ hội mới tiềm tàng. Việc mở rộng tồn cầu cho
phép các cơng ty, dù lớn hay nhỏ, có thể tăng khả năng sinh lợi của nó theo
những cách thức mới khơng có ở các cơng ty thuần tuý nội địa.
1.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.4.1. Các yếu tố để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề
chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thỏa mãn (What); (2)
Các nhóm khách hàng, hay ai đƣợc thỏa mãn (Who); và (3) Các khả năng khác
biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thỏa mãn (How). Ba yếu
tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một
hoạt động kinh doanh hay một ngành.
+ Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của
khách hàng mà có thể sẽ đƣợc thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Sự khác biệt hố sản phẩm là q trình tạo một lợi thế bằng việc thiết
kế sản phẩm - hàng hoá hay dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả
các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp
dẫn đƣợc khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ.
+ Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn vị


13

kinh doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của
mình vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vậy các cơng ty phải chia khách

hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Q trình đó
đƣợc gọi là quá trình phân đoạn thị trƣờng. Tƣơng ứng với kết quả phân đoạn
thị trƣờng và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một cơng ty có thể quyết
định phục vụ tồn bộ thị trƣờng, khi đó khơng nhất thiết phải nhận biết sự
khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những
sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; phục vụ tập trung, nghĩa
là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn. Các công ty nên xác định
các thị trƣờng mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng nhƣ cơ hội từ
môi trƣờng, xây dựng chiến lƣợc để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục
tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
+ Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là quyết định
theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng
và các nhóm khách hàng. Thƣờng thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh
tranh, đó là: vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách
hàng. Trong việc hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, công ty
phải giải quyết cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt
của nó để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh.
1.4.2. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
a) Sứ mệnh kinh doanh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới
hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho
khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.
b) Phân tích mơi trường bên ngồi
Một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố
chủ yếu trong môi trƣờng vĩ mơ (kinh tế, nhân khẩu học, cơng nghệ, chính trị


14

- luật pháp, văn hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trƣờng vi mô

(khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, những ngƣời cung cấp, sản
phẩm thay thế) có khả năng ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời của công ty.
Đối với mỗi khuynh hƣớng thay đổi từ môi trƣờng, các nhà quản trị cần đánh
giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những nguy
cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh
* Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
- Mơi trường kinh tế: Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định
sự lành mạnh, thịnh vƣợng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động
đến các doanh nghiệp và các ngành. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến
doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn
nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô là tỷ lệ tăng trƣởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đối và tỷ lệ lạm phát.
- Mơi trường cơng nghệ: Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các
thay đổi về công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội, trong đó tác động
trực tiếp lên các doanh nghiệp kinh doanh. Sự thay đổi về công nghệ bao gồm
cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa. Vì nó có thể làm cho sản phẩm hiện
tại bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng
về sản phẩm mới.
- Mơi trường văn hóa, xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo
nên nền tảng của xã hội nên nó thƣờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện
cơng nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu. Các yếu tố nhƣ tơn
giáo, dân trí, dân số, phong tục, tập qn, chuẩn mực đạo đức… đều có thể
tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ khi trình độ dân trí tăng lên sẽ đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ tốt
hơn, dẫn đến sự ra đời mới hoặc cải tiến để sản phẩm và dịch vụ cũ để đáp
ứng nhu cầu bởi các hoạt động sản xuất hiện đại. Vì vậy, mơi trƣờng văn hóa


15

- xã hội tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và của
doanh nghiệp hoạt động trong ngành khách sạn nói riêng.
- Mơi trường chính trị, pháp luật: Các nhân tố chính trị và pháp luật
cũng tác động lớn đến mức độ về cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định của pháp luật trong lĩnh vực hoạt dộng
sản xuất kinh doanh của mình. Nhà nƣớc cũng phải có những điều chỉnh
nhất định về chính sách, quy định cho từng giai đoạn để phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế. Do đó, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị
pháp luật có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong việc xây dựng chiến lƣợc.
- Môi trường tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên nhƣ: khí hậu, vị trí địa
lý, các nguồn tài nguyên khống sản, cảnh quan thiên nhiên, sự ơ nhiễm mơi
trƣờng… tác động đến các quyết định trong kinh doanh của các doanh
nghiệp.
* Phân tích mơi trƣờng ngành và cạnh tranh
- Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Michael E.
Porter đã đề ra một mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh giúp các nhà quản trị
nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một
ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2)
Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh
thƣơng lƣợng của ngƣời mua; (4) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán; (5)
Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các đối thủ cạnh trang tiềm tàng có
thể đe dọa đến thị phần của các cơng ty hiện có trong ngành, vì các đối thủ
mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành đƣợc thị
phần, vì vậy, chúng thúc ép các cơng ty trong ngành phải trở lên hữu hiệu
hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới. Do đó, căn
cứ vào tình trạng của các đối thủ mới để doanh nghiệp có các kế hoạch phù


16

hợp để cạnh tranh.
+ Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Vì các doanh nghiệp trong
cùng một ngành thì lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của công ty này sẽ kéo
theo sự đáp trả của công ty khác và bản thân mỗi doanh nghiệp luôn mong
muốn cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng. Các cơng cụ thƣờng đƣợc sử
dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lƣợng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng. Vì thế, các doanh nghiệp cần phân tích tốt từng
đối thủ cạnh tranh để nắm rõ, từ đó có có các biện pháp phù hợp cho doanh
nghiệp của mình. Điều đó đƣợc thể hiện qua các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định các đủ thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của đối thủ
Bước 3: Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo
các tiêu chí đã lựa chọn
Bước 4: Lập bảng đánh giá cạnh tranh các đối thủ
+ Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Khách hàng là những ngƣời
mua, sử dụng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, trở thành nhân tố tiên
quyết của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khách hàng
cũng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra những đòi hỏi đối với doanh
nghiệp nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, giá cả, hậu mãi… tạo ra sức ép đối với
doanh nghiệp.
Nhƣ vậy khách hàng vừa đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể
lấy đi lợi nhuận nhƣng cũng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận
biết đƣợc các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng
mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu
những rủi ro này.
+ Năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể

17

xem nhƣ là một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu
chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp, do đó làm giảm khả
năng sinh lời của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại
cho công ty cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ vậy, khả
năng của nhà cung cấp yêu cầu đối với doanh nghiệp tùy thuộc vào quyền lực
tƣơng đối giữa họ đối với doanh nghiệp.
+ Các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tƣơng tự đối với ngành
của doanh nghiệp đang kinh doanh. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu. Do vậy chú ý đến các sản phẩm
thay thế sẽ làm cho doanh nghiệp thêm chủ động ứng phó trong chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của mình.
- Các nhóm chiến lược trong ngành: Nhóm chiến lƣợc bao gồm các
đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tƣơng tự nhau
trong thị trƣờng. Một ngành chỉ có một nhóm chiến lƣợc khi các cơng ty theo
đuổi những chiến lƣợc chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trƣờng tƣơng tự
nhau. Ngành cũng có thể có rất nhiều nhóm chiến lƣợc nếu các đối thủ theo
đuổi những cách tiếp cận chiến lƣợc rất khác biệt và vị thế thị trƣờng khác
nhau.
- Các lực lượng dẫn dắt ngành: Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo
nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi. Các lực lƣợng nổi bật nhất
đƣợc gọi là lực lƣợng dẫn dắt bởi nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi
về mơi trƣờng và cấu trúc ngành.
Phân tích các lực lƣợng dẫn dắt gồm hai bƣớc: Nhận diện những lực
lƣợng dẫn dắt ngành và đánh giá tác động có thể có lên ngành.
Các lực lƣợng dẫn dắt phổ biến có thể kể đến nhƣ sau: Sự thay đổi về
mức tăng trƣởng dài hạn của ngành; các thay đổi về ngƣời mua sản phẩm và

18

cách thức sử dụng chúng; cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến
marketing; sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn; sự phát tán các bí
quyết cơng nghệ; các thay đổi về chi phí hiệu quả; sự phát sinh những sở
thích của ngƣời mua về những sản phẩm khác biệt hơn là những hàng hóa
thơng thƣờng; những thay đổi về quy định và chính sách; tồn cầu hóa và
cấu trúc ngành.
- Các nhân tố then chốt cho thành công: Các nhân tố then chốt thành
công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành
đạt trên thị trƣờng của các thành viên trong ngành - đó là các yếu tố chiến
lƣợc cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng
cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi.
Các nhân tố then chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành
viên trong ngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hƣớng tới để giành
thắng lợi về tài chính hay cạnh tranh. Các nhân tố then chốt của thành công
trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả
các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành
cơng trong ngành. Nói cách khác, các nhân tố then chốt của thành công liên
quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và
thành tích thị trƣờng có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công
ty.
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta
cần trả lời các câu hỏi: Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu
của ngƣời bán? Mỗi ngƣời bán phải làm gì để thành cơng, các khả năng và
nguồn lực nào cần phải có? Những ngƣời bán phải làm gì để duy trì lợi thế
cạnh tranh bền vững?
Việc xác định nhân tố then chốt thành cơng là một ƣu tiên hàng đầu.
Chẩn đốn sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến