Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại công ty cổ phần dược danapha

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM LÊ THANH PHÚ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHĨM SẢN PHẨM
THUỐC TIÊM TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
DANAPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2020


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM LÊ THANH PHÚ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHĨM SẢN PHẨM
THUỐC TIÊM TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
DANAPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Đà Nẵng –Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Lê Thanh Phú


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Kết cấu đề tài......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu tham khảo ............................................................... 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ................................................................................................ 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ............................................................ 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................. 7
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .......................................... 8
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược ............................................. 9
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ....................................... 10
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ............... 10
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh..................................................... 12
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............. 14
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................... 15
1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh................. 15
1.3.3. Phân tích mơi trường bên trong Cơng ty....................................... 20

1.3.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn mục tiêu ...................................... 27
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................... 28
1.3.6. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh ............ 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 34
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC
TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANAPHA .......................................... 35


2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA .............. 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Danapha . 35
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty............................... 39
2.1.3. Đặc điểm dược phẩm và sản phẩm thuốc tiêm ............................. 42
2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC
TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANNAPHA .............................. 47
2.2.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại ...................................................... 47
2.2.2. Đánh giá sự phù hợp của chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của
Công ty ............................................................................................................ 49
2.2.3 Kết quả thực thi chiến lược ............................................................ 62
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA TRONG THỜI GIAN VỪA
QUA ................................................................................................................ 66
2.3.1. Những mặt đạt được...................................................................... 66
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân ...................................................... 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 68
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC
TIÊM CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC DANAPHA ........................... 69
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC................................................. 69
3.3.1. Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược
Danapha đến năm 2025 ................................................................................... 69
3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm .. 71

3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM.......................................................... 72
3.2.1. Xu hướng phát triển của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản
phẩm thuốc tiêm .............................................................................................. 72
3.2.2. Xu thế kinh doanh ngành Dược ở dòng sản phẩm thuốc tiêm...... 74


3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG ........................................... 78
3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU ................................................................................................................ 79
3.4.1. Khách hàng theo đặc điểm trung gian phân phối ......................... 80
3.4.2. Thị trường theo đặc điểm địa lý (vùng miền) ............................... 80
3.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DÒNG SẢN PHẨM THUỐC TIÊM .............................................................. 82
3.5.1. Phân tích ma trận GE .................................................................... 82
3.5.2 Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh ..................................... 84
3.5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................... 88
3.6. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC ............ 90
3.6.1. Chính sách sản xuất....................................................................... 90
3.6.2. Chính sách marketing.................................................................... 92
3.6.3. Chính sách nghiên cứu và phát triển ............................................. 93
3.6.4. Chính sách quản lý chất lượng ...................................................... 93
3.6.5 Chính sách nhân sự ........................................................................ 94
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 96
KẾT LUẬN .................................................................................................... 97
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN;
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1;

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2;
BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN;


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CPC1

: Công ty Cổ phần dược Trung ương 1

DN VTĐS

: Doanh nghiệp vận tải đường sắt

ETC

: Ethical

GDP

: Good Distribution Practices

GLP

: Good Laboratory Practice

GMP-ASEAN : Good Manufacturing Practices - Asean
GMP-EU

: Good Manufacturing Practices - European Union

GMP-WHO

: Good Manufacturing Practices - World Health Organization

GSP

: Good Storage Practice

OTC

: Over The Counter

PME

: Pymepharco

QSPM

: Quantitative Strategic Planning Matrix

QA

: Quality Assurance

QC

: Quality control

QP

: Quality planning

QN-ĐN

: Quảng Nam – Đà Nẵng

PIC/S

: Pharmaceutical Inspection Co-operation Scheme

SBU

: Strategic Business Unit

SWOT

: Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bàng

Trang

1.1.

Các loại chiến lược kinh doanh

12

1.2.

Các nguồn lực hữu hình

21

1.3.

Các nguồn lực vơ hình

21

1.4.

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

23

Quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống
1.5.

với chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh

30

doanh
2.1.
2.2.

2.3.

2.4.
2.5.
2.6.

2.7.
3.1
3.2

3.3.

Các chỉ tiêu cơ bản về tình hình hoạt động
kinh doanh của Danapha
Danh mục thuốc tiêm của Công ty
So sánh năng lực sản xuất của Công ty so với
ĐTCT
Lợi thế so sánh giữa các công ty ở dòng thuốc
tiêm
Doanh thu sản phẩm thuốc tiêm
So sánh một số chỉ tiêu về tốc độ tăng/giảm
giá bán, doanh thu, sản lượng
Thị phần của các công ty thuốc tiêm trên thị
trường năm 2019
Sức ép cạnh tranh từ môi trường ngành
Đánh giá năng lực cốt lõi các yếu tố bên
trong Danapha
Tiêu chí đánh giá tính hấp dẫn của các phân
khúc thị trường

40
46
55

61
63
64

65
77
79

81


Số hiệu bảng
3.4.

Tên bàng
Điểm đánh giá tính hấp dẫn của các phân
khúc thị trường theo địa lý

Trang
81

Tổng hợp chỉ tiêu đánh giá tính hấp dẫn thị
3.5.

trường và sức mạnh cạnh tranh dòng sản
phẩm thuốc tiêm

83


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

26

2.1.

Sơ đồ tổ chức công ty

38

2.2.

Cơ cấu các sản phẩm của Công ty Danapha

39

2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
3.1.

Các chỉ tiêu cơ bản về tình hình hoạt động kinh
doanh của Danapha
Quy trình phân phối thuốc tại Danapha
Tỉ lệ doanh thu thuốc tiêm của Danapha từ các
kênh phân phối
Doanh thu sản phẩm thuốc tiêm
Thị phần thuốc tiêm của Công ty từ năm 2016 –
2019
Ma trận GE của SBU thuốc tiêm

40
56
57
63
65
84


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Đối với đời sống con người thì sức khỏe là một trong những nhu cầu hết
sức cơ bản và cần thiết nhất. Cuộc sống ngày càng phát triển thì vấn đề này
càng được coi trọng. Chính vì vậy, ngành Dược là một trong những ngành có
nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế cũng như có những ý nghĩa xã hội
nhất định. Nên việc điều tiết giá thuốc và đảm bảo chất lượng sao cho cân
bằng, hợp lý luôn là mối quan tâm của tồn dân. Nếu giá thuốc tăng cao,
khơng những ảnh hưởng đến kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người
nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị, nhà nước sẽ thất thoát một khoản tiền lớn
để chi trả Bảo hiểm y tế cho người dân. Cuối cùng đối tượng chịu ảnh hưởng
nặng nề nhất vẫn là những người khơng có Bảo hiểm y tế.
Thị trường dược phẩm Việt Nam với hơn 97 triệu dân là đầy tiềm năng,
nếu không kịp thời đánh giá những thuận lợi, khó khăn để sớm đề ra những
giải pháp phù hợp thì chắc chắn các doanh nghiệp sản xuất trong nước nói
chung và nói chung và Cơng ty Cổ phần Dược Danapha nói riêng sẽ mất dần
lợi thế cạnh tranh, giảm thị phần ngay trên chính thị trường quốc nội của
mình. Một hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm hiệu quả kết hợp cùng hệ
thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi…sẽ giúp cơng ty tăng
trưởng về lợi nhuận thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tối thiểu
chi phí, điều tiết lại cung cầu, tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn
ngừa những trường hợp bắt buộc hủy thuốc khơng đáng có, cũng như giảm
thiểu sự cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành khác.
Qua 55 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần dược Danapha
ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm đặc
biệt là trong lĩnh vực thuốc đông dược và gây nghiện, hướng thần. Tuy nhiên,


2
qua tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian qua cho thấy,
công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cho nhóm sản phẩm
thuốc tiêm một cách khoa học và đầy đủ để phát huy các lợi thế của mình

trong mơi trường hoạt động ngày càng khó khăn từ khi Việt Nam gia nhập
WTO.
Trước tình hình đó, rất nhiều câu hỏi được đặt ra cho Danapha như mục
tiêu, định hướng phát triển và kế hoạch kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm có
cịn phù hợp trong bối cảnh hiện nay và thời gian tới hay không? Vấn đề cốt
lõi quan trọng của Công ty là cần phải định hướng phát triển lâu dài thông qua
một chiến lược đúng đắn, được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và
năng lực công ty. Tất cả những điều đó là lý do tác giả chọn đề tài “Chiến
lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Cơng ty Cổ phần Dược
Danapha” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh
- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại
Công ty Cổ phần Dược Danapha
- Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ
phần Dược Danapha đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm
của Công ty Cổ phần Dược Danapha.
Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập
trung phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh các
sản phẩm thuốc tiêm và thực trạng các nguồn lực của Công ty Cổ phần Dược
Danapha và xây dựng chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm trong
giai đoạn 2020 - 2025.


3
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng để thực hiện đề tài là: phân tích, tổng
hợp từ giáo trình, bài báo, luận án, luận văn để hình thành nên cơ sở lý luận

của đề tài.
Dựa trên nguồn số liệu thứ cấp thực tế tại Công ty Cổ phần Dược
Danapha trong các năm từ 2017 đến 2019, sử dụng phương pháp phân tích và
tổng hợp, phương pháp thống kế thu nhập thơng tin từ các sách, tạp chí,
website chuyên nghành để phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm
thuốc tiêm một cách xác thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét,
đánh giá chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của Công ty Cổ phần Dược
Danapha trong các năm qua.
Luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, tư vấn trong việc dự báo xu
hướng phát triển của thị trường, đánh giá các phương án chiến lược từ đó đề xuất
chiến lược kinh doanh thuốc tiêm trong thời gian sắp tới.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kiến Nghị và Kết luận, nội dung của đề tài này
gồm ba chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại
Công ty Cổ phần Dược Danapha.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Cơng
ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo
một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược, chiến lược cấp kinh doanh;
ngành dược, các đối thủ cạnh tranh trong ngành... với một số tài liệu cơ bản
như sau:


4
Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh cả
về mặt lý luận lẫn thực tiễn. Trong khi luận văn này tác giả tham khảo các tài
liệu sau:

* Tài liệu nghiên cứu nước ngoài
Tác giả Fred R David (2011) với cuốn sách “Strategic Management
Concepts”, Ông đã chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao
gồm: phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe
dọa bên ngoài của một tổ chức; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết
lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế, và lựa chọn chiến lược cụ
thể để tổ chức theo đuổi. Bên cạnh đó, Ơng cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các
chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược.
Một cơng trình nghiên cứu của Tác giả James Cadle, Debra Paul and
Paul Turner (2010) với bài viết “Business analysis techniques 72 Essential
Tools for Success” đã chỉ ra rất rõ việc sử dụng các công cụ nào trong từng
bước cụ thể của quá trình hoạch định chiến lược. Trong bước thứ nhất là phân
tích chiến lược, nhóm tác giả sử dụng mơ hình phân tích PESTLE (gồm các
yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, VH- XH, cơng nghệ, mơi trường) và mơ
hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: khách hàng, các đối thủ cạnh
tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn) sử dụng để phân tích. Trong bước thứ hai là xác định chiến lược cho DN,
nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận Ansoff. Để
hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai thực hiện chiến lược và đo lường
hiệu suất, nhóm tác giả đã đề xuất sử dụng mơ hình 7-S của McKinsey và các
mơ hình bốn điểm. Như vậy, thơng qua cơng trình trên nhóm tác giả đã đưa ra
rất nhiều cơng cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược.
Nhóm tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton (2008) với cơng
trình nghiên cứu “Strategy to Operations for Competitive Advantage”. Cũng


5
sử dụng cơng cụ phân tích SWOT, kết hợp với xây dựng tầm nhìn và chương
trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Tuy nhiên kết
quả nghiên cứu có phạm vi hẹp khi đối tượng nghiên cứu là các trường hợp cụ

thể của ngành công nghiệp.
* Tài liệu trong nước
Tài liệu về hoạch định chiến lược trong nước rất đa dạng. Đều tiên phải
kể đến hệ thơng giáo trình bài giảng như: Phạm Lan Anh (2000) với giáo trình
Quản lý chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê
Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Đào Duy Hn
(2007), Quản trị chiến lược (trong tồn cầu hóa kinh tế), Lê Văn Tâm (2000),
Giáo trình Quản trị chiến lược, Nguyễn Thành Độ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc
Huyền (2004), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp...
Các giáo trình đã hệ thống có lý thuyết về quản trị chiến lược, trong đó nổi
bật là các nội dung và phương pháp hoạch định một chiến lược kinh doanh ở
mọi cấp trong doanh nghiệp từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Các giáo trình là cơ sở tốt để tác giả hình thành nên cơ sở
lý luận và phương pháp nghiên cứu cho luận văn. Tuy nhiên, các giáo trình
trình bày nội dung đơn thuần là lý thuyết.
Ngồi ra cịn rất nhiều cơng trình luận văn, đề án nghiên cứu chiến lược
kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một công ty hoặc một ngành nghề cụ thể.
Điển hình như các cơng trình nghiên cứu sau:
- Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà với đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt” bảo vệ thành công năm 2016 tại
Đại học GTVT. Phạm vi của luận án khá rộng, xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một ngành. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có các nội
dung: Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp vận tải
đường sắt (DN VTĐS); nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của


6
DN VTĐS; xác định vị thế hiện tại của DN VTĐS trên thị trường vận tải;
xác định vị thế mong muốn (mục tiêu cần đến) của DN VTĐS trong giai
đoạn chiến lược; Xác định phương án chiến lược đối với DN VTĐS; lựa

chọn phương án chiến lược tối ưu; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Trong luận án sử dụng các phương pháp
phân tích mơi trường, lựa chọn phương án chiến lược như Ma trận SWOT,
mơ hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC. Kinsey, mơ hình lựa
chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter, ma trận lựa chọn chiến
lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM).
Phương pháp sử dụng trong luận án khá đa dạng và mang tính hữu hiệu cao.
Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của luận án khá rộng nên giải pháp đưa ra chủ
yếu mang tính định hướng lý thuyết chung chung.
Hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng
chiến lược kinh doanh cho sản phâm thuốc tiêm tại Công ty cổ phần Dược
Danapha. Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu thập được,
tác giả đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp của mình và góp phần giúp
cho cơng ty hồn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện
mục tiêu lựa chọn. Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối
hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực
lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để

chiến thắng đối phương. Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược”
ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan
trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của
công ty. Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định
nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy
thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Jonhson và Scholes, định nghĩa chiến lược trong điều kiện mơi
trường có nhiều sự thay đổi như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. [17]
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn”. [15]
Theo Michael E. Porter:


8
Thứ nhất, “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt”. [20]
Thứ hai, “Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh”.
Thứ ba, “Chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty”.
Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, do được
rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những
nội dung cơ bản sau:
- Chiến lược xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh
nghiệp.
- Chiến lược đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
- Chiến lược triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành

động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và
nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành
các cấp:
a. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thể) hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Chiến lược chỉ ra các hoạt động
có thể giúp cơng ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại
hoặc phát triển. [7]
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà
Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp Cơng ty hiệu
quả có thể giúp Cơng ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo
giá trị. [7]


9
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các
thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tổ chức định vị
trên thị trường để đạt được lợi thế. Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và
chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. [7]
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến
lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu
và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt
động trong phạm vi cơng ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và

chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược tồn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối
cảnh tồn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng.
Để thâm nhập và cạnh tranh trong mơi trường tồn cầu, các cơng ty có
thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược đa quốc gia
- Chiến lược quốc tế
- Chiến lược toàn cầu
- Chiến lược xuyên quốc gia.
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống thống nhất ln có sự
tương tác giữa các hoạt động với nhau. Chiến lược cấp công ty định hướng


10
phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các
ngành, chức năng và bộ phận của tổ chức. Chiến lược công ty hữu hiệu làm
cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt q
những gì mà nó có thể làm nếu khơng có chiến lược.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp
công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát
triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược.
Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng
quát và kết quả cụ thể về phân tích và dự báo mơi trường, đặc biệt là thị trường.
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

* Đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) là một bộ
phận kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm/ dịch vụ phục vụ một
nhóm khách hàng riêng. Vì thế, các SBU thường có sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược kinh doanh riêng. Trong các doanh nghiệp thường có những hệ sản
phẩm khác nhau, các dịng sản phẩm có thể trở thành những SBU nếu quy mơ
đủ lớn, có đối tượng khác hàng, đối thủ cạnh tranh riêng do đó chiến lược
kinh doanh đòi hỏi cũng khác so với chiến lược công ty. Tổ chức của đơn vị
kinh doanh chiến lược được quyết định bởi nhu cầu thị trường.
Thông thường, một đơn vị kinh doanh chiến lược có các đặc điểm sau:
- Là một đơn vị kinh doanh riêng (một cơng ty con, một dịng sản
phẩm/dịch vụ chiếm trọn dây chuyền sản xuất).
- Có khách hàng, đối thủ cạnh tranh riêng.
- Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động kinh
doanh.


11
- Là một lĩnh vực được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P. Rindova và
C.J. Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”. [7]
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định “để xây

dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu
cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay
ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách
thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một
ngành”. [7]
b. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng đối với tất cả các doanh
nghiệp. Cụ thể:
Mỗi đơn vị kinh doanh khác nhau có các đối tượng khách hàng mục tiêu,
đối thủ cạnh tranh, đặc điẻm kinh doanh khác nhau. Việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho từng SBU có ý nghĩa vơ cùng quan trọng. Giúp doanh nghiệp
thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương
lai. Chính nhờ những phân tích này giúp doanh nghiệp chủ động đối với
những tình huống thay đổi từ thị trường.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị như một bức tranh tương lai chi tiết,


12
từ đó giúp doanh nghiệp nhìn nhận sâu sắc hơn về đối thủ cạnh tranh hiện tại,
biết được xu hướng kinh doanh để sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp
một cách hiệu quả nhất.
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến
lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến
lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới đây.
Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh
Dẫn đạo chi phí

Khác biệt hóa

Tập trung

Thấp (chủ yếu

Cao (Chủ yếu

Thấp tới cao (giá

biệt sản phẩm

bằng giá)

bằng sự độc đáo)

hay độc lập)

Phân đoạn thị

Thấp (thị trường

Cao (nhiều phân

Thấp (một hoặc

trường

khối lượng lớn)

đoạn thị trường)

vài phân đoạn)

Tạo sự khác

Nghiên cứu và
Năng lực tạo sự
khác biệt

Chế tạo và quản

phát triển, bán

trị vật liệu

hàng và
marketing

Bất kỳ khả năng
tạo sự khác biệt
nào

a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
“Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi
phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh”. [14]
Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất để
vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển.
Những công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp nhất thường có mức độ

khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng ở
khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu. Công ty sẽ không đi tiên


13
phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hoặc tìm
ra những sản phẩm mới mà chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn
mới tìm cách đáp ứng. Đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu
chi phí thì việc quản trị sản xuất và cung ứng vật tư đóng vai trò quan trọng
bậc nhất, then chốt nhất. Các bộ phận khác xoay quanh bộ phận sản xuất
nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp.
Chiến lược này có ưu điểm:
Nhờ có chi phí thấp cơng ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận như dự tính. Trong trường hợp
đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì cơng ty sẽ đạt được mức
lợi nhuận cao hơn.
Khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả
thì cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ có lợi thế hơn.
Cơng ty dễ dàng chịu đựng đượcc khi có sức ép tăng giá của nhà cung
cấp.
b. Chiến lược khác biệt hoá
“Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận
biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó”. [14]
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự
độc nhất và khác biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, Cơng ty có thể bán
hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch
vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ.

Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng hoạt động của doanh
nghiệp đều có vai trị nhất định với q trình sản xuất và cung cấp sản phẩm


14
(dịch vụ) cho khách hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo
ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh
nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển
(R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính
chất lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng
tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …
c. Chiến lược tập trung
Khác với chiến lược khác biệt hóa và chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến
lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào
đó thơng qua các yếu tố như đối tượng khách hàng, địa lý hay tính chất sản
phẩm.
“Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường
ít bị cơng kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm hững hạn
chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi
giữa mức chi phí thấp”.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Căn cứ vào năm bước chính của q trình hoạch định chiến lược chung
và ba yếu tố cơ bản trong việc xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
theo quan điểm của Derek F.Abell, việc hoạch định chiến lược kinh doanh có
thể tiến hành theo các bước cụ thể như sau:
Bước 1. Xác định mục tiêu chiến lược
Bước 2. Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh
Bước 3. Phân tích bên trong Công ty

Bước 4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
Bước 5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh


15
Bước 6. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
“Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay
là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu phải phù
hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Cơng ty, nó phải có tính khả thi, cụ thể, gắn
với thời gian nhất định, phải đo đếm được”. [14]
Hầu hết các đơn vị kinh doanh theo đuổi phức hợp các mục tiêu gồm lợi
nhuận, doanh số, thị phần, cải tiến sản phẩm, nâng cao uy tín doanh nghiệp.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường;
hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể thực
hiện; xác định một khoảng thời gian (đơi khi là chính xác) có thể đạt được.
Một điều cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận
ngắn hạn hay tăng trưởng trong dài hạn. Mục tiêu hướng đến phát triển thị
trường mới hay thâm nhập sâu vào thị trường hiện có, chú trọng vào tăng
trưởng cao hay rủi ro thấp,… mỗi sự lựa chọn trong xác định mục tiêu đều
ảnh hưởng đến định hướng cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trong q trình xác định mục tiêu, thơng thường được chia thành:
Xác định mục tiêu chung: là xác định những mục tiêu mang tính tổng
thể, mang tính chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời
gian để thực hiện mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể.
Xác định mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể
về từng chỉ tiêu mà đơn vị kinh doanh cần đạt được trong khoảng thời gian
ngắn nhất định.
1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh
a. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính
phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật, …