Tài liệu Luận văn tốt nghiệp "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng" docx

Lu ậ n văn t ố t nghi ệ p
"Quản trị quan hệ
khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Kỹ
thương - Chi nhánh
Đà Nẵng"
MỤC LỤC
Luận văn tốt nghiệp ....................................................................................................................1
"Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng".........1
MỤC LỤC...................................................................................................................................2
2. Giá trị của khách hàng trong việc quản trị quan hệ khách hàng....................................9
2.3. Nội dung CRM tại Ngân hàng TMCP kỹ thương – Chi nhánh Đà Nẵng ...............12
2.3.1. Nhận diện khách hàng ............................................................................................13
2.3.3. Tương tác nhóm khách hàng cá nhân gửi tiền có giá trị lớn nhất..........................15
2.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng ..................................................................................16
PHẦN II.................................................................................................................................23
THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.......................................23
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG...........................23
2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank Đà Nẵng..........................27
Khách hàng cá nhân...................................................................................................................36
PHẦN III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT ................................................................................48
VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ..........................................................................48
TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG...........................48
1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà Nẵng ....48
1.1. Tình hình kinh tế - chính trị.......................................................................................48
1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng.................................................................49
1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng..........................................................................50
1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh.......................................................50
1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng..............................................................................50
1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng..................................................................................50
1.4. Định hướng hoạt động...............................................................................................51

1.4.1. Định hướng hoạt động chung..................................................................................51
2.1.4.3. Trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng...................................................63
KẾT LUẬN................................................................................................................................78
LỜI CẢM ƠN
 
Với niềm tự hào và vinh dự nhất khi là một sinh viên của khoa Quản trị kinh
doanh, trường Đại học kinh tế Đà Nẵng. Tại đó, nơi mà mọi người cùng học tập, cùng
chia sẻ những kiến thức, cùng làm việc bằng tất cả tâm huyết nhằm sáng tạo ra giá trị
mới nhất để giảng dạy cho sinh viên của mình. Với em, một khoảng thời gian gần 4
năm học tập tại Khoa quản trị kinh doanh, đã giúp em trưởng thành hơn, tự tin hơn,
tham vọng hơn, yêu đời hơn trước khi ra trường.
Hiện nay, em hoàn thành và chuẩn bị bảo vệ luận văn tốt nghiệp. Luận văn tốt
nghiệp là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn nghiêm túc. Để có thể
hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý
thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Đặc biệt là
Thầy TS. Nguyễn Thanh Liêm đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt
quá trình thực tập.
Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP
Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng, đặc biệt là các Anh chị trong phòng Kế toán và ký
quỷ, phòng hổ trợ và thẩm định đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu và những
kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt luận văn này.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên
Trần Văn Tám
LỜI MỞ ĐẦU
Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian.
Ngày nay, khách hàng luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua những
nổ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát
triển tương lai của công ty. Tài sản có giá trị nhất của một công ty chính là khách
hàng của họ. Để nhận được giá trị đó thể hiện ở khả năng nhận biết, đo lường và quản

trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng.
Đối với ngành Ngân hàng, trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các Ngân
hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối
phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu
cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh.
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đà Nẵng là chi nhánh của Ngân hàng TMCP kỹ
thương Việt Nam. Ngân hàng đã có nhiều biện pháp duy trì và phát triển quan hệ
khách hàng, đem lại nhiều giá trị về lợi ích, sự tin cậy cho cả khách hàng và Ngân
hàng. Về lâu dài, quản trị quan hệ khách hàng càng quan trọng, thách thức Ngân hàng
có những bước phát triển mới.
Từ những cơ sở lý luận đã được tìm hiểu trong nhà trường, cộng với những kết
quả nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng, em chọn đề tài “ Quản trị quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng.”
Nội dung đề tài gồm có 3 phần chính:
Phần I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Phần II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Phần III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1. Khái quát về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng
1.1. Khái niệm và phân loại khách hàng
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh
nghiệp ... có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu đó của mình.
Đối với một ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu
vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu... Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay
vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai
chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại

của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng,
ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện
cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân
thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có
tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn,
các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều
người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua của tổ chức mang tính chất phức
tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức
có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ. Các
cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận
các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn
chính thức.
Khác hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp
hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ
của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý.
1.2.3. Các loại khách hàng của Ngân hàng
1.2.3.1. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn
Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất,
lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao
dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của
ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vậy, rất có lợi cho ngân hàng khi
dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn vốn
nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên.
Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn
thể... Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ
nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền
không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng...

Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng.
Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn
này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền.
Khách hàng là các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì
các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu
nhập này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động.
1.2.3.2. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay
Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn
vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những
khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có
phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như :
khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp
hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy
tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân
hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm. từ
đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục
tiêu và sau đó lập chiến chiến quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này.
Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại
và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vì vậy cần
có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo.
1.2.3.3. Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền
tệ, tài sản của ngân hàng
 Thị trường tiêu dùng cá nhân: Là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm
vai trò quyết định trong gia đình và vì vậy họ có vai trò quan trọng trong việc mua
dịch vụ của ngân hàng. Nguồn khách này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ
thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân
hàng. Họ mua dịch vụ của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của
chính họ. Vì vậy, việc mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hoá, xã hội
và các nhân tố thuộc về bản thân họ. Nguồn khách này thường không có trình độ
nhiều và ít hiểu biết hơn so với các khách hàng là tổ chức ( khách hàng lớn ).

 Thị trường tổ chức: Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này
tuy có số lượng người mua ít hơn nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng
mua nhiều. Chính vì vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng
thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách
hàng có trình độ, việc mua của họ chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện
một chức năng nào đó, vì vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí,
đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định
hoặc khả năng thoã mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế
hoạch cung cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm… ngân hàng nên căn cứ vào những
mong đợi này của khách hàng để thoã mãn tối đa nhu cầu của họ.
1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là quá trình lựa chọn những khách hàng mà
một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác
riêng biệt giữ doanh nghiệp với từng khách hàng (V. Kumar J. Reinartz, 2006)
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management) là
một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có
giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để
hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của
CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh
nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” (theo
www.crmguru.com).
CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả
năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách
hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm
sang hướng vào khách hàng ( theo Vince Kellen, www.kellen.net). Theo tạp chí Nhà
kinh tế (The Economits), thì “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định,
thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi
nhuận”
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng các

khái niệm đều tập trung vào những hoạt động hướng tới giá trị mà doanh nghiệp dành
cho khách hàng. Vậy giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng là gì?.
Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận
được so với tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ
những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm dịch vụ nhất định.
Khách hàng sẽ chọn những sản phẩm nào mà thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ,
giá trị mà khách hàng cảm nhận được thông qua nhiều yếu tố như: giá cả, đặc điểm và
chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ của công ty….Vì vậy, để có thể duy trì và
nâng cao lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất
nhiều hoạt động cụ thể là trong mối quan hệ với khách hàng của mình.
1.2.2. Mục đích của CRM
CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực
(nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và
đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một
chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể:
 Kiếm được những khách hàng sinh lời
 Nắm giữ những khách hàng sinh lời
 Lấy lại những khách hàng sinh lời
 Bán những sản phẩm bổ sung trong cùng một giải pháp
 Bán những sản phẩm khác cho khách hàng
 Giảm chi phí hoạt động và phục vụ khách hàng
2. Giá trị của khách hàng trong việc quản trị quan hệ khách hàng
2.1. Khái niệm về giá trị của khách hàng
Giá trị của khách hàng là biến số định hướng tương lai và nó được sắp xếp theo
giá trị của khách hàng đối với công ty. Khi đó phân chia từ cao đến thấp theo giá trị
đóng góp của khách hàng thành nhiều phần bằng nhau và bắt đầu phân tích sự khác
nhau giữa các khách hàng và xác định một hoặc hai phần khách hàng có giá trị nhất
và một hoặc hai phần khách hàng ít có giá trị nhất nhằm thực hiện chiến lược quản trị
quan hệ khách hàng.
Một số khái niệm về giá trị khách hàng:

- Giá trị khách hàng được hiểu như giá trị của một loại tài sản, một hàm số của
lợi nhuận mà khách hàng đó có thể đem lại cho công ty trong tương lai.
- Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp
tài chính và phi tài chính kỳ vọng tương lai của khách hàng cho công ty với giả định
công việc kinh doanh vẫn diễn ra bình thường.
- Giá trị tiềm năng của một khách hàng là tất cả các giá trị mà khách hàng có
khả năng thể hiện nếu công ty áp dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành
vi tương lai của họ.
2.2. Giá trị của viêc giữ quan hệ khách hàng
Công ty có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100
khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện có cái
máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong
trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm
khách hàng mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình
theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ khách hàng để thay thế
những khách hàng bỏ đi
(3)
.
Việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Công ty có thể dựng lên những
rào cản cao chống lại việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh như: chi phí vốn cao hơn,
chi phí tiềm kiếm lớn, mất những khoản chiếc khấu dành cho khách hàng trung thành.
Giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức thỏa mãn cao cho khách hàng. Khi đó, đối
thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục được những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách
chào giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
2.2.1. Lợi ích khi ngân hàng có những khách hàng trung thành
Khách hàng trung thành của ngân hàng là những khách hàng khi có nhu cầu liên
quan đến dịch vụ của ngân hàng thì họ lập tức nghĩ đến, tìm đến ngân hàng và họ luôn
truyền những thông tin tốt về ngân hàng. Khi là khách hàng trung thành, họ có những
lợi ích sau:
(3)

page 62, Marketing Management, Philip Kotler, 2003
 Giá trị của việc mua dịch vụ lớn hơn: Những lợi ích (chất lượng, sự hài
lòng, các lợi ích đặc biệt khác) mà khách hàng nhận được thường lớn hơn chi phí (chi
phí bằng tiền và các chi phí khác) mà họ bỏ ra.
 Bớt đi cảm giác rủi ro, căng thẳng khi mua lại sản phẩm của ngân hàng
hơn là phải bắt đầu đối mặt với các vấn đề trong lần mua đầu tiên khi chuyển đổi
ngân hàng. Tự tin hơn, hãnh diện hơn khi là khách hàng quen thuộc của ngân hàng và
được hưởng những ưu đãi từ phía ngân hàng.
 Khối lượng bán tăng lên, từ đó thu nhập của ngân hàng tăng. Chi phí để
lưu giữ khách hàng hiện tại thấp hơn nhiều so với chi phí phải bỏ ra để nghiên cứu
nhu cầu, thiết lập mối quan hệ, quảng cáo... Các khách hàng mới.
Đối với khách hàng trung thành, việc đến với ngân hàng và đưa ra thông tin để
ngân hàng đáp ứng đúng nhu cầu của mình là dễ dàng hơn nhiều so với một khách
hàng mới. Khách hàng trung thành hơn nên tần suất mua lặp lại cao hơn làm giảm chi
phí marketing, giảm số khách hàng bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh. Giảm đi những
thua thiệt trong các cuộc chiến tranh giá cả, bởi vì khách hàng ít bị hấp dẫn bởi giá cả
thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh đưa ra.
Khách hàng trung thành được xem như là lực lượng quảng cáo truyền miệng rất
tích cực cho ngân hàng. Sự thành công lớn hơn khi tiếp tục mở rộng toàn bộ cơ sở
khách hàng và có nhiều khả năng việc kinh doanh mới sẽ đến thông qua lời giới thiệu,
vì thế mà giảm bớt sự cần thiết phải chi phí nhiều cho việc khuyến mãi. Vì vậy, nhiệm
vụ vủa ngân hàng là phải làm thế nào để tạo lập, nuôi dưỡng, phát triển mối quan hệ
với khách hàng hiện tại để biến họ trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng.
2.2.2. Khách hàng tiềm năng của ngân hàng
Khách hàng tiềm năng của ngân hàng là những khách hàng có khả năng mang
lại lợi nhuận cao cho ngân hàng trong tương lai mà ngân hàng có thể thiết lập mối
quan hệ với họ. Đồng thời, họ là những người có khả năng, có ý định và sẵn sàng giao
dịch với ngân hàng nếu có nhu cầu.
Với nhóm khách hàng này, ngân hàng có thể có được những lợi ích sau: Làm
tăng lợi nhuận của ngân hàng trong tương lai. Mở rộng thị trường hoạt động của ngân

hàng. Có khả năng trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng nếu các sản
phẩm, dịch vụ của ngân hàng thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các sản phẩm, dịch vụ
của ngân hàng được bán nhiều hơn.
Nhóm khách hàng này sẽ thiết lập quan hệ với ngân hàng nếu: Các sản phẩm,
dịch vụ mà ngân hàng mang lại cho khách hàng có giá trị cao nhất. Họ luôn mong
muốn có được giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết,
khả năng động cơ và thu thập có hạn. Họ sẽ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ
vào đó mà hành động. Sau đó, họ tìm hiểu xem liệu sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đó không. Điều này sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoả
mãn của họ và xác suất để họ mua tiếp lần sau.
Nói chung là họ sẽ lựa chọn ngân hàng nào mà đem lại giá trị cao nhất dành cho
họ.
2.3. Nội dung CRM tại Ngân hàng TMCP kỹ thương – Chi nhánh Đà Nẵng
Khách hàng có giá trị nhất của một Ngân hàng thông thường chịu trách nhiệm
duy trì công việc kinh doanh cho Ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng không thể phân bổ
nguồn và trích lập chi phí lực tương tự cho tất cả khách hàng. Trong phần này sẽ
khám phá ý tưởng nền tảng nhất về giá trị thực tế và tiềm năng của khách hàng riêng
biệt, và sắp xếp trật tự những khách hàng đó bởi những loại giá trị nhằm đưa ra những
quyết định tốt hơn về phân bổ nguồn lực và đối xử khác nhau với mỗi khách hàng

.
Để xác định được khách hàng nào có giá trị cho Ngân hàng, xem xét 2 giai
đoạn: (Thể hiện qua hình vẻ)
Giai đoạn phân tích gồm có nhận dạng và phân biệt khách hàng. Các quá trình
kinh doanh được tích hợp ngang có liên quan đến các chức năng tiếp xúc, tương tác
với khách hàng thông qua nhiều kênh cung ứng có mối quan hệ tương thuộc. Giai
đoạn phân tích là những gì mà Ngân hàng phải tiến hành để làm cho khách hàng có
giá trị hơn. Phân tích giúp Ngân hàng biết về khách hàng để làm cho họ trở nên có giá
trị, hướng tới hoạch định các chiến lược cần thiết để tạo giá trị cho khách hàng, làm
thay đổi văn hóa, cách thức đo lương, đánh giá và làm thay đổi tổ chức để đạt được

muc tiêu chiến lược.
Hình 2: Phân tích và hành động
(8)
Giai đoạn hành động gồm có tương tác và cá biệt hóa theo khách hàng nhằm xây
dựng lòng tin cậy, gia tăng giá trị và quản trị mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Phân tích các dữ liệu được tạo ra bởi giai đoạn tác nghiệp và thông qua các nguồn dữ
liệu tác nghiệp khác nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh và phân tích từng khách hàng
cụ thể.
2.3.1. Nhận diện khách hàng
Trước tiên để ước lượng chính xác hơn bao nhiêu thông tin nhận dạng khách hàng
Ngân hàng cần sẵn sàng chuẩn bị:
a. Tích hợp tất cả các thông tin có sẵn về khách hàng từ bất kỳ loại dụng cụ
và thiết bị mà được lưu trữ trong mỗi bộ phận của Ngân hàng.
b. Tìm thấy thông tin nhận dạng khách hàng mà được “đưa vào hồ sơ” của
Ngân hàng, nhưng không phải từ việc sưu tập tài liệu bằng thiết bị điện tử.
Chỉ khi ước lượng được số lượng thông tin nhận dạng về khách hàng hiện có
thì Ngân hàng mới tung ra những chương trình nhằm thu thập nhiều thông tin hơn về
(8)
Page 70, chapter 3, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers
Phd, 2004
Nhận diện
Nhận diện
Phân biệt
Phân biệt
Tương tác
Tương tác
Cá biệt hóa
Cá biệt hóa
Phân tích
Hành

động
khách hàng. Chương trình được thiết kế để thu thập thông tin nhận dạng khách hàng
có thể bao gồm: ví dụ: dữ liệu về mua sản phẩm, dịch vụ từ Ngân hàng; hay thông tin
từ tình báo cạnh tranh, chương trình marketing thường xuyên, hay vài chương trình
xúc tiến nhằm biết đến khách hàng để tăng “sự kiểm soát khách hàng”
(9)
.
2.3.2. Phân biệt khách hàng
Dựa vào tài liệu lưu trữ trong quá khứ của Ngân hàng, xác định số lượng và phân
chia khách hàng ra thành nhiều nhóm có giá trị cao nhất đến nhỏ nhất dựa vào số tiền
gửi tại ngân hàng.
Không thể biết chắc chắn giá trị thực của khách hàng khi tương lai chưa đến.
Ngân hàng có thể dự đoán giá trị của khách hàng từ những hành vi trong quá khứ và
hiện tại của họ, thăm dò ý kiến và ý định của khách hàng. Ví dụ, giả sử Ngân hàng có
hai khách hàng cá nhân. Khách hàng A đóng góp 40USD lợi nhuận mỗi tháng cho
Ngân hàng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đóng góp 30USD lợi nhuận mỗi
tháng trong suối thời gian đó. Khách hàng nào là giá trị hơn với Ngân hàng?. Khó có
thể xác định được nếu tương lai B vẫn quan hệ lâu bền với Ngân hàng còn A thì liên
kết với đối thủ cạnh tranh…Nhiều tình huống ngữ cảnh mà Ngân hàng cần thăm dò
và gia tăng rào cản xâm nhập của đối thủ thông qua sự hiểu biết nhu cầu của khách
hàng.
Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với Ngân hàng.
Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết. Hiểu sâu hơn về khách hàng,
Ngân hàng cần phân biệt những nhu cầu khác nhau của khách hàng nhằm tương tác
riêng lẻ theo từng nhóm khác khách hàng có nhu cầu tương tự.
Phân loại và gọp nhóm khách hàng bằng nhu cầu, sau đó kết nối mỗi nhóm với
những sản phẩm và dịch vụ cá biệt hóa khối lượng lớn một cách thích hợp. kết quả
(9)
Page 93, chapter 4, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers
Phd, 2004

của quá trình này chúng ta gọi là các doanh mục khách hàng (customer portfolios )
mỗi doanh mục khác hàng sẽ có nhu cầu gần tương tự.
Các mô tả khác về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ thỏa mãn, đặc điểm
tâm lý, xuất xứ,…. Chỉ là những giữ liệu giúp có được một bức tranh rõ ràng hơn về
nhu cầu khách hàng, về giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện với Ngân hàng.
2.3.3. Tương tác nhóm khách hàng cá nhân gửi tiền có giá trị lớn nhất.
Tương tác là sự hợp tác trong đó Ngân hàng và khách hàng cùng tạo dựng một
giao dịch có lợi cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp.
Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai chiều, các bên
phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng tham gia và phải có các phương
tiện để giao tiếp với bên kia. Các bên phải có mong muốn tham gia với chủ đề đối
thoại phải là mối quan tâm của và mỗi bên có thể kiểm soát được cuộc đối thoại. Lợi
ích của hai bên phải được đảm bảo và minh thị rõ ràng theo nguyên tắc “có đi có ai”
trong tương tác.
Những công cụ tương tác khác nhau có thể tạo ra những lợi thế khác nhau trong
khả năng thu thấp thông tin. Tương tác thường xuyên với khách hàng qua Web
thường hiệu quả vì chi phí thấp và có khả năng định hướng khách hàng. Chi tiết sẽ
được trình bày tại hình dưới đây.
Bảng 1: Khả năng trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau
(10)
(10)
Page 184, chapter 7, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers
Phd, 2004
Công cụ Chi phí Tốc độ
Tính
rõ ràng
Khả năng
lưu trữ
cá nhân
hóa

Web Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao
Mail Trung bình Chậm Cao TB-thấp Thấp-cao
E-mail Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao
Điện thoại Cao TB-chậm Thấp TB-Thấp TB-cao
Bán hàng cá
nhân
Rất cao TB-Chậm
Thay đổi đa
dạng
TB-thấp Cao
Sau khi phân tích các công cụ tương tác, Ngân hàng quyết định lựa chọn phù hợp
với từng khách hàng khác nhau dựa vào nhu cầu của họ.
2.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng
Sử dụng thông tin thu thập được từ mỗi khách hàng để cá biệt hóa theo số lượng
lớn khách hàng đã được gọp nhóm bởi giá trị và nhu cầu thông qua thông tin quá khứ
và kết quả của sự tương tác về khách hàng. Toàn bộ mục tiêu gia tăng giá trị và xây
dựng quan hệ lâu dài với sự thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cho khách hàng.
Cá biệt những khách hàng khác nhau một cách không giống nhau có thể tốn rất
nhiều chi phí. Cá biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là những sản
phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó
và liên quan đến việc xây dựng được điều chỉnh của một sự chào bán đến khách hàng
dựa vào thông tin phản hồi riêng lẻ của khách hàng. Nguyên tắc của cá biệt hóa không
giới hạn bởi những sản phẩm vật chất, chúng có thể áp dụng cho việc cá biệt hóa dịch
vụ và truyền thông.
Cá biệt hóa đòi hỏi sự tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng. Thực tế, không thể có biệt
hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể tạo ra những cấu hình
khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm hay dịch vụ. Khi đó dựa vào nhu cầu
riêng lẻ của khách hàng, Ngân hàng đặt những môđun khác nhau lại với nhau thành
hàng trăm, thậm chí hàng triệu sản phẩm có thể theo cấu hình thích hợp.
Khi một Ngân hàng theo đuổi cá biệt hóa theo số đông và quyết định như thế nào

để điều chỉnh sự chào bán của nó thông qua sự hiểu biết toàn bộ các bộ phận, yếu tố
có khả năng liên kết, kết nối lại với nhau tạo nên một sản phẩm hay dịch vụ. Bằng
việc quyết định những sản phẩm và dịch vụ liên quan có thể chào bán tới khách hàng
hoặc tự nó cung cấp hoặc liên minh với các Ngân hàng khác để nắm bắt bước đi căn
bản trong quá trình cá biệt hóa khối lượng lớn khách hàng.
Xem xét, làm thế nào thẻ tín dụng của Ngân hàng có thể làm theo yêu cầu khối
lượng lớn sản phẩm thẻ của nó. Có lẻ, Ngân hàng có khả năng chào bán 10 lãi suất
khác nhau, 5 mục lục chi phí hằng năm khác nhau, và 4 mẫu thẻ khác nhau. Tất cả,
thẻ tín dụng có thể tạo ra tổng số 200 loại thẻ khác nhau. Đây là nguyên tắc cơ bản
của cá biệt hóa khối lựợng lớn và áp dụng tương tự đối với công ty sản xuất. Một
công ty sản xuất cửa sổ, có thể đưa ra 5 loại kính trượt khác nhau, 10 loại ô kính cửa
sổ, 3 cặp cách li, và 12 loại khung. Điều đó có thể được 30 môđun và định hình tổng
số là 1.800 cửa sổ khác nhau.
Khi Ngân hàng tập trung vào xây dựng giá trị cho khách hàng, nó chuyển thông
tin về nhu cầu khách hàng riêng lẻ trực tiếp vào hoạt độn để đạt được tính hữu hiệu.
Bởi vì những thuận lợi rất lớn, cá biệt hóa khối lượng lớn đang chuyển từ sự tồn tại
phía trước đến thích hợp nhanh trong ngành và sau ngành. Thực tế, nó có thể là bước
tiếp theo logic trong sự tiến triển cạnh tranh của Ngân hàng. điều này có thể thấy rõ
ràng thông qua hình vẻ được cho dưới đây.
Nhìn vào hình vẻ, Ngân hàng có thể chuyển giữa các mô hình kinh doanh, và
quá trình và sản phẩm của họ có thể được gieo rắc qua nhiều cách tiếp cận khác nhau,
nhưng có một một yêu cầu rõ ràng là làm sao hướng tới các biệt hóa khối lượng lớn
khách hàng. Sự dịch chuyển đầu tiên là từ sự phát minh đến sản xuất khối lượng lớn,
là hoạt động phát triển được nhiều người biết đến. Nó đòi hỏi sự khớp nối và duy trì
quá trình và sản phẩm, số lượng lớn và sản xuất có chi phí thấp được xác định và lặp
lại. Kết quả của sản xuất đại trà của những Ngân hàng trước đây đã có cấu trúc hình
chóp và cấu trúc quan liêu, với rất ít dòng chảy thông tin giữa các bộ phận chức năng.
Để trang bị cho Ngân hàng cải tiến liên tục, những chức năng riêng lẻ thẳng đứng này
phải được liên kết (sự dịch chuyển thứ hai) thông qua đội hay nhóm chức năng liên
kết ngang, chia sẻ thông tin, một quá trình tập trung nằm ngang. Mỗi bộ phận phải

biết tập hợp lại với nhau để cung cấp một cơ sở chung về cơ sở dữ liệu mà mội nhóm
xem xét trong quá trình. Xa hơn nữa, Ngân hàng có thể liên kết thông tin tương tự về
những gì đang xãy ra trên thị trường và có thể đáp lại đúng lúc để thỏa mãn nhu cầu
Cá biệt hóa theo
khối lựơng lớn
khách hàng.
Cải tiến
liên tục
Sự phát minh
và sáng chế
Sản xuất
đại trà
Làm mới
Liên kết
Điều chỉnhPhát triển
Duy trì Năng nổ
Duy trì
Năng nổ
Thay
đổi
sản
phẩm
Thay đổi quá trình
trên thị trường đó. Kết quả có tạo ra một vòng kín, một quá trình có khả năng tạo ra
chất lượng cao để tiếp tục cho cải tiến liên tục. Sự dịch chuyển thứ ba, đến cá biệt hóa
khối lượng lớn khách hàng, đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ được điều chỉnh để cung cấp
sự kết nối riêng biệt cho mỗi khách hàng. Điều này cho phép Ngân hàng phân phát
những môđun riêng lẻ cho khác hàng giá trị một cách hiệu
3. Các tiêu thức đánh giá chính sách quản trị quan hệ khách hàng tại ngân
hàng

Bất kì một chính sách kinh doanh nào khi đưa ra đều phải xem xét nó có phù
hợp với tình hình hiện tại của ngân hàng hay không. Và để đánh giá một chính sách,
ngân hàng sẽ đưa ra nhiều tiêu thức, trong đó tiêu biểu là:
 Tính dị biệt: tiêu thức này được đặt ra để đánh giá xem chính sách ngân
hàng đưa ra có thật sự khác biệt và không thể tìm thấy ở một ngân hàng nào khác.
Khách hàng sẽ nhận được những lợi ích mà không có ngân hàng nào khách cung cấp
được.
 Tính khả thi: Một chính sách đưa ra dù có tốt đến mấy thì cũng phải xem xét
với tình hình hiện tại của ngân hàng có thể thi hành nó được hay không. Bởi lẽ, một
chính sách khi đã đưa vào hoạt động mà không phù hợp thì nó sẽ làm cho quá trình
kinh doanh của ngân hàng xấu đi.
 Mức độ cá biệt hóa theo nhu cầu khách hàng: Ngân hàng tạo sự khác biệt
trong cách đáp ứng dịch vụ cho những khách hàng trung thành để họ cảm nhận được
những lợi ích từ lòng trung thành họ có đối với ngân hàng. Tuy nhiên, cách khác biệt
phải tế nhị, tinh tế để khách hàng không nhận thấy được phân biệt đối xử và các
khách hàng mới không bị lạc lỏng, bỏ rơi.
4. Ba cấp độ chiến lược marketing nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng:
Ngân hàng sẽ cố gắng cung cấp các dịch vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách
hàng, tuy nhiên lợi ích được cung cấp cho các khách hàng mà ngân hàng muốn duy trì
mối quan hệ với họ phải lớn hơn lợi ích cung cấp cho các khách hàng khác. Có 3 cấp
độ được cung cấp thêm lợi ích (ngoài dịch vụ cơ bản) để giữ chân khách hàng, đó là:
 Cấp độ 1: Ở cấp độ này, thông thường người làm marketing sử dụng những
kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn như giảm giá nếu mua hàng thường
xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng, chiết khấu... Để khuyến khích khách
hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn. Những loại hình này được sử dụng phổ
biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị bắt chước nên cấp độ này ít có tính khác
biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề
ra thì đều được hưởng chính sách giảm giá, quà tặng của ngân hàng.
 Cấp độ 2: Ở cấp độ này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn
thuần là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề

tài chính, kinh tế. Chẳng hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông
qua việc cá nhân hoá quy trình phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng
quen; sử dụng mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ
chân họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các khách hàng với
nhau để giữ chân các khách hàng khác bằng việc thành lập những câu lạc bộ dành cho
những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ gặp nhau vào những khoản thời
gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và
bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại quan hệ này được đề cao
hơn so với trước.
 Cấp độ 3: Bên cạnh những vấn đề như trong marketing quan hệ mức độ 2,
ngân hàng còn chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức
đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ
chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách
hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công
khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ
dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh.
5. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng
5.1. Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
Nhờ vào sự nhận thức đầy đủ bản chất của CRM, ngày nay các ngân hàng đã đặt
CRM vào đúng vị trí của nó trong kinh doanh, không tầm thường hoá hoặc nhận thức
phiến diện về nó. Trong cơ chế thị trường, việc ứng dụng CRM trong lĩnh vực của
ngân hàng đang được các ngân hàng thương mại đặc biệt chú trọng bởi những lý do
sau đây:
 Xu hướng quốc tế hoá hoạt động ngân hàng dẫn đến sự thâm nhập của các
ngân hàng nước ngoài làm cho các ngân hàng trong nước phải đối mặt với nhiều đối
thủ cạnh tranh hơn. Sự xuất hiện của các thị trường vốn mới đã làm thay đổi hệ thống
tiền gửi truyền thống.
 Công nghệ ngân hàng trên thế giới đã có nhiều thay đổi quan trọng, ngày
càng đa dạng. Các tổ chức phi ngân hàng cũng mở rộng hoạt động sang một lĩnh vực
của ngân hàng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép các ngân hàng phát triển

thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng. Ngay trong các ngân hàng bán lẻ, sự cạnh
tranh giữa các ngân hàng cũng mạnh mẽ hơn.
5.2. Những đặc trưng cơ bản của CRM trong ngân hàng
Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các
nguồn lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường kinh
doanh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. CRM trong
ngân hàng có 5 đặc điểm riêng biệt sau:
 CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ
ngân hàng diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng.
Chất lượng dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là
tổng hợp các tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng.
 Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các
dịch vụ tài chính tiền tệ. Tiền vừa là nguyên liệu của yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu
ra. Tiền chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế, chính trị, xã hội... Do
vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với tiền tệ.
 Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng,
phức tạp. Do đó, hoạt động marketing ngân hàng cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc
biệt phải xử lý mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng có thể
vừa là người cung ứng nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm..) Vừa là người tiêu
dùng nguyên vật liệu đó ( vay tiền ).
 Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính.
Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân
hàng gặp nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế
nhằm hạn chế rủi ro.
 Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt
khác với các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của
các loại hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý
chặt chẽ của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp
lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
5.3. Những quan điểm về hoạt động CRM của ngân hàng thương mại:

Để CRM ngân hàng hoạt động có hiệu quả, đúng hướng, thực hiện được mục tiêu
đề ra, các ngân hàng đã xác định những quan điểm cơ bản sau:
 Quan điểm khách hàng: CRM lấy khách hàng làm xuất phát điểm và lấy
việc thoã mãn tốt các nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Mọi hoạt động kinh
doanh của ngân hàng đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và định hướng vào lợi
ích của khách hàng dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu, gợi mở, kích thích, hình thành
nhu cầu mới từ thấp tới cao, hướng dẫn và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Như vậy, CRM ngân hàng chuyển từ quan điểm bán hàng thụ động sang quan điểm
bán hàng nhạy cảm, linh hoạt.
 Quan điểm hệ thống: Quan điểm hệ thống chỉ ra việc điều hành hoạt động
của một ngân hàng thương mại nói chung và hoạt động CRM nói riêng phải bằng một
hệ thống chính sách, biện pháp tương quan, chặt chẽ và đều hướng vào mục đích cuối
cùng là thoã mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Quan điểm hệ thống còn bao gồm
cả sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa lợi ích của ngân
hàng với sự phát triển của từng khách hàng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
 Quan điểm lợi nhuận: CRM ngân hàng đáp ứng nhu cầu mong muốn của
khách hàng, vừa phải đáp ứng nhu cầu sinh lợi cho ngân hàng. Lợi nhuận không chỉ là
thước đo mục tiêu, động lực thúc đẩy đối với ngân hàng mà còn trở thành quan điểm
chi phối bao trùm cả quá trình kinh doanh của ngân hàng.
PHẦN II
THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
A. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG VIỆT
NAM TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
1. Giới thiệu về Techcombank Đà Nẵng
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (gọi tắt là Techcombank) được thành
lập ngày 27/09/1993 với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, nhằm mục đích trở thành một
trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết kiệm có vốn và những nhà đầu
tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong thời kỳ mở cửa. Đến nay,

sau gần 15 năm xây dựng, hoạt động và trưởng thành; Techcombank đã có được một
vị trí nhất định trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
Sau khi hoạt động thành công tại nhiều chi nhánh ở các tỉnh thành phố;
Techcombank quyết định mở rộng hoạt động của mình tại thành phố Đà Nẵng. Ngày
04/09/1998 Thống đốc NHNN đã ký quyết định số 302/1998/QĐ-NHNN 5 cho phép
thành lập Chi nhánh Ngân hàng TMCP Kỹ Thương tại Thành phố Đà Nẵng ( gọi tắt là
Techcombank Đà Nẵng ). Techcombank Đà Nẵng khai trương và chính thức đi vào
hoạt động từ ngày 28/09/1998, có trụ sở đặt tại 244-248 Nguyễn Văn Linh, thành phố
Đà Nẵng. Với việc thành lập chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng lưới giao dịch
của Techcombank đã phủ khắp ba miền Bắc- Trung- Nam. Techcombank Đà Nẵng
cùng với hệ thống Techcombank tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp
và gia tăng các tiện ích ngân hàng, góp phần phát triển ngành ngân hàng nói riêng và
nền kinh tế xã hội nói chung.
Sau gần 10 năm hoạt động kể từ ngày thành lập, với sự cố gắng của đội ngũ cán
bộ nhân viên, Techcombank Đà Nẵng đã khẳng định được vị thế của một ngân hàng
cổ phần hoạt động hiệu quả và có thị phần lớn nhất tại Đà Nẵng. Với phương châm
hoạt động:“Bạn có thể nghỉ ngơi nhưng tiền của bạn vẫn không ngừng sinh lợi”.
Techcombank Đà Nẵng đã tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng, thu hút được
các tầng lớp dân cư đến với chi nhánh. Hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả
và phát triển mạnh mẽ. Trước nhu cầu cấp thiết là phải mở rộng mạng lưới, phạm vi
hoạt động nhằm đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. Trên địa bàn Đà Nẵng,
Techcombank đã cho ra đời thêm chi nhánh Techcombank Thanh Khê (chi nhánh cấp
2) và phòng giao dịch Hải Châu các phòng giao dịch khác tại Hội An, Chợ Hàn, Hòa
Khánh.
Techcombank Đà Nẵng có tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 35%/năm, vượt xa
tốc độ tăng trưởng trung bình của khối ngân hàng cổ phần là 19.25% trong ba năm
gần đây. Đó là kết quả của sự cố gắng không mệt mỏi của Ban Giám Đốc và nhân
viên chi nhánh; góp phần đưa chi nhánh ngày càng phát triển đi lên.
1.2. Nhiệm vụ của Techcombank Đà Nẵng:
Là một tổ chức kinh doanh tiền tệ trực thuộc Techcombank Việt Nam,

Techcombank Đà Nẵng có các nhiệm vụ sau:
 Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán ngoại
hối… thuộc phạm vi hoạt động của Techcombank Đà Nẵng. Thực hiện huy động và
cho vay, đầu tư tín dụng đối với các tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn hoạt động.
Thiết lập và mở rộng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức tín dụng
trong và ngoài nuớc.
 Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế; tiến hành thanh
toán qua ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu trên nguyên tắc an toàn,
đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng.
 Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng trong thời gian
vay vốn. Tổ chức công tác thông tin nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến huy
động tiền tệ, tín dụng và ngân hàng. Chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, kiến
nghị của các tổ chức, các nhân, báo chí…về hoạt động tiền tệ, tín dụng…trong phạm
vi chức năng quyền hạn của mình.
1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Techcombank Đà Nẵng