Tạo động lực làm việc cho công nhân khai thác mủ cao su tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su chư prông

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN NGỌC THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN
KHAI THÁC MỦ CAO SU
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ PRÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN NGỌC THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN
KHAI THÁC MỦ CAO SU
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ PRÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS LÊ THỊ MINH HẰNG

Đà Nẵng – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một cơng trình khoa học
nào khác.
Tác giả

Trần Ngọc Thanh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................. 3
6. Tổng quan cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài......................... 4
7. Kết cấu của luận văn ............................................................................. 7
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................... 8
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN .............................................................. 8
1.1.1. Động cơ làm việc ............................................................................ 8
1.1.2. Động lực .......................................................................................... 8
1.1.3. Động lực làm việc ........................................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực làm việc ................................................................... 11
1.1.5. Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ................. 12
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC ............................................ 14

1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) ... 14
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg) .................. 16
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................. 17
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng tiền lƣơng và tiền thƣởng ................ 17
1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua các chế độ phúc lợi.................. 21
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo và thăng tiến ..... 23
1.3.4. Tạo động lực làm việc thơng qua thành tích nhân viên ................ 24


1.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc ................... 24
1.3.6.

Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc ............ 25

1.3.7.

Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc ................ 26

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 27
CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG
NHÂN KHAI THÁC MỦ CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO
SU CHƢ PRÔNG .......................................................................................... 28
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ
PRƠNG ........................................................................................................... 28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ................................................ 28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty TNHH MTV Cao
su Chƣ Prông ........................................................................................... 29
2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy.............................................................. 31
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su

Chƣ Prông ............................................................................................... 33
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su
Chƣ Prơng trong thời gian qua ................................................................ 36
2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG NHÂN KHAI THÁC MỦ CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƢ PRÔNG .................................................................................. 38
2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng tiền lƣơng và tiền thƣởng
................................................................................................................. 40
2.2.2. Thực trạng tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi ............... 49
2.2.3. Thực trạng tạo động lực bằng chính sách đào tạo và thăng tiến ... 51
2.2.4. Thực trạng tạo động lực thơng qua thành tích nhân viên ............. 54
2.2.5. Thực trạng tạo động lực thông qua điều kiện làm việc................. 56
2.2.6. Thực trạng tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc ............. 58


2.2.7. Thực trạng tạo động lực thông qua thiết kế cơng việc .................. 60
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG NHÂN KHAI THÁC MỦ CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU CHƢ PRÔNG .................................................................................. 63
2.3.1. Ƣu điểm ......................................................................................... 63
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................... 64
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................. 66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 68
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ
PRÔNG .......................................................................................................... 69
3.1. CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................... 69
3.1.1. Mục tiêu phát triển đến năm 2025 ................................................ 69
3.1.2. Phƣơng hƣớng tạo động lực cho công nhân khai thác mủ cao su 70
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN KHAI

THÁC MỦ CAO SU TẠI CƠNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ PRƠNG
......................................................................................................................... 72
3.2.1. Hồn thiện chính sách trả lƣơng ................................................... 72
3.2.2. Hồn thiện chế độ phúc lợi ........................................................... 76
3.2.3. Hoàn thiện đào tạo và thăng tiến................................................... 78
3.2.4. Tăng cƣờng ghi nhận thành tích của nhân viên ............................ 79
3.2.5. Cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc .................................. 80
3.2.6. Cải thiện thiết kế công việc ........................................................... 81
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 83
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Ý nghĩa

ĐHQGHN

Đại học quốc gia Hà Nội

ĐKKD

Đăng ký kinh doanh

PGS. TS

Phó giáo sƣ. Tiến sĩ

NLĐ

Ngƣời lao động

NXB

Nhà xuất bản

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Biến động nhân sự của Công ty TNHH MTV Cao su Chƣ Prông . 33
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới tính của cơng nhân khai thác mủ cao su Công ty
TNHH MTV Cao su Chƣ Prơng ..................................................................... 34
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty TNHH MTV Cao su Chƣ
Prông giai đoạn 2016-2018 ............................................................................. 36
Bảng 2.4: Thiết kế bảng hỏi ............................................................................ 38
Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
tiền lƣơng và tiền thƣởng ................................................................................ 40
Bảng 2.6: Đơn giá tiền lƣơng khai thác mủ cho các nông trƣờng năm 2018 . 42
Bảng 2.7: Tổng hợp trả lƣơng công nhân khai thác mủ cao su giai đoạn 20162018 ................................................................................................................. 45
Bảng 2.8: Tổng hợp chi thƣởng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016-2018
cho công nhân khai thác mủ cao su................................................................. 47
Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
đào tạo và thăng tiến ....................................................................................... 51
Bảng 2.10: Một số kết quả đào tạo của Công ty ............................................. 52

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
thành tích nhân viên ........................................................................................ 55
Bảng 2.12: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
điều kiện làm việc ........................................................................................... 57
Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
môi trƣờng làm việc ........................................................................................ 59
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
thiết kế cơng việc............................................................................................. 61
Bảng 3.1: Chính sách khen thƣởng đột xuất ................................................... 75


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mơ hình học thuyết nhu cầu của Maslow ....................................... 14
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................... 16
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý....................................................... 32
Hình 2.2: Kết quả kinh doanh của Cơng ty TNHH MTV Cao su Chƣ Prơng 37
Hình 2.3: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
tiền lƣơng và tiền thƣởng ................................................................................ 41
Hình 2.4: Biểu đồ phân tích thu nhập bình quân của công nhân khai thác năm
2016, 2017, 2018 ............................................................................................. 46
Hình 2.5: Biểu đồ phân tích mức thƣởng bình qn của cơng nhân khai thác
năm 2016, 2017, 2018 ..................................................................................... 48
Hình 2.6: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
thành tích nhân viên ........................................................................................ 55
Hình 2.7: Tổng hợp ý kiến đánh giá của cơng nhân khai thác mủ cao su về
điều kiện làm việc ........................................................................................... 57
Hình 2.8: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
môi trƣờng làm việc ........................................................................................ 59
Hình 2.9: Tổng hợp ý kiến đánh giá của công nhân khai thác mủ cao su về
thiết kế công việc............................................................................................. 62

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với xu thế toàn cầu hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra mạnh
mẽ; các doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh
đều phải thừa nhận vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh
tế - xã hội, chính trị, khẳng định vị thế của dân tộc trên trƣờng quốc tế. Trong
mỗi tổ chức, nhân lực là nguồn lực quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
Trƣớc một mơi trƣờng ln ln biến động, có nhiều cơ hội nhƣng
cũng khơng ít thách thức nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp phải nghiên cứu
xem làm thế nào để biến nguồn lực con ngƣời của tổ chức thành một vũ khí,
đảm bảo cả số lƣợng và chất lƣợng, linh hoạt để giúp tổ chức ngày càng phát
triển. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn lực này sao cho hiệu quả không hề đơn
giản, đòi hỏi các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý phải có cái nhìn thơng suốt, có
những biện pháp và cách thức quản lý phù hợp. Nhờ đó, khả năng và năng lực
của nguồn lực con ngƣời sẽ đƣợc khai thác triệt để và hiệu quả.
Qua thời gian làm việc thực tế tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên cao su Chƣ Prông, tác giả nhận thấy Cơng ty đã tiến hành nhiều
biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động cả về vật chất
và tinh thần nhƣ: Chính sách lƣơng thƣởng, phong trào thi đua lao động
giỏi,…Các phong trào thi đua này cũng đã tạo động lực lao động cho cán bộ,
công nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế nhƣ: nặng về thành tích,
nhiều tiêu chí chƣa phản ánh đúng hiệu quả công việc, chƣa công bằng, hệ
thống đánh giá chƣa hợp lý… Những hạn chế này một phần do công ty chƣa

có một cơng trình nghiên cứu chính thống để phân tích, đánh giá một cách


2

khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, cơng nhân viên. Với ý
nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên cao su Chư Prông” làm luận văn tốt nghiệp thạc s của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc, lý thuyết về
động lực làm việc của công nhân khai thác mủ cao su.
- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân
khai thác mủ cao su và khảo sát ý kiến của công nhân về công tác tạo động
lực làm việc tại Công ty.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc của công nhân khai
thác mủ cao su.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Công tác tạo động lực làm việc của
công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty TNHH cao su Chƣ Prông.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Công ty TNHH cao su Chƣ Prông.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn phân tích thực trạng động lực làm việc
của công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty TNHH cao su Chƣ Prông giai
đoạn 2016-2018 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
+ Phạm vi nội dung: Động lực làm việc của công nhân khai thác mủ
cao su tại Công ty TNHH cao su Chƣ Prông.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp chủ yếu sử dụng trong nghiên cứu là: Phƣơng pháp
quan sát, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp thống kê và thống kê phân

3

tích, phƣơng pháp phỏng vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi, phƣơng pháp
phỏng vấn trực tiếp và phƣơng pháp xử lý số liệu.
Cỡ mẫu khảo sát đƣợc xác định nhƣ sau:
+ Đối tƣợng: công nhân khai thác mủ cao su đang làm việc tại Công ty
TNHH MTV cao su Chƣ Prơng.
+ Kích thƣớc mẫu (trong trƣờng hợp biết đƣợc tổng thể) nhƣ sau:
Với n là cỡ mẫu, N là số lƣợng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn.
n =

N
1+N*(e)2

(1)

(Nguồn: Trung Tâm Thơng tin và phân tích dữ liệu Việt Nam (VIDAC))
Với tổng thể là N= 2030 công nhân khai thác mủ cao su đang làm việc
tại Công ty TNHH MTV cao su Chƣ Prơng. (tính đến cuối năm 2018), độ tin
cậy là 95%, cỡ mẫu với sai số cho phép ±8%. Cỡ mẫu sẽ là:
n =

2030
1+2030 * (0,08)2

+ Ta có kết quả n= 145. Vậy tác giả tiến hành điều tra khoảng 150 phiếu.
Mục đích khảo sát là đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty TNHH cao su Chƣ Prông

một cách khách quan, chính xác hơn.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm mở đầu, kết luận, phụ lục và 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân
khai thác mủ tại Công ty TNHH MTV cao su Chƣ Prông.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
công nhân khai thác mủ tại Công ty TNHH MTV cao su Chƣ Prông.


4

6. Tổng quan cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hƣơng (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đƣợc biên soạn cho các chƣơng
trình đào tạo đại học thuộc ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng, trình bày các nội dung sau: tổng quan về hành vi tổ
chức, cơ sở của hành vi cá nhân, ra quyết định cá nhân, tạo động lực cho
ngƣời lao động, cơ sở của hành vi nhóm, lãnh đạo và quyền lực, giao tiếp
trong tổ chức, cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, thay đổi và phát triển tổ chức
[17].
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình gồm 7 chƣơng, trong
đó, chƣơng 1 trình bày khái qt chung về quản trị nguồn nhân lực, chƣơng 2
phân tích cơng việc, chƣơng 3 trình bày về hoạch định và thu hút nguồn nhân
sự, chƣơng 4 tuyển chọn nhân viên, chƣơng 5 trình bày về đào tạo và phát
triển, hai chƣơng cuối trình bày về đánh giá nhân viên và trả cơng lao động
[6].
Trong Giáo trình Quản trị học, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn,
Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2011), NXB Tài chính. Giáo trình

cung cấp những kiến thức và k năng cơ bản để có thể lãnh đạo, quản lý các
tổ chức sản xuất kinh doanh hoặc các lĩnh vực khác. Tác giả sẽ thu đƣợc
những kiến thức nhƣ khái niệm Quản trị, và biết những công việc của nhà
quản trị và có kiến thức và k năng để quản trị có hiệu quả. [9].
Luận án tiến s “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ
Thu Uyên, đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, luận án tiến s kinh tế. Luận án
đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và đề


5

xuất về động lực lao động, các nhân tố tạo động lực, các biện pháp tạo động
lực cho ngƣời lao động và lao động quản lý trong DN. Đồng thời, tác giả cũng
phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các
DN nhà nƣớc ở Hà Nội, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động
lực của lao động quản lý trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội và đề xuất những quan
điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong DN nhà
nƣớc ở Hà Nội. Nhƣ vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tƣợng là lao động
quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu. [20].
Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An” Luận án Tiến sĩ Khoa học
quản lý, Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội. Kết quả cho thấy nhân tố
có cƣờng độ ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc là thu nhập, thƣởng, cấp
trên và đặc điểm công việc, đào tạo thăng tiến, phúc lợi [12].
Nguyễn Bích Thảo (2015), “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan
công ty TNHH nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu
Viettel”, Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học lao động - xã hội Hà Nội. Nội
dung tạo động lực cho nhân viên mà tác giả sử dụng gồm các biện pháp kích

thích phi tài chính và các biện pháp kích thích tài chính. Tác giả sử dụng một
số chỉ tiêu để đo lƣờng động lực làm việc nhƣ tính chủ động, tích cực, sáng
tạo trong cơng việc; lịng trung thành của nhân viên; mức độ hài lòng, thỏa
mãn của ngƣời lao động và năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc [13].
Luận án tiến s quản lý cơng “Hồn thiện hệ thống công cụ tạo động
lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của Nguyễn Thị
Phƣơng Lan, Học Viện hành chính Quốc Gia, Hà Nội. Luận án cũng đƣa ra
những kinh nghiệm cho công tác tạo động lực bằng các giải pháp hồn thiện
hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức hành chính Nhà nƣớc Việt
Nam, gồm Nâng cao nhận thức về tiếp cận hệ thống trong công tác quản lý


6

nhân sự, trong tạo động lực cho công chức hành chính Nhà nƣớc; Hồn thiện
hệ thống văn bản pháp quy điều chỉnh các vấn đề liên quan đến công vụ, công
chức; Cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc, xây dựng nền công vụ trong
sạch, lành mạnh và hiệu quả dựa trên nguyên tắc thực tài.
Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức về “tạo động lực làm việc tại công
ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động [8].
Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation
Factors. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lƣờng này
đƣợc vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả [24].
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân tố

tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán
hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực
quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai,
tiếp theo chính sách cơng ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận
rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động
lực cho nhân viên bán hàng [34].
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007) dựa trên thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm định mơ hình và đã kết luận rằng
các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp,
cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên [23].


7

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đƣa ra đƣợc một cách nhìn tổng
quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho ngƣời lao động,
song chƣa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về các yếu
tố tác động đến động lực thúc đẩy công nhân khai thác mủ tại công ty TNHH
MTV cao su Chƣ Prông.
Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và mơ hình nghiên cứu trên, tác
giả tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố và mức ảnh hƣởng của các
yếu tố đến động lực thúc đẩy công nhân khai thác mủ tại công ty TNHH MTV
cao su Chƣ Prơng, từ đó đƣa ra các hàm ý chính sách để tạo động lực thúc đẩy
cơng nhân khai thác mủ tại công ty TNHH MTV cao su Chƣ Prơng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn có cấu trúc gồm 03 chƣơng,
đó là:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng động lực làm việc của công nhân khai thác mủ
cao su tại Công ty TNHH MTV Cao su Chƣ Prơng
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc của
công nhân khai thác mủ cao su tại Công ty TNHH MTV Cao su Chƣ Prông


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Động cơ làm việc
Theo từ điển tiếng Việt (1996), động cơ “là cái có tác dụng chi phối,
thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động” [18].
Lƣơng Văn Úc (2011) định nghĩa “Động cơ là sự phản ánh thế giới
khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của
con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [19].
Vũ Dũng (2006), “động cơ cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào
bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm
thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ [5, tr. 240].
Nhƣ vậy, động cơ làm việc là thái độ, ý thức chủ quan của con ngƣời
đối với hành động của mình. Động cơ gắn liền với nhu cầu của con ngƣời và
hoạt động của mỗi cá nhân nhằm mục đích thỏa mãn các nhu cầu của bản thân
mỗi cá nhân đó. Nhu cầu của con ngƣời khá đa dạng, nên tùy theo đặc điểm
tâm sinh lý mà mỗi ngƣời khác nhau có nhu cầu khác nhau và các nhu cầu của
mỗi ngƣời không ổn định, ln biến đổi theo thời gian. Có hai nhóm nhu cầu
đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Khi đƣợc thỏa mãn các nhu cầu
này, con ngƣời sẽ có động cơ, động lực làm việc, thúc đẩy con ngƣời làm việc

hiệu quả hơn. Do đó, quản lý doanh nghiệp cần phải nắm đƣợc động cơ làm
việc để tìm cách thỏa mãn các động cơ đó.
1.1.2. Động lực
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu
[22]. Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp


9

ứng các nhu cầu chƣa thỏa mãn [26]. Kreitner (1995) định nghĩa động lực là
một quá trình tâm lý, định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định
[27].
Từ điển Tiếng Việt (1996) cho rằng động lực là “năng lƣợng làm cho
máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhiều ngƣời
thƣờng nhầm lẫn động lực và động cơ. Có thể hiểu đơn giản, động cơ là bộ
phận quan trọng nhất của một bộ máy giúp bộ máy đó chuyển động; trong khi
động lực là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành” [18].
Maier (1973) và Lawler (1973) định nghĩa động lực là sự khát khao, tự
nguyện của mỗi cá nhân [29,30]. Theo hai ông, mô hình kết quả thực hiện
công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Mơ hình này cho thấy động lực có tác động rất lớn đến việc hồn thành
cơng việc của mỗi cá nhân. Cùng trình độ, chun mơn, ngƣời lao động phải
có động lực làm việc để đạt đƣợc hiệu quả cơng việc cao. Q trình phát triển
của tổ chức đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng của tất cả các thành viên để đáp ứng
nhu cầu tồn tại, phát triển của tổ chức đó. Ngƣời lao động có động lực càng
cao càng muốn học tập, trau dồi bản thân và khi khả năng tăng, động lực làm
việc của họ tăng. Nhƣ vậy, động lực chính là sự khao khát và tự nguyện của

mỗi cá nhân.
1.1.3. Động lực làm việc
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, động lực làm việc là “sự khao khát vè tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức” [6, tr.128].


10

Trong giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy
Hƣơng, “động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [17, tr.85].
Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho rằng “động
lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và
sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả
mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được
thực hiện” [4].
Nhƣ vậy, động lực làm việc là sự thôi thúc tự nguyện bên trong mỗi
con ngƣời để nỗ lực thực hiện các mục tiêu đã đề ra của cá nhân và mục tiêu
chung của tổ chức.
Bản chất của động lực gồm:
+ Luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trƣờng làm việc
cụ thể. Nhƣ vậy nhà quản lý phải hiểu rõ công việc, môi trƣờng làm việc để
đƣa ra các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động.
+ Các nhà quản lý phải có các biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho
ngƣời lao động, giúp họ chủ động, tự giác trong công việc để đạt đƣợc các kết
quả tốt nhất. Bất cứ sự ép buộc làm việc nào hay làm việc trên tinh thần
không tự nguyện cũng không thể mang lại chất lƣợng công việc nhƣ mong

muốn.
+ Động lực không phải đặc tính cá nhân, khơng phải bản năng vốn có
của con ngƣời khi sinh ra mà nó ln thay đổi theo từng thời điểm, từng loại
công việc nhất định.
+ Động lực làm việc giúp tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh
doanh hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Tuy nhiên, động
lực là nguồn gốc, không phải nhân tố tất yếu quyết định hiệu quả, năng suất


11

cơng việc bởi nó cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhƣ trình độ, năng lực,
tay nghề, cơng cụ lao động,… Thực tế cho thấy, ngƣời lao động không có
động lực làm việc vẫn có thể hồn thành cơng việc bởi họ có trình độ, nghĩa
vụ, trách nhiệm phải hồn thành nhƣng kết quả cơng việc chắc chắn sẽ không
đạt đƣợc tối đa và những cá nhân này thƣờng có xu hƣớng rời bỏ tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm
Thúy Hƣơng, “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong lao
động” [17, tr.87].
Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng tạo động
lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện
được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái
độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động” [6].
Vũ Thị Uyên (2008) định nghĩa tạo động lực làm việc là “Sự vận dụng
hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên
nhằm làm cho họ có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với
cơng việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” [20]. Nếu xuất phát từ nhu
cầu, quá trình tạo động lực gồm các bƣớc sau:

Nhu cầu
khơng
đƣợc thỏa
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu cầu
đƣợc
thỏa mãn

Giảm
căng
thẳng

Nguồn: Bài giảng mơn Quản trị nhân lực của TS. Nguyễn Thị Uyên
Tạo động lực cho ngƣời lao động là tập hợp các biện pháp mà nhà quản
trị sử dụng để tạo động cơ cho ngƣời lao động nhƣ mục tiêu vừa phù hợp với
doanh nghiệp, vừa mang lại lợi ích cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, muốn các

12

mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, khiến ngƣời
lao động sáng tạo, hết lòng vì cơng việc, nhà quản lý phải xác định rõ mục
đích hƣớng tới của ngƣời lao động. Trong q trình lao động, ngƣời lao động
luôn bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chứ. Do đó, tinh
thần, thái độ của họ có xu hƣớng thay đổi, thậm chí là giảm sút khi họ khơng
muốn gắn bó với tổ chức nữa. Vì vậy, để giúp ngƣời lao động hăng hái, tích
cực, hết lịng vì cơng việc, có tinh thần trách nhiệm cao, tổ chức phải sử dụng
các biện pháp kích thích động lực làm việc đúng đắn và kịp thời. Nhà quản lý
hồn tồn có thể dự đoán đƣợc hành động của ngƣời lao động qua động cơ và
nhu cầu của họ.
Vì vậy, tạo động lực cho ngƣời lao động là tất cả những hoạt động mà
một tổ chức hay doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao động,
tác động đến tinh thần, thái độ, khả năng làm việc nhằm mang lại hiệu quả
cao nhất.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra động lực trong lao
động. Tuy nhiên, trên thực tế, động lực đƣợc tạo ra ở một mức độ nào đó
bằng nhiều cách khác nhau phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ
một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực, phải
tác động vào nó, kích thích nó và gia tăng hiệu quả của lao động trong cơng
việc. Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng, tạo động lực là việc sử dụng các biện
pháp kích thích ngƣời lao động bằng cách tạo ra cơ hội để họ thực hiện các
mục tiêu của mình.
1.1.5. Vai trị của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc có vai trị rất quan trọng giúp tăng hiệu suất,
hiệu quả làm việc cho doanh nghiệp. Động lực lao động là sức mạnh vơ hình
từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn.
a. Đối với cá nhân người lao động

13

Bất cứ ngƣời lao động nào đều có nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt
vật chất và tinh thần. Họ sẽ có tâm lý thoải mái, làm việc hăng say hơn nếu
các nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn. Đối với cá nhân ngƣời lao động, khơng có
động lực, cơng việc khơng thể hồn thành và đạt đƣợc mục tiêu bởi họ chỉ
làm việc theo nghĩa vụ theo hợp đồng chứ khơng có sự sáng tạo, cố gắng nào.
Do đó, nhà quản lý phải thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân
viên.
Ngƣời lao động chỉ hoạt động tích cực khi họ đƣợc thỏa mãn các nhu
cầu của bản thân thơng qua lợi ích mà họ đƣợc hƣởng. Khi lợi ích họ nhận
đƣợc khơng tƣơng xứng với công sức mà họ đã bỏ ra, họ cảm thấy bất bình,
chán nản, làm việc khơng tập trung. Do đó, lợi ích trả cho ngƣời lao động
phải tƣơng xứng với những gì họ bỏ ra mới có thể tạo ra động lực làm việc.
Động lực làm việc còn giúp ngƣời lao động tự hồn thiện mình. Khi có
động lực, ngƣời lao động sẽ nỗ lực học hỏi, phấn đấu, tự trau dồi năng lực cho
bản thân, từ đó nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn để tự hồn thiện
mình hơn.
b. Với cơ quan, tổ chức
Trong thời đại cạnh tranh gay gắt và yêu cầu của con ngƣời ngày càng
cao nhƣ hiện nay, để đứng vững, tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, ngoài các trang
thiết bị và vốn sẵn có, các nhà lãnh đạo, quản lý phải quan tâm đến vấn đề
kích thích lao động để tạo ra sự thôi thúc bên trong con ngƣời. Sự thôi thúc đó
đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi
kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, cần phải chú ý đến các yếu tố tâm
lý nhƣ mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc, các đặc
điểm tâm lý để đƣa ra các biện pháp hữu hiệu nhất. Có thể kích thích lao động
bằng vật chất, tinh thần hoặc cách thỏa mãn các nhu cầu khác để tạo ảnh

hƣởng đến hành vi. Do đó, tạo động lực lao động giúp tổ chức:


14

Tạo sự gắn kết giữa ngƣời lao động với tổ chức, giữ chân đƣợc nhân
viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó, cống hiến của nhân viên
trong doanh nghiệp.
Tiết kiệm thời gian, chi phí tuyển, đào tạo nhân viên mới.
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
Giúp tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận.
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)
Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) là học thuyết phổ biến nhất khi
nói đến sự thỏa mãn nói chung [31]. Theo ông, nhu cầu của con ngƣời đƣợc
chia thành năm cấp bậc tăng dần nhƣ sơ đồ dƣới đây:

Hình 1.1: Mơ hình học thuyết nhu cầu của Maslow
Nguồn: PGS. TS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II,
NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, tr. 158 [10]


15

Theo đó, năm nhu cầu cơ bản của con ngƣời gồm sinh lý, an tồn, xã
hội, đƣợc tơn trọng và hoàn thiện. Sau khi một nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn thì
nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Dựa vào học thuyết này, nhà
quản lý sẽ biết nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động
viên nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ.

Cấp bậc 1: Các nhu cầu sinh lý là đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống,
chỗ ở, ngủ, và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhóm nhu cầu nằm ở cấp thấp
nhất trong hệ thống nhu cầu và con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn các nhu
cầu này trƣớc tiên bởi nhu cầu này giúp duy trì sự tồn tại tự nhiêu của cơ thể,
chi phối các mong muốn của con ngƣời. Do đó, con ngƣời luôn muốn thỏa
mãn các nhu cầu này trƣớc khi đạt đến các nhu cầu khác cao hơn.
Cấp bậc 2: Nhu cầu an toàn: là nhu cầu ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo
vệ khỏi các nguy hại hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Cấp bậc 3: Nhu cầu xã hội: là nhu cầu đƣợc giao tiếp, quan hệ với
những ngƣời khác để thể hiện, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác.
Cấp bậc 4: Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời
khác cơng nhận và tơn trọng và nhu cầu tự tơn trọng mình.
Cấp bậc 5: Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành, phát
triển, biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới, có ý nghĩa và nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết Maslow cũng cho rằng khi một nhu cầu trong số các nhu
cầu trên đƣợc thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có nhu
cầu nào đƣợc thỏa mãn hồn tồn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ
bản cũng không tạo ra động lực. Do đó, theo Maslow, để tạo động lực cho
ngƣời lao động, nhà quản lý phải biết đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động đang


16

ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu ở bậc
cao hơn.
Nhƣ vậy, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có vai trị quan trọng với
các nhà quản trị, đó là tạo ra động lực làm việc cho nhân viên bằng cách xem
nhu cầu của họ đang ở cấp độ nào. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có các giải pháp

phù hợp để thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động, và đảm bảo đạt đƣợc
các mục tiêu đã đề ra.
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Frederick Herzberg (1969) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn
công việc và tạo động lực [25]. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn theo hình dƣới đây:

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
+ Nhóm 1: Gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc nhƣ thành tựu, sự cơng nhận, bản thân cơng việc, tính trách
nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu