Xây dựng chiến lược marketing cho s n phẩm cà phê rang xay của công ty TNHH MTV cà phê 15

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƯƠNG MẠNH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ RANG XAY CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƯƠNG MẠNH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ RANG XAY CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đinh Thị Lệ Trâm

Đà Nẵng – Năm 2019

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Bố cục đề tài ............................................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................. 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM ........................................................................................... 5
1.1. MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING ........................................ 5
1.1.1. Khái niệm marketing......................................................................... 5
1.1.2. Quản trị marketing ............................................................................ 5
1.2. CHIẾN LƯỢC MARKETING .................................................................. 5
1.2.1. Khái niệm chiến lược Marketing ...................................................... 5
1.2.2. Căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing ....................................... 6
1.2.3. Vai trò của chiến lược marketing ...................................................... 6
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING .................... 6
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi ........................................................ 6
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong ...................................................... 11
1.3.3. Xác định mục tiêu chiến lược marketing ........................................ 13
1.3.4. Lựa chọn trị trường mục tiêu .......................................................... 13
1.3.5. Định vị sản phẩm ............................................................................ 16
1.3.6. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing..................................... 19
1.3.7. Chính sách marketing hỗn hợp ....................................................... 22


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
MARKETING CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ RANG XAY TẠI CÔNG

TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15 ....................................................................... 31
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15 ........................ 31
2.1.1. Thông tin cơ bản ............................................................................. 31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................... 31
2.1.3. Ban lãnh đạo công ty....................................................................... 32
2.1.4. Danh mục sản phẩm, thương hiệu đang kinh doanh ....................... 32
2.1.5. Thành tựu đạt được ......................................................................... 33
2.1.6. Chiến lược kinh doanh hiện tại ....................................................... 33
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ
RANG XAY CF15 .......................................................................................... 35
2.2.1. Khái quát về sản phẩm cà phê rang xay CF15 ................................ 35
2.2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm cà phê rang xay CF15 ....................... 37
2.3. CÁC HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
HIỆN TẠI CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY
TNHH MTV CÀ PHÊ 15 ................................................................................ 37
2.3.1. Công tác nghiên cứu mơi trường bên ngồi .................................... 38
2.3.2. Cơng tác nghiên cứu môi trường bên trong .................................... 39
2.3.3. Xác định mục tiêu chiến lược marketing ........................................ 40
2.3.4. Lựa chọn mục tiêu........................................................................... 40
2.3.5. Định vị sản phẩm ............................................................................ 40
2.3.6. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing..................................... 41
2.3.7. Các chính sách marketing hiện tại của cơng ty............................... 42
2.4. KẾT LUẬN VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15 .......................... 48


CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CÀ
PHÊ RANG XAY TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 15 .................. 50
3.1. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA CƠNG TY .............. 50
3.1.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................ 50

3.1.2. Môi trường vi mơ ............................................................................ 53
3.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY.............. 58
3.3. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CƠNG TY ................ 59
3.3.1. Mục tiêu kinh doanh của cơng ty .................................................... 59
3.3.2. Phạm vi kinh doanh......................................................................... 60
3.3.3. Mục tiêu marketing ......................................................................... 60
3.4. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ............................................... 60
3.4.1. Phân tích tiến trình mua của khách hàng mục tiêu ......................... 60
3.4.2. Phân tích hành vi mua của thị trường mục tiêu .............................. 61
3.5. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM ............................................................................. 69
3.6. THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING................. 69
3.6.1. Xây dựng các phương án chiến lược marketing ............................. 69
3.6.2. Lựa chọn phương án chiến lược ..................................................... 70
3.7. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC MARKETING ..... 70
3.7.1. Giải pháp về chính sách marketing mix.......................................... 70
3.7.2. Giải pháp về tổ chức ....................................................................... 76
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Danh mục sản phẩm, thương hiệu đang kinh doanh

32

2.2.

Thông tin chi tiết về sản phẩm cà phê rang xay CF15

36

2.3.

Doanh thu tiêu thụ cà phê rang xay CF15 qua các năm

37

2.4.

Giá bán cà phê rang xay nguyên chất của một số thương
hiệu

44

3.1.

Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính

57

3.2.

Tình hình kinh doanh cà phê của quán theo quy mô

64


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1.

Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

9

2.1.

Hình tượng người lính bộ đội cụ Hồ

41

2.2.

Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

46

2.3.

Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp

47

2.4.

Tờ rơi sản phẩm

48

3.1.

Mức độ nhận biết thương hiệu

63

3.2.

Mức giá khách hàng sẵn sàng chi trả

64

hình

3.3.

Phản ứng của chủ quán cà phê khi nhà cung cấp tăng
giá

65

3.4.

Cách thức chủ quán cà phê nhận biết các nhãn hiệu

65

3.5.

Khi nhà cung cấp khác có khuyến mãi tốt hơn

66

3.6.

Các hình thức khuyến mãi được ưa chuộng nhất

66

3.7.

Các tiêu chí chủ quán tìm kiếm trong sản phẩm cà phê

67

3.8.

Các yếu tố để trở thành một nhà cung cấp tốt

67

3.9.
3.10.

Các mối quan tâm của chủ quán khi vào website của
một hãng cà phê
Sơ đồ quy trình bán hàng

68
73


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một mơi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và luôn biến đổi
khơng ngừng như hiện nay, khơng có điều gì là tồn tại mãi mãi, một doanh
nghiệp có lịch sử hình thành lâu đời, có chỗ đứng mạnh mẽ trên thị trường
không đồng nghĩa với việc sẽ đứng mãi ở vị trí đó, việc trụ lại ở vị trí dẫn đầu
lâu bao nhiêu phụ thuộc nhiều vào khả năng ứng phó và đáp ứng nhu cầu
không ngừng thay đổi của thị trường. Đã có rất nhiều cơng ty vì chậm đổi

mới, chậm theo kịp xu hướng của thị trường mà gặt về những thất bại đau
đớn, chẳng hạn như gã khổng lồ công nghệ Yahoo!, đã từng là một công ty
phát triển nhanh chóng và trở thành cơng ty kinh doanh internet sở hữu lượng
người dùng Web lớn nhất thế giới, với hơn 600 triệu lượt truy cập mỗi ngày
tới tất cả các dịch vụ như cơng cụ tìm kiếm, các trang tin tức, tài chính, thể
thao,... Nhưng dường như Yahoo chỉ có thể ảnh hưởng đến giới trẻ 8x, 9x,
cịn đối với thế hệ 10x thì họ đã thất bại thảm hại trong việc lôi kéo những
người dùng mới trong thế hệ này. Họ nhìn ra sự mạnh lên khơng ngừng của
các đối thủ như Facebook hay Google nhưng không có động thái quyết liệt gì
mà chỉ tìm cách để khống chế thị trường, chậm thay đổi và khơng có các
chiến lược phù hợp với thời thế, để rồi sớm thất bại và phải bán mình cho
Verizon vào năm 2017. Bài học từ Yahoo đã chỉ ra rằng sở hữu một sản phẩm
tốt là chưa đủ để duy trì thành công lâu dài, nếu không biết cách làm
marketing cho sản phẩm, thay đổi để phù hợp với xu hướng thì sẽ gây lãng
phí tài nguyên của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn vong của
doanh nghiệp.
Trong 2 năm hoạt động tại thị trường thành phố Đà Nẵng, nhận thấy
cơng ty cịn tồn tại nhiều yếu điểm, những chiến lược kinh doanh dường như


2

khơng phát huy được như kỳ vọng gây lãng phí nguồn lực của cơng ty, thời
gian gắn bó của khách hàng đối với sản phẩm không cao và thường từ bỏ sau
tháng thứ 3 sử dụng, cách thức quảng bá sản phẩm chưa gây được sự chú ý,...
nếu không kịp thời tìm ra hướng đi giải quyết những vấn đề trên thì thương
hiệu cà phê CF15 sẽ nhanh chóng bị thị trường đào thải. Chính vì vậy nên tơi
chọn đề tài “Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm cà phê rang xay
của Công ty TNHH MTV Cà phê 15” với mục đích lý giải nguyên nhân gây
ra sự hoạt động khơng hiệu quả này và mong muốn tìm ra một hướng đi đúng

đắn để vượt qua giai đoạn khó khăn này, làm bước đệm cho sự phát triển sau
này nhằm mang đến những giá trị tốt nhất cho khách hàng như cơng ty đã
tun bố “Vì cuộc sống cộng đồng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược marketing và hoạch định chiến
lược marketing cho doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng về việc xây dựng chiến lược marketing cho sản
phẩm cà phê bột của công ty TNHH MTV cà phê 15.
Đề xuất chiến lược marketing phù hợp và các giải pháp để thực hiện
chiến lược hiệu quả.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm cà phê rang xay của công ty TNHH
MTV cà phê 15.
- Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nghiên cứu chiến lược marketing ở cấp
đơn vị kinh doanh tại công ty TNHH MTV cà phê 15.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp điều tra: tiến hành lấy thông tin qua phiếu điều tra.
Nguồn thông tin: Đề tài sử dụng 2 nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp
- Nguồn thông tin thứ cấp: Từ sách báo, tạp chí thời báo kinh tế, các


3

báo cáo được cơng bố của Cơng ty; Ngồi ra tác giả thu thập thông tin trực
tiếp từ quan sát, thảo luận với các nhà quản trị Công ty.
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Đề tài sử dụng tổng hợp các
phương pháp quan sát, phiếu điều tra.
- Phương pháp xử lý thông tin: Đề tài sử dụng phương pháp thống kê
mơ tả.
5. Bố cục đề tài

Ngồi phần mở đầu và kết luận, đề tài có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm;
- Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm
cà phê rang xay tại Công ty TNHH MTV Cà phê 15;
- Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm cà phê rang xay tại
Công ty TNHH MTV Cà phê 15.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm cà phê là một đề tài quen
thuộc và đã có nhiều tác giả nghiên cứu để áp dụng vào thực tế doanh nghiệp
đang làm việc, mỗi nghiên cứu đều có đóng góp riêng và chỉ phù hợp với một
số doanh nghiệp đặc thù.
- Nguyễn Thị Dung (2015), “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing
mix cho sản phẩm cà phê hòa tan của cơng ty cổ phần Vinacafé Biên Hịa”,
luận văn thạc sĩ Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, luận văn đã giải
quyết được các vấn đề, phân tích thực trạng hoạt động marketing mix cho sản
phẩm cà phê hòa tan tại cơng ty Vinacafé Biên Hịa. Tuy nhiên Vinacafé là
một doanh nghiệp lớn do đó những giải pháp của đề tài rất khó áp dụng đối
với doanh nghiệp nhỏ như công ty TNHH MTV cà phê 15.
- Trương Thị Ngọc Ánh (2011) “Xây dựng chiến lược marketing cho sản
phẩm cà phê bột của công ty xuất nhập khẩu cà phê Đăk Hà” Luận văn thạc


4

sĩ Đại học Đà Nẵng, luận văn đã phân tích thực trạng và đề xuất chiến lược
cho công ty xuất nhập khẩu Đăk Hà, tuy nhiên chiến lược chỉ tập trung vào thị
trường thành phố Hồ Chí Minh, có nhiều khác biệt với thị trường Đà Nẵng.
Tác giả đã tham khảo hai đề tài trên để tìm ra hướng xây dựng chiến
lược marketing phù hợp với sản phẩm cà phê rang xay của công ty TNHH
MTV Cà phê 15.

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
1.1. MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MARKETING
1.1.1. Khái niệm marketing
Theo Philip Kotler, “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự
thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua tiến trình trao đổi” [7]
Marketing là quản lí giá trị khách hàng cảm nhận [5]
Hai nhiệm vụ cơ bản của marketing đó là:
- Nghiên cứu phát hiện, phân tích đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong
muốn của khách hàng và đối tác có liên quan.
- Thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/dịch vụ và các
cơng cụ marketing trong hỗn hợp marketing của doanh nghiệp.
1.1.2. Quản trị marketing
Quản trị marketing được định nghĩa như là sự phân tích, kế hoạch hố,
thực hiện và điều khiển các chiến lược và chương trình marketing nhằm thực
hiện các trao đổi với thị trường mục tiêu để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.2. CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.2.1. Khái niệm chiến lược Marketing
“Chiến lược marketing là sự lý luận (Logic) marketing nhờ đó một đơn
vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược
marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị
trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing” [4]
Chiến lược marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân

phối nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh.


6

1.2.2. Căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing
- Căn cứ vào khách hàng.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
1.2.3. Vai trò của chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là mơt
nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng
khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,...
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing
của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh
tranh cho đến việc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó
một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được mục tiêu marketing của mình.
Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức
lực trong việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi
tiêu dùng của khách hàng từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động
mới cho hiệu quả hơn.
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
a. Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mô của công ty là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm
những cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các nhân tố, lực
lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần nắm được các xu hướng đặc trưng cho môi trường hiện tại.
Môi trường vĩ mơ của doanh nghiệp gồm có sáu lực lượng chủ yếu: Kinh
tế, tự nhiên, cơng nghệ, chính trị và văn hố xã hội.

- Mơi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế xác định sự lành
mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các


7

doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu mơi trường kinh tế để
nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong mơi trường
kinh tế đó là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát.
- Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên gồm hệ thống các yếu tố tự
nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà
sản xuất - kinh doanh, chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động
marketing trên thị trường. Cần phải quan tâm đến các cơ hội và đe dọa liên
quan đến các xu hướng chính của biến đổi mơi trường tự nhiên như: sự khan
hiếm về các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ơ nhiễm ngày càng gia
tăng; chi phí về năng lượng ngày càng tăng; sự can thiệp của chính quyền
trong quản lý các nguồn tài ngun.
- Mơi trường công nghệ - kỹ thuật: Các thay đổi công nghệ đã tác động
lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản
phẩm, quá trình cơng nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ
hội và đe dọa cho doanh nghiệp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi
công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành.
- Mơi trường chính trị và pháp luật: Là một trong những yếu tố ảnh
hưởng mạnh tới các quyết định marketing của doanh nghiệp. Mơi trường
chính trị bao gồm: hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính
sách của Nhà nước... Khi phân tích cần quan tâm đến các xu hướng hệ thống

pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các
nhóm bảo vệ lợi ích cơng cộng.


8

- Mơi trường văn hố- xã hội: Văn hố là vấn đề khó nhận ra và khó
hiểu được thấu đáo, mặc dù nó vẫn tồn tại ở khắp mọi nơi và tác động thường
xuyên đến các quyết định marketing của công ty. Cần nhận thức được những
xu hướng thay đổi trong văn hoá đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe
doạ mới; nhân khẩu là yếu tố liên quan đến: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa
lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập... Các đặc điểm nhân khẩu và
xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trị quan trọng trong cơng tác
marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích mơi trường vĩ mơ là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của mơi trường bên ngồi.
Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngoài cho phép
các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b. Môi trường vi mô
Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Theo M.E.Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; Mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; Năng lực thương lượng
của người cung cấp; Năng lực thương lượng của người mua; Đe dọa của các
sản phẩm thay thế. Thể hiện qua “Hình 1.1”.


9

Nguy cơ của các đối thủ
tiềm tàng
Năng lực

Năng lực
thương

Sự ganh đua các

thương

lượng của

cơng ty hiện có

lượng của
người mua

nhà cung cấp
Đe dọa của sản phẩm
thay thế

Hình 1.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter [6]
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các cơng ty hiện khơng cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Một trong những nguyên
nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa là họ sẽ đem
vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của
công ty. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty sẽ sử dụng lợi thế

của cơ hội này để tăng giá và nhận được thu nhập cao.
Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ
khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt
vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc đó là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế
chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mơ, chi phí chuyển đổi, quy định của
chính phủ và sự trả đũa của đối thủ.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành
động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty
khác. Sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các


10

hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận
thức được một cơ hội cải thiện vị thế của mình trên thị trường.
Rất hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một
ngành bởi giữa các doanh nghiệp luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và
tìm cách tạo khác biệt với các đối thủ. Các công cụ thường sử dụng trong
cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các cơng ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và nhận được lợi nhuận cao và ngược lại sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá
cả, làm hạn chế khả năng sinh lợi.

- Năng lực thương lượng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở
vị thế mạnh, yêu cầu giá thấp và yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khi quyền lực
người mua yếu, cơng ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao. Theo M.E.Porter,
người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là
một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung
cấp.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương
lượng để giảm giá.
+ Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ lớn tổng
số các đơn hàng là của họ.
+ Người mua có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với chi phí
thấp, do đó, nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
+ Đặc tính người mua là mua sắm từ một vài cơng ty cùng lúc.


11

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như
một công cụ dẫn đến giảm giá.
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng
giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho cơng ty,
do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Nếu nhà cung cấp yếu, điều
này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
Theo M.E.Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng
đối với công ty.
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp.
- Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh
tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi

của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của cơng ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi
và các yếu tố khác là bình thường thì cơng ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận
được lợi nhuận tăng thêm.
Việc nghiên cứu năm lực lượng canh tranh, doanh nghiệp có thể phát
triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành.
Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm
năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong
Việc phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp nắm được bức tranh
toàn cảnh về doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của


12

doanh nghiệp, trên cơ sở đó có những quyết định chiến lược thích hợp để phát
huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo ra lợi thế so với đối thủ
cạnh tranh. Có hai cách chủ yếu để phân tích tình hình nội bộ của doanh
nghiệp, đó là phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị. Phân tích nguồn
lực tập trung vào dự trữ; phân tích chuỗi giá trị tập trung vào dịng giá trị. Nếu
dòng giá trị xuất hiện ở mức đơn vị kinh doanh, thì các nguồn lực lại xuất
hiện hoặc ở đơn vị kinh doanh hoặc ở cấp công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định dạng được, bao
gồm: nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và cơng nghệ; Các
nguồn vơ hình bao gồm: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các
nguồn vơ hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Các nguồn
vơ hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh
tìm hiểu, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các
nguồn lực vơ hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực tốt hơn các

nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có
khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Hơn
nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn vơ hình dễ vận dụng hơn.
Nguồn lực tự nó khơng tạo ra lợi thế cho cơng ty. Để sinh ra khả năng
khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó
là nguồn lực mà khơng có cơng ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá
nếu bằng cách nào đó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty.
Giá trị chiến lược của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh
hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt lõi và đến
lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ các nguồn
lực và khả năng tiềm tàng của nó.


13

1.3.3. Xác định mục tiêu chiến lược marketing
Mục tiêu marketing xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty và
phải phù hợp với nó. Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu
cơ bản mà chiến lược marketing đó cần đạt được, dựa trên những căn cứ chủ
yếu sau:
- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các kết quả từ phân tích mơi trường marketing.
- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing.
Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu
marketing. Mục tiêu tài chính: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm, lợi
nhuận ròng,... ; Mục tiêu marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần,
tốc độ tăng trưởng…
1.3.4. Lựa chọn trị trường mục tiêu
a. Đo lường và dự báo nhu cầu tổng thị trường

Một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược marketing để dành
thắng lợi trên một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện
tại và tiềm năng tương lai của thị trường đó.
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ
được mua bởi một loại khách hàng nhất định, tại một khu vực địa lý nhất
định, trong một thời gian nhất định, ở một hoàn cảnh marketing nhất định, với
một mức độ và phối hợp nhất định các nỗ lực marketing của ngành sản xuất
sản phẩm đó.
Để đo lường và dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng các phương pháp
như: điều tra ý định mua của khách hàng thông qua phỏng vấn hoặc phát phiếu
điều tra; tổng hợp ý kiến người bán hàng; lấy ý kiến của nhà chuyên môn; trắc
nghiệm thị trường; phân tích thống kê nhu cầu; phân tích chuỗi thời gian...


14

b. Phân đoạn thị trường
Là phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu
thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động
marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy sẽ thoả
mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đạt các mục tiêu marketing của mình.
 Yêu cầu về phân đoạn thị trường
Tùy theo đặc tính sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh mà có thể
phân đoạn theo các tiêu thức khác nhau như: vị trí địa lý, tâm lý, cách ứng xử,
giới tính, độ tuổi, hành vi mua hàng... nhưng phải đảm bảo tính đo lường
được, tiếp cận được, tính quan trọng và tính khả thi. Việc phân đoạn thị
trường nhằm giúp chúng ta phát hiện và tập hợp được những khách hàng có
chung một hoặc một số yếu tố nào đó lại với nhau để phục vụ tốt hơn.
 Các tiêu thức phân đoạn thị trường
Khơng có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị trường.

Người làm marketing phải thử nhiều phương pháp phân đoạn khác nhau,
áp dụng riêng lẻ hoặc phối hợp, để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về
cơ cấu thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách
hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình.
* Các tiêu thức phân đoạn thường được sử dụng
- Phân đoạn theo địa lý: tức là phân chia thị trường thành những đơn vị
địa lý khác nhau để nghiên cứu sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của
khách hàng tại từng vùng địa lý đó. Ngồi ra, khi phân đoạn thị trường theo vị
trí địa lý cần chú ý đến mật độ dân số, khí hậu từng vùng vì điều này ảnh
hưởng đến sự thâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào vùng thị trường đó.
- Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: phân chia thị trường thành
những nhóm dựa trên tiêu thức về dân số học như tuổi, giới tính, thu nhập,
nghề nghiệp, trình độ...


15

- Phân đoạn theo tâm lý: phân chia thị trường thành những nhóm khác
nhau dựa vào các yếu tố như tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách...
- Phân đoạn thị trường theo cách ứng xử: phân chia thị trường thành
những nhóm khác nhau căn cứ vào lý do mua sắm, thái độ, mức độ trung
thành, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm... Hầu như bất cứ sản
phẩm nào cũng có thể chọn ra vài yếu tố trong nhóm yếu tố hành vi này để
làm tiêu thức phân đoạn.
* Tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá các phân đoạn
- Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường: nhằm đo
lường tầm vóc cùng sự phát triển của thị trường để doanh nghiệp xem xét có
phù hợp với nguồn lực của mình hay không. Một đoạn thị trường được coi là
hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực marketing không chỉ
hiện tại mà cả trong tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy việc xác định đúng

đắn quy mô và khả năng tăng trưởng luôn được coi là vấn đề đầu tiên khi lựa
chọn thị trường mục tiêu.
Để đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường, doanh
nghiệp cần thu thập và phân tích các chỉ tiêu như: doanh số bán; sự thay đổi
của doanh số bán; tỉ lệ lãi suất, sự thay đổi của lãi suất và các tác nhân có thể
làm biến đổi cầu.
- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường: là đo lường tiềm
năng sinh lời của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đo lường cường độ
cạnh tranh cũng như các kênh phân phối hiện có của doanh nghiệp trên vùng
thị trường này.
Như vậy, để phân tích được áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân
tích, đánh giá ảnh hưởng của năm nhóm này đến khả năng sinh lời.
- Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần cân nhắc
sao cho việc lựa chọn đoạn thị trường phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực


16

của mình. Cả mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp đều phải xem xét trong
trạng thái động, linh hoạt cùng với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi và năng lực cần thiết cịn phải được
nhìn nhận ở các khía cạnh cạnh tranh.
Như vậy, đoạn thị trường hấp dẫn là đoạn thị trường thể hiện được sự
tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với quy mô
thị trường, đồng thời mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó thấp. Đoạn
thị trường hấp dẫn phải bao gồm các khách hàng doanh nghiệp có khả năng
thiết lập mối quan hệ lâu dài; những nỗ lực marketing của doanh nghiệp hứa
hẹn hiệu quả, một lợi thế cạnh tranh cao.
c. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc

mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động
marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu marketing đã định. Thị trường mục tiêu chính là những
đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ
lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh
nghiệp phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị
trường cụ thể nào.
Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu, đó là: tập trung
vào một phân đoạn thị trường, chun mơn hố có chọn lọc, chun mơn hố
sản phẩm, chun mơn hố thị trường và phục vụ tồn bộ thị trường.
1.3.5. Định vị sản phẩm
a. Khái niệm định vị sản phẩm
Khái niệm định vị được phổ biến bởi hai nhà quảng cáo Al Ries và Jad
Trout. Họ xem định vị như là một bài tập sáng tạo thực hiện đối với sản phẩm


17

hiện tại: "Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch
vụ, một cơng ty, một tổ chức định chế hoặc thậm chí một cá nhân… Định vị
là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu. Nghĩa là bạn định vị
sản phẩm trong tâm trí của khách hàng" [3, p.10-IV].
Theo Don Sexton: “Định vị là trung tâm của chiến lược marketing. Định
vị khiến cho khách hàng mục tiêu mua sản phẩm của bạn nhiều hơn của các
đối thủ cạnh tranh mục tiêu. Định vị sản phẩm của bạn càng mạnh thì chiến
lược marketing càng hiệu quả” [5]
Xác định định vị sản phẩm và thị trường mục tiêu là hai quyết định quan
trọng nhất khi tiến hành xây dựng chiến lược marketing. Cả hai quyết định
này đều phụ thuộc vào mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về nhu cầu khách

hàng, khả năng của chính doanh nghiệp cũng như của các đối thủ cạnh tranh.
Định vị thực chất là những hành động nhằm hình thành tư thế cạnh tranh
cho sản phẩm của doanh nghiệp, là những cố gắng xếp đặt để những cống
hiến của doanh nghiệp chiếm được vị trí xứng đáng trên thị trường, khắc họa
những hình ảnh đậm nét, khó qn trong tâm trí khách hàng trọng điểm mà
mình đặc biệt chú ý và lựa chọn phục vụ, trong sự so sánh tương quan với các
cống hiến của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Việc định vị sản phẩm tạo ra
sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh về một mặt nào đó trên cơ sở so sánh
những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua bốn yếu tố cơ bản: Tạo
điểm khác biệt cho sản phẩm; tạo điểm khác biệt cho dịch vụ; tạo điểm khác
biệt cho nhân sự; và tạo điểm khác biệt cho hình ảnh.
b. Các lựa chọn của việc định vị
* Theo quan điểm của Philip Kotler, việc định vị được tiến hành thông
qua các lựa chọn cơ bản sau [7]:
- Lựa chọn định vị rộng
Có 03 cách lựa chọn định vị rộng mà người ta thường phải chú ý: (i) Trở