Luận văn thạc sĩ kinh tế ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên môi giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---o0o---

NGUYỄN NỮ QUỲNH CHƢƠNG

ẢNH HƢỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
MƠI GIỚI TẠI CÁC CƠNG TY CHỨNG KHỐN
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---o0o---

NGUYỄN NỮ QUỲNH CHƢƠNG

ẢNH HƢỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
MƠI GIỚI TẠI CÁC CƠNG TY CHỨNG KHỐN
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng, tác giả của luận văn:
“Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân
viên môi giới tại các cơng ty chứng khốn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, các cở sở lý
thuyết đƣợc tham khảo từ các tài liệu nhƣ trình bày ở phụ lục tài liệu nghiên cứu,
các dữ liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin
cậy và đƣợc xử lý trung thực, khách quan. Kết quả nghiên cứu trong luận văn chƣa
đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1
1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2
1.3. Đối tƣợng khảo sát và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................................. 3
1.6. Kết cấu luận văn ................................................................................................... 4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU................................................................................... 5
2.1. Cơ sở lý thuyết về các yếu tố của thực tiễn QTNNL ........................................... 5
2.1.1 Khái niệm QTNNL ........................................................................................ 5
2.1.2 Các yếu tố của thực tiễn QTNNL .................................................................. 6
2.2. Thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên mơi giới tại các cơng ty chứng khốn
trên địa bàn thành phố HCM............................................................................. 14
2.2.1 Thực tiễn tuyển dụng ................................................................................... 14
2.2.2 Thực tiễn đảo bảo công việc ........................................................................ 15
2.2.3 Thực tiễn phân tích cơng việc ...................................................................... 15
2.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển .................................................................... 15
2.2.5 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc .......................................................... 16
2.2.6 Thực tiễn mức đãi ngộ ................................................................................. 16
2.2.7 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp ................................................................. 17
2.2.8 Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động ... 17


2.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ................................................................ 18
2.3.1 Các khái niệm về gắn kết của nhân viên với tổ chức................................... 18
2.3.2 Các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: .......................... 19
2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kêt của nhân viên .................... 20
2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất............................................................................... 21
2.6. Các giả thiết nghiên cứu ..................................................................................... 22
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 25
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 25

3.2. Xây dựng thang đo ............................................................................................. 27
3.2.1 Thang đo về thực tiễn QTNNL .................................................................... 27
3.2.2 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức ..................................................... 29
3.3. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 30
3.3.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính .............................................................. 30
3.3.2 Mẫu nghiên cứu định tính ............................................................................ 31
3.3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính .............................................................. 31
3.3.4 Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 32
3.4. Nghiên cứu định lƣợng....................................................................................... 35
3.4.1 Đối tƣợng và cách thức khảo sát .................................................................. 36
3.4.2 Cách thức và quy mô chọn mẫu:.................................................................. 36
3.4.3 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ........................................................................... 36
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 41
4.1. Mô tả mẫu khảo sát ............................................................................................ 41
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............ 42
4.2.1 Đánh giá thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL.................................... 42
4.2.2 Đánh giá thang đo biến phụ thuộc - mức độ gắn kết của nhân viên ............ 43
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố - EFA: .......................................... 44
4.3.1 Kiểm định thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL ................................ 44
4.3.2 Kiểm định thang đo biến phụ thuộc - mức độ gắn kết của nhân viên ......... 47
4.3.3 Mơ hình và giả thiết nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích EFA .................. 50


4.4. Phân tích hồi quy và kiểm định mơ hình nghiên cứu......................................... 51
4.4.1 Phân tích tƣơng quan ................................................................................... 51
4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................ 52
4.5. Kết luận và thảo luận về kết quả nghiên cứu ..................................................... 60
4.5.1 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm ......... 60
4.5.2 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích ............. 61
4.5.3 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức........... 61

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GỢI Ý CÁC CHÍNH
SÁCH ........................................................................................................................ 63
5.1. Đánh giá chung .................................................................................................. 63
5.2. Gợi ý các chính sách QTNNL nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên môi giới... 63
5.2.1 Thực tiễn hoà nhập ....................................................................................... 63
5.2.2 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công ....................................... 65
5.2.3 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp ................................................................. 67
5.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển .................................................................... 68
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: QNNNL và các yếu tố mơi trƣờng .................................................................. 6
Hình 2.2: Mục đích đánh giá cơng việc ........................................................................ 10
Hình 2.3: Tam giác kỳ diệu về sự phân chia tiền lƣơng ............................................... 11
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 21
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 26
Hình 3.2: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................... 32
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau EFA ..................................................... 51
Hình 4.2: Biểu đồ Scatterplot mơ hình 1 ...................................................................... 54
Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot mơ hình 2 ...................................................................... 57
Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot mơ hình 3 ...................................................................... 59


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần của thực tiễn QTNNL của các tác giả ................ 14

Bảng 3.1: Thông tin các cá nhân tham gia nghiên cứu định tính .............................. 31
Bảng 4.1: Danh sách các cơng ty chứng khoán thực hiện khảo sát .......................... 41
Bảng 4.2: Thống kê số cơng ty làm việc của từng nhóm tuổi .................................. 42
Bảng 4.3: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo thực tiễn QTNNL .............. 43
Bảng 4.4: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo gắn kết của nhân viên ........ 44
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA với thang đo thực tiễn QTNNL .......................... 45
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA lần 1 với thang đo gắn kết của nhân viên ........... 47
Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA lần 2 với thang đo gắn kết của nhân viên ........... 48
Bảng 4.8: Ma trận tƣơng quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc .......................... 52
Bảng 4.9: Hệ số xác định mơ hình 1 ......................................................................... 53
Bảng 4.10: Kết quả hồi quy từng phần cho mơ hình 1 ............................................. 53
Bảng 4.11: Hệ số xác định mơ hình 2 ....................................................................... 55
Bảng 4.12: Kết quả hồi quy từng phần cho mơ hình 2 ............................................. 56
Bảng 4.13: Hệ số xác định mơ hình 3 ....................................................................... 58
Bảng 4.14: Kết quả hồi quy từng phần cho mơ hình 3 ............................................. 58


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Tổng quan thị trƣờng chứng khốn Việt Nam và tình hình cạnh tranh của
các cơng ty chứng khốn trên thị trƣờng
Phụ lục 2: Đặc điểm nghề môi giới
Phụ lục 3: Dàn bài phỏng vấn nghiên cứu định tính
Phụ lục 4: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính
Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng
Phụ lục 6: Mô tả mẫu khảo sát
Phụ lục 7: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s anpha
Phụ lục 8: Phân tích nhân tố - EFA
Phụ lục 9: Phân tích hồi quy kiểm định giả thuyết, dị tìm các vi phạm giả định của
mơ hình.

1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
Qua gần 14 năm hoạt động, thị trƣờng chứng khốn Việt Nam đã có những
bƣớc tiến đáng ghi nhận. Hiện có 298 cơng ty niêm yết trên sàn chứng khốn thành
phố Hồ Chí Minh (HOSE), 367 cơng ty niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội
(HNX), 142 cơng ty niêm yết trên sàn Upcom. Điều đó chứng tỏ một lƣợng không
nhỏ các công ty đã xem thị trƣờng chứng khốn là nơi khơi thơng và huy động vốn
cho hoạt động sản suất kinh doanh của mình. Cùng với sự phát triển của thị trƣờng
chứng khoán là sự phát triển của các cơng ty chứng khốn. Khi thị trƣờng mới hình
thành chỉ có 2 cơng ty chứng khốn, sau 14 năm thì có thời điểm số này lên tới 105
công ty. Tuy nhiên con số hiện nay không cịn là cao nhất vì cuộc khủng hoảng nền
kinh tế ảnh hƣởng một cách mạnh mẽ đến hoạt động của các cơng ty chứng khốn,
khiến các cơng ty hoặc thu hẹp các mảng hoạt động chỉ để cầm cự, hoặc giải thể,
hoặc sáp nhập (xem thêm Phụ lục 1). Điều này cũng đồng nghĩa với việc các cơng
ty chứng khốn phải cạnh tranh nhau một cách quyết liệt để tồn tại và phát triển.
Trong các mảng hoạt động của công ty chứng khốn thì mảng mơi giới - đƣợc
coi là mảng hoạt động cơ bản, quan trọng và là bộ mặt của cơng ty chứng khốn,
tình hình cạnh tranh có thể nói là khốc liệt. Tình trạng các nhân viên mơi giới chứng
khốn chuyển từ cơng ty này sang cơng ty khác trở nên phổ biến, kèm theo đó là 1
lƣợng khách hàng thân thiết cũng chuyển sang giao dịch ở công ty mới của nhân
viên này. Kết quả nghiên cứu của 2 tổ chức Walker Information và Hodson Institute
(Lantabrand.com) đã chỉ ra rằng có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ công ty liên
quan đến sự ra đi của nhân viên then chốt. Điều này quả là một bài tốn khó cho các
nhà lãnh đạo các cơng ty chứng khốn. Do đó các cơng ty chứng khốn ra sức một
mặt giữ chân nhân viên của mình một mặt lơi cuốn các nhân viên có nhiều khách

hàng lớn từ các công ty đối thủ.


2

Quyết định gắn kết hay rời bỏ công ty của nhân viên chịu tác động bởi nhiều
yếu tố, trong đó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là yếu tố đƣợc xem xét
trƣớc tiên. Bởi thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng trực tiếp đến nhân viên về mặt quyền
và lợi ích cũng nhƣ sự phát triển nghề nghiệp của họ. Do đó, tác giả chọn đề tài
“Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân
viên mơi giới tại các cơng ty chứng khốn trên địa bàn thành Phố Hồ Chí
Minh” để nghiên cứu. Hi vọng qua kết quả khảo sát thực tế và nghiên cứu mà tác
giả thực hiện có thể giúp các cơng ty chứng khốn thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng của
thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên mơi giới của mình. Từ đó có thể
xây dựng những chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm tăng sự gắn kết
của nhân viên mơi giới của mình cũng nhƣ làm cơ sở thu hút đƣợc lực lƣợng nhân
viên môi giới giỏi từ các công ty khác.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề ảnh hƣởng của của thực tiễn
QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty chứng khoán trên địa bàn
Thành phố HCM, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Xác định các yếu tố thành phần của thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân
viên tại các cơng ty chứng khốn trên địa bàn Thành phố HCM.
- Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân
viên tại các cơng ty chứng khốn trên địa bàn Thành phố HCM.
- Gợi ý một số chính sách về QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên
mơi giới đối với cơng ty chứng khốn.
1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên
môi giới.

 Phạm vi của đề tài sẽ đƣợc thực hiện trong phạm vi các cơng ty chứng
khốn trên địa bàn TP.HCM


3

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
 Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện bao gồm các bƣớc tìm hiểu các cơ sở lý
thuyết liên quan tới đề tài và nghiên cứu tƣơng tự đi trƣớc, thực hiện nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ. Trong đó tác giả cũng thơng qua kỹ thuật
tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực nhân sự, thực hiện phỏng vấn tay đôi những đối tƣợng nghiên cứu để điều
chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Sau đó
tiến hành nghiên cứu định lƣợng sơ bộ với 10 nhân viên môi giới tại cơng ty cổ
phần chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh.
 Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với
kỹ thuật phỏng vấn bằng viêc phát phiếu khảo sát trực tiếp và bằng thƣ điện tử
thông qua bảng câu hỏi điều tra trên Google.doc. Bảng câu hỏi điều tra chính thức
đƣợc hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các
chuyên gia. Mẫu điều tra là nhân viên mơi giới làm việc tại các cơng ty chứng
khốn trên địa bàn thành phố HCM. Số lƣợng mẫu sẽ đƣợc xác định trong Chƣơng
3- Thiết kế nghiên cứu. Các dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích,
đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Với mục tiêu đặt ra thì kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học mang
tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại các công ty chứng khoán hiểu rõ hơn về
cảm nhận và đánh giá của nhân viên môi giới đối với thực tiễn QTNNL tại các cơng
ty chứng khốn hiện nay, thấy đƣợc mức độ sự gắn kết của nhân viên bị ảnh hƣởng

bởi thực tiễn QTNNL nhƣ thế nào. Qua đó có thể đƣa ra các gợi ý điều chỉnh liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu từng thời kỳ nhƣng vẫn
đảm bảo duy trì và tăng cƣờng sự gắn kết của nhân viên môi giới.


4

1.6. Kết cấu luận văn
Nghiên cứu gồm có tổng cộng 5 chƣơng, phân bố nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
 Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý luận và thực tiễn xung quanh các vấn đề
chính của nghiên cứu, sau đó xây dựng mơ hình nghiên cứu và đƣa ra các giả thiết
nghiên cứu
 Chƣơng 3: Trình bày thiết kế nghiên cứu, trong đó nêu phƣơng pháp và quy
trình nghiên cứu cũng nhƣ các bƣớc tiến hành xây dựng thang đo cho bài nghiên cứu.
 Chƣơng 4: Trình bày các kết quả nghiên cứu
 Chƣơng 5: Trình bày tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, đóng góp rút ra
từ kết quả của đề tài cho thực tiễn hoạt động, những hạn chế trong nghiên cứu này
và đề xuất hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo nếu có.


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Ở chƣơng này tác giả sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết liên quan đến nội
dung nghiên cứu, bao gồm: Khái niệm và các yếu tố của thực tiễn QTNNL; khái
niệm và các yếu tố của sự gắn kết; mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết.
Song song đó tác giả cũng trình bày thực trạng của thực tiễn QTNNL mà các cơng
ty chứng khốn dành cho nhân viên mơi giới. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất mơ hình

nghiên cứu và đƣa ra các giả thiết nghiên cứu.
2.1. Cơ sở lý thuyết về các yếu tố của thực tiễn QTNNL
2.1.1 Khái niệm QTNNL
Nhiều tác giả và nhà nghiên cứu đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về quản trị
nguồn nhân lực dựa trên các giác độ nghiên cứu khác nhau, nhƣng tất cả đều thừa
nhận đây là lĩnh vực khoa học về quản lý con ngƣời và cho rằng nó đóng vai trị
quan trọng bậc nhất tới sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp. Theo Price (2004)
thì quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng
lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng
kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ. Trong khi đó Trần Kim
Dung (2009) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ
chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tuy có những các tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhƣng ta có
thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực mà các tác giả đề cập
tới là:
 Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.


6

Cơ chế tổ
chức

Kinh tế, xã hội

Chính trị, pháp luật

Văn hóa
tổ chức

Sứ mạng,
mục tiêu
doanh
nghiệp

Quản trị
nguồn
nhân lực

Cơng nghệ, tự nhiên
Hình 2.1: QNNNL và các yếu tố môi trƣờng.
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

2.1.2 Các yếu tố của thực tiễn QTNNL
Với các cách tiếp cận khác nhau thì các tác giả và các nhà nghiên cứu cũng đề
xuất yếu tố của quản trị nguồn nhân lực khác nhau.
Nghiên cứu của J.Pfeffer (1998) đề xuất 7 yếu tố cho thực tiễn QTNNL: (1)
đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) trao quyền quyết định, (4) mức
đã ngộ cao theo kết quả, (5) tăng cƣờng đào tạo, (6) giảm khoảng cách và các rào
cản trong tổ chức, (7) tăng cƣờng chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động
của tổ chức.
Trong bài nghiên cứu Quản lý sự gắn kết nơi làm việc bằng việc đặt con ngƣời
lên hàng đầu thì McElroy (2001) đánh giá các yếu tố của thực tiễn QTNNL có tác


7

động lên sự gắn kết đó là: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển dụng, (3) phân quyền,
(4) trả lƣơng, thƣởng tƣơng xứng với thành quả của tổ chức, (5) đào tạo tồn diện,
(6) giảm tình trạng khác biệt, (7) chia sẻ thơng tin.
Theo nghiên cứu của Laka-Mathebula (2004) thì thực tiễn QTNNL có 8 yếu
tố: (1) tuyển dụng, (2) đào tạo tồn diện, (3) phần thƣởng cơng bằng, (4) thăng tiến,
(5) đảm bảo công việc, (6) sự tham gia của nhân viên, (7) chia sẻ thông tin, (8) đánh
giá kết quả phát triển.
Trong nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của công ty
tại Ấn Độ 2004, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: (1) Hệ thống
tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá kết
quả công việc, (5) Hệ thống trả lƣơng, thƣởng xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển
nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhạn viên.
Trần Kim Dung (2009) thì chia quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm dựa
theo chức năng: (1) thu hút nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng
việc, tuyển dụng, (2) đào tạo, phát triển nhân lực: định hƣớng và phát triển nghề
nghiệp, đào tạo và phát triển, (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả công
việc, trả công lao động, quan hệ lao động.
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu trƣớc đây, cộng với trao đổi với các chuyên
gia và kinh nghiệm của tác giả thì hành phần của thực tiễn QTNNL có ảnh hƣởng
đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm:
2.1.2.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc và tuyển chọn các ứng viên có đủ năng lực
và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức. Việc tuyển dụng có thể
thực hiện rộng rãi cho các ứng viên bên ngoài hay chỉ các ứng viên nội bộ. Yêu cầu
công việc đƣợc xác định thông qua q trình phân tích cơng việc và đƣợc thể hiện
cụ thể bằng bảng mô tả công việc.
Ngày nay công việc kinh doanh rất chú trọng việc tạo ra lợi nhuận thông qua
con ngƣời nên đầu tiên phải quan tâm đến việc tuyển dụng đúng ngƣời (Pfeffer &
Veiga, 1999). Do đó tổ chức nên chú ý tới: (1) Phải có một danh sách hồ sơ ứng viên

8

có ý nghĩa để chọn lựa, tức mở rộng cơ hội ứng tuyển cho nhiều ngƣời; (2) Phải làm
rõ các kỹ năng quan trọng và phẩm chất cần thiết cho từng công việc; (3) Phải nghiên
cứu kỹ các phẩm chất quan trọng mà khó có thể thay đổi thơng qua đào tạo.
2.1.2.2. Đảm bảo công việc:
Bansal và các cộng sự (2001) định nghĩa về đảm bảo công việc là công ty đƣa ra
một thông điệp đảm bảo hợp lý rằng họ sẽ không sa thải ngay cả khi kinh tế khó
khăn. Ngày nay khi khủng hoảng kinh tế khơng cịn là điều xa lạ thì cam kết này có
vẻ là một thách thức lớn đối với tổ chức. Nó buộc tổ chức phải nỗ lực để tình trạng sa
thải vì khó khăn kinh tế khơng xảy ra, hoặc nếu có thì đó là giải pháp cuối cùng.
Ngƣợc lại nó gửi một thơng điệp tới nhân viên, đó là tổ chức coi trọng nguồn lực con
ngƣời và tin tƣởng vào một đảm bảo hoạt động tốt nhất và bền vững nhất của tổ chức.
Pfeffer và Veiga (1999) cho rằng nếu một tổ chức sẵn sàng giữ lại nhân viên
của mình mà khơng sa thải họ q nhanh chóng trong thời kỳ đầu của suy thối kinh
tế thì cho thấy tổ chức đó đã đầu tƣ nhiều cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân viên của họ. Do đó việc mất nhân viên vào tay đối thủ là điều cần tránh. Theo
McElroy (2001) thì đảm bảo cơng việc có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên
bằng việc gia tăng niềm tin vào giá trị cốt lõi của tổ chức và ham muốn làm việc
cho tổ chức.
2.1.2.3. Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một cơng việc nào đó, mối tƣơng quan của cơng việc đó với các
công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim
Dung, 2009)

Sản phẩm của phân tích cơng việc là bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc. Bảng mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu


9

chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê
những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp
nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2009)
2.1.2.4. Đào tạo và phát triển
Tuy thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo và phát triển,
nhƣng tựu chung đều đề cập đến quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nhằm nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân.
Tác giả nghiên cứu theo quan điểm của Trần Kim Dung (2009) ủng hộ quan
điểm của Cenzo và Robbins: điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng
đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học
tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hƣớng
vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có
ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn phát triển nhân
viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi
một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ
năng theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các
cá nhân chuẩn bị sẵn điều này.
Guest (1987) cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách
quan trọng cần để đạt tới một mức văn hoá mới, mà mức văn hố này có thể là một
yếu tố trong mức cam kết gắn bó cao của nhân viên. McElroy (2001) thì cho rằng
các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên

về giá trị và sự phát triển, điều này giúp thu hút nhân viên phù hợp với quan điểm
của tổ chức. Ông cũng cho rằng việc gia tăng giá trị bản thân và tầm quan trọng cho
các nhân viên thơng qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán đƣợc mức gia tăng trong sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên. Vì tổ chức mà đầu tƣ cho đào tạo sẽ gửi một
thông điệp rõ ràng tới nhân viên là tổ chức cam kết cho sự phát triển của nhân viên.


10

Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ cam kết gắn bó với
tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm
2.1.2.5. Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn,
phƣơng pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện cơng việc của cá
nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) ngƣời lao động, gọi chung là của nhân viên trong
doanh nghiệp hay tổ chức. Mục đích của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn và yêu cầu từ đó hƣớng dẫn họ điều chỉnh, sữa chữa sai
lầm; kích thích, động viên nhân viên phát huy sức sáng tạo và tinh thần trách nhiệm
trong công viên; thu thập các thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân
lực nhƣ tuyển dụng, đào tạo, ln chuẩn cơng việc…của tổ chức. Có thể tóm tắt
mục đích của cơng tác đánh giá cơng việc qua hình sau:

Mục đích
của tổ
chức

Mục đích
của cá
nhân

Thơng tin phản hồi tổ chức
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc

Đáng giá thực
hiện công việc

Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực, trả lƣơng,
khen thƣởng,
kích thích

Thơng tin phản hồi tổ chức
Hình 2.2: Mục đích đánh giá cơng việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Theo Singh (2004) thì cơng ty có thể kiểm sốt đƣợc thái độ và hành vi của
nhân viên mình thơng qua hệ thống đánh giá. Các thông tin đánh giá đƣợc sử dụng
để điều chỉnh công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm để lựa chọn và phát triển nhân
viên theo hành vi và thái độ mong muốn. Nhƣ vậy việc đánh giá nhân viên nếu thực


11

hiện tốt sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhƣ duy trì động lực làm
việc và sự gắn bó với tổ chức, nâng cao hiệu quả cơng việc, xác định đƣợc các nhu

cầu đạo tạo và tuyển dụng, đặt ra các chỉ tiêu phù hợp với tổ chức và bộ
phận….Tuy nhiên để công tác đánh giá công việc và cơng nhận thành tích hiệu quả
và trở thành chìa khố hữu hiệu thì doanh nghiệp phải có tiêu chuẩn cho từng vị trí
cơng việc cụ thể và phƣơng án đánh giá việc thực hiện tiêu chuẩn đó. Cần chú ý đến
tính rõ ràng và minh bạch khi đánh giá cũng nhƣ phƣơng án đánh giá phải có tính
sáng tạo cao và khả năng cụ thể hoá các tiêu chuẩn thành những con số biết nói.
2.1.2.6. Mức đãi ngộ
Mức đãi ngộ bao gồm lƣơng, thƣởng và các phúc lợi khác mà nhân viện đƣợc
hƣởng. Thơng thƣờng thì lƣơng là khoản thu nhập cố định theo thỏa thuận trên hợp
đồng lao động, còn thƣởng thƣờng dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc so với chỉ
tiêu đề ra. Đối với một nhân viên kinh doanh thì đó sẽ bao gồm lƣơng, hoa hồng và
thƣởng, trong đó hoa hồng là phần nhiều nhất.

(1) Công bằng trong nội bộ:

(2) Công bằng đối với doanh nghiệp:

-

Công bằng theo tiêu chuẩn công việc

- Công bằng theo thành công của doanh nghiệp

-

Công bằng theo thành tích

(3) Cơng bằng ngoại biên:
- Cơng bằng theo giá trị trên thị trƣờng lao động
- Công bằng theo những yếu tố xã hội

Hình 2.3: Tam giác kỳ diệu về sự phân chia tiền công
Nguồn: Nguyễn Thành Hội (2007)
Mức đãi ngộ là cơng cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say và làm việc có
năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì sự gắn bó của họ với công ty. Tuy
nhiên, để đãi ngộ trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt hiệu quả


12

về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì tổ chức phải xây dựng phƣơng thức đảm bảo tính
cạnh tranh trên thị trƣờng, đồng thuận và công bằng trong nội bộ, tuân thủ pháp luật
và khả thi. Đây quả là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị.
Các chế độ phúc lợi là một phần của trả công lao động, tuy nhiên các chế độ
phúc lợi không phải là nghĩa vụ bắt buộc của doanh nghiệp đối với nhân viên (trừ
các chế độ phúc lợi do pháp luật quy định), nó cũng có thể khơng phụ thuộc vào
mức thu nhập hay thành tích của nhân viên mà nó thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp tới nhân viên của mình và có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009). Nhƣ vậy ở đây đề cập đến các chế độ
phúc lơi tự nguyện, nó có thể là chƣơng trình bảo hiểm sức khoẻ, chƣơng trình
khám sức khoẻ định kỳ, quà tặng, các loại dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, ngày nghỉ
nhiều hơn luật định…. Mỗi tổ chức tuỳ theo điều kiện kinh tế và u cầu cơng việc
sẽ có các sáng kiến khác nhau về chế độ phúc lợi cho nhân viên nhƣng tất cả đều có
chung mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, giúp họ n tâm cơng tác, tăng
cƣờng sức khoẻ, tái tạo sức lao động, tăng sự sáng tạo và tăng hiệu suất làm việc.
2.1.2.7. Phát triển nghề nghiệp
Theo 1 nghiên cứu của Shruti và Nirmala (2013) thì phát triển nghề nghiệp là
sự thăng tiến của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn đi kèm
với thu nhập tăng theo. Sự thăng tiến tạo cho nhân viên các tiêu chuẩn khác biệt nhƣ
là một ngƣời có nhiều thâm niên, một lao động cấp cao…Ngồi ra nó cũng làm tăng
tinh thần làm việc của nhân viên và tăng tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong

việc nâng cao kiến thức và kỹ năng.
Sự thành công trong định hƣớng phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự
thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự
đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với tổ chức, doanh nghiệp thì
cơng tác định hƣớng và phát triển nghề nghiệp có các lợi ích nhƣ tuyển đƣợc ngƣời
phù hợp với vị trí yêu cầu, khuyến khích nhân viên trung thành với tổ chức, động
viên nhân viên làm việc tốt hơn, khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng


13

tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội
nghề nghiệp.
2.1.2.8. Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Chia sẻ thông tin là nhân viên đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết và quan
trọng để họ ra quyết định một cách tốt nhất. Có nhiều hình thức chia sẻ thơng tin
nhƣ bản tin nội bộ, trang web nội bộ, email, hội thảo…
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có thể đƣợc hiểu là nhân viên
đƣợc tạo cơ hội tham gia vào các quyết định và có trách nhiệm thực hiện các quyết
định này. Khi đó nhân viên cảm thấy họ thực hiện các quyết định của chính mình,
chứ khơng phải ai khác. Các hoạt động này nhƣ là lấy ý kiến nhân viên trong việc ra
hay chỉnh sửa các quy trình, chính sách, sản phẩm… của cơng ty. Ngồi ra việc
tham gia vào các sinh hoạt văn hoá, thể dục thể thao giúp các nhân viên hồ nhập
với cơng ty.
Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có mối
quan hệ qua lại với nhau. McElroy (2001) cho rằng chia sẻ thông tin và thu hút nhân
viên tham gia vào các hoạt động gửi đi thông điệp rằng tổ chức đặt niềm tin vào
nhân viên của mình. Điều này tác động đến sự gắn kết của nhân viên, nhất là về mặt
tình cảm vì khi đƣợc chia sẽ thông tin và tham gia vào các hoạt động của tổ chức thì
nhân viên tự xem họ thực sự là một phần của tổ chức.

14

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần của thực tiễn QTNNL của các tác giả
Các yếu tố

J.Pfeffer
(1998)

McElroy
(2001)

LakaMathebula
(2004)

Đảm bảo việc làm
Tuyển dụng
Trao quyền
Mức đãi ngộ
Đào tạo và phát triển
Giảm khoảng cách và rào
cản
Chia sẻ thông tin
Thu hút nhân viên tham gia
Phát triển nghề nghiệp
Đánh giá kết quả cơng việc
Phân tích cơng việc
Hoạch định nguồn nhân lực

X

X

X

X

X

X

X

X

Singh
(2004)

Kim Dung
(2009)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.2. Thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên môi giới tại các cơng ty chứng
khốn trên địa bàn thành phố HCM
2.2.1 Thực tiễn tuyển dụng
Hiện nay hầu hết các công ty chứng khốn đều liên tục tuyển nhân viên mơi
giới, số lƣợng tuyển dụng thƣờng không giới hạn nhƣng ƣu tiên nhất là những
ngƣời có kinh nghiệm và lƣợng khách hàng sẵn có. Các thơng tin tuyển dụng
thƣờng xun cập nhật trong các trang web nội bộ của các công ty và trên các trang
tuyển dụng mà nhà tuyển dụng không tốn phí nhƣ Jobstreet, Café F… Ngồi ra các
nhân viên và quản lý các công ty cũng truyền nhau thông tin tuyển dụng từ các cơng
ty. Q trình tuyển dụng cho các vị trí nhân viên mơi giới khá đơn giản và khơng
địi hỏi cao nhƣ các vị trí nhƣ trƣởng nhóm hay trƣởng phịng giao dịch. Nhƣng u
cầu phải có chứng chỉ hành nghề mơi giới do Ủy ban chứng khốn nhà nƣớc cấp.

Do chứng chỉ hành nghề mơi giới chỉ cấp cho bậc đại học nên hầu hết nhân viên
mơi giới đều có trình độ đại học trở lên, chỉ một số ít trƣớc đây cịn sót lại ở trình độ
cao đẳng


15

2.2.2 Thực tiễn đảo bảo công việc
Một số công ty quy định nếu doanh số trong một khoản thời gian nào đó mà
khơng đạt mức chỉ tiêu đề ra thì sẽ sa thải hoặc ký hợp đồng dƣới dạng học việc, tức
là khơng có lƣơng cứng mà chỉ có hoa hồng trên doanh số. Tuy vậy, với đặc thù
nghề nghiệp là thu nhập phụ thuộc chủ yếu vào hoa hồng tính trên doanh số, cịn
mức lƣơng cứng căn bản khá thấp. Nên nếu doanh số thấp thì thu nhập của môi giới
cũng không khả quan và tự họ sẽ từ bỏ nghề. Tóm lại nghề mơi giới khá khắc nghiệt
và mức độ đào thải cao nếu, đặt biệt trong các giai đoạn thị trƣờng giao dịch kém.
2.2.3 Thực tiễn phân tích cơng việc
Trƣớc đây, khi thị trƣờng chứng khốn mới hình thành thì nhân viên mơi giới sẽ
làm tất cả các khâu công việc để phục vụ khách hàng. Tuy nhiên mơ hình mơi giới đã
thay đổi rất nhiều, đặc biệt từ năm 2009 đến nay. Hiện hầu hết các cơng ty thì bộ
phận mơi giới chỉ làm cơng việc nhƣ nhân viên kinh doanh, các phần công việc phục
vụ khách hàng khác lƣu ký, rút nộp tiền, thủ tục đóng- mở tài khoản…đƣợc tách ra bộ
phận riêng. Với mơ hình này thì cơng việc quan trọng nhất của mơi giới là phát triển
khách hàng và tƣ vấn đầu tƣ cho khách hàng. Nhân viên môi giới sẽ chủ động các
công việc sao cho đạt mục tiêu cuối cùng là doanh số cao nhất.
2.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển
Để có đƣợc đội ngũ nhân viên mơi giới giỏi, tƣ vấn tốt thì hầu hết các cơng ty
chứng khốn đều quan tâm đến công tác đào tạo. Hai mảng đạo tạo đƣợc chú trọng
là kỹ năng mềm và kiến thức chun mơn. Về kỹ năng mềm thì nhân viên môi giới
cần đƣợc trang bị một số kỹ năng nhƣ giao tiếp, nói chun điện thoại, thuyết trình,
bán hàng… Về kỹ năng chun mơn thì họ phải nắm vững phân tích kỹ thuật, phân

tích cơ bản, cách khai thác và xử lý thông tin trên thị trƣờng, quản lý danh mục đầu
tƣ….Tùy tình hình và giới hạn kinh phí mà các cơng ty có thể tổ chức đào tạo nội
bộ hay thuê ngoài. Thƣờng những ngƣời đƣợc chọn đứng lớp các khóa đào tạo nội
bộ là những nhân viên có kinh nghiệm, giỏi chun mơn hoặc nhân viên từ phịng
phân tích, tự doanh…và họ đƣợc bồi dƣỡng một khoản kinh phí tƣơng ứng. Do thị
trƣờng chứng khốn có nhiều thay đổi phải cập nhật về các sản phẩm, quy định,


16

công nghệ…nên công tác đào tạo cho mảng môi giới của các công ty cũng phải bắt
nhịp theo một cách thƣờng xuyên.
2.2.5 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc
Do đặc thù công việc nên hầu hết kết quả công việc của nhân viên môi giới
chủ yếu đƣợc ghi nhận và đánh giá qua chỉ tiêu doanh số. Ngoài ra các cấp bậc quản
lý nhƣ trƣởng nhóm, trƣởng/giám đốc phịng giao dịch hay các nhân viên môi giới
đang phấn đấu lên vị trí cao hơn sẽ cịn đƣợc đánh giá trên một số chỉ tiêu khác nhƣ
kỹ năng mềm, mức độ tuân thủ nội quy và quy định liên quan, mức độ đóng góp
cho cơng ty (tham gia đào tạo, có sáng kiến tốt cho cơng ty…). Kết quả này làm cơ
sở trả thu nhập và các thƣởng khác, nó cũng làm cơ sở để cất nhắc, đề bạt các vị trí
cơng việc hoặc sa thải. Các cơng ty theo dõi và đánh giá công việc của nhân viên
môi giới khá thƣờng xuyên, theo tháng, quý, 6 tháng và 1 năm.
2.2.6 Thực tiễn mức đãi ngộ
Thu nhập của nhân viên môi giới bao gồm 2 phần: thu nhập cứng là lƣơng căn
bản và hoa hồng dựa trên doanh số. Thƣờng thì các cơng ty sẽ trả mức lƣơng căn
bản cho nhân viên mơi giới khá thấp, cịn chủ yếu thu nhập của nhân viên mơi giới
đến từ phí hoa hồng. Do đó cách tính phí hoa hồng trên doanh số là yếu tố khá quan
trọng, mỗi cơng ty sẽ có mức trích tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên khác nhau. Tuy
nhiên trên thị trƣờng chứng khốn hiện nay thì thông tin về tỷ lệ hoa hồng này
không phải là thơng tin bí mật, nên các cơng ty cũng thƣờng gia tham khảo thông

tin của đối thủ để điều chỉnh chính sách của mình cho phù hợp với quỹ lƣơng và
mang tính cạnh tranh. Ngồi ra các cơng ty cịn dành mức thƣởng cuối năm cho các
nhân viên hoàn thành hoặc vƣợt mức chỉ tiêu doanh số trong năm. Các chính sách
thu nhập này sẽ đƣợc áp dụng thống nhất trong tồn trong ty cho tất cả các nhân
viên mơi giới.
Về các chƣơng trình phúc lợi, đối với nhân viên mơi giới thì một số cơng ty
xem họ cũng nhƣ những nhân viên các bộ phận khác và áp dụng chung các chính
sách phúc lợi cho tồn bộ nhân viên của mình. Tuy nhiên một số cơng ty thì lại tách
biệt các chính sách phúc lợi cho nhân viên các bộ phận khác và nhân viên môi giới