Tải bản đầy đủ (.pdf) (65 trang)

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BON, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (749.56 KB, 65 trang )

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
***********

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BON, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn: Ths. NGUYỄN TRẦN THÁI DƯƠNG
Sinh viên thực hiện: ĐOÀN THỊ THANH NGA
Mã số sinh viên: 1405QTNC037
Khóa học: 2014 - 2018
Lớp: ĐH.QTNL 14C

Hà Nội, 2018


DANH MỤC, BIỂU ĐỒ, BẢNG

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần BON .................................. 29
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn
2015 - 2017.......................................................................................................... 36
Bảng 2.1. Thống kê số lượng nhân viên của công ty cổ phần BON giai đoạn
năm 2015 - 2017 ................................................................................................. 31
Bảng 2.2. Thống kê trình độ của nhân viên tại cơng ty cổ phần BON giai đoạn
năm 2015 – 2017 ................................................................................................ 32
Bảng 2.3. Thống kê nhu cầu của nhân viên công ty cổ phần BON .............. 34


giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................................................... 34
Bảng 2.4. Bảng lương bình qn của cơng ty cổ phần BON......................... 38
giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: triệu đồng) ..................................................... 38
Bảng 2.5. Tạo động lực bằng tiền lương.......................................................... 39
Bảng 2.6. Tạo động lực bằng thưởng – phúc lợi............................................. 39
Bảng 2.7. Tạo động lực thông qua công việc .................................................. 40
Bảng 2.8. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc ................................... 41
Bảng 2.9. Tạo động lực qua nhu cầu đào tạo - bồi dưỡng và thăng tiến ..... 44


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu ...........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................3
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................3
6. Giả thuyết nghiên cứu......................................................................................4
7. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................4
8. Kết cấu khóa luận ............................................................................................4
PHẦN NỘI DUNG ...............................................................................................5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...............5
1.1. Một số khái niệm ...........................................................................................5
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc ......................................................................5
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................6
1.1.3. Một số khái niệm liên quan ........................................................................6
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực ...............................................................7
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ...............................................................7
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ........................................................10
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom .......................................................11

1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ...........14
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc .................................................14
1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên .............................................................14
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên ................................................................................................. 15
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên...........................22
1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong...............................................22
1.4.2. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi ..............................................23
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong
doanh nghiệp ..................................................................................... 26


Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BON ...................................28
2.1. Giới thiệu tổng quan về đơn vị thực tập ...................................................28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty .............................................28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................29
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần BON ............................31
2.2. Thực trạng về tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty cổ
phần BON ............................................................................................... 33
2.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực tại công ty cổ phần BON......................33
2.2.2. Xác định nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON ...................33
2.2.3. Kết quả tạo động lực .............................................................................37
2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên làm
việc tại công ty cổ phần BON ............................................................................45
2.3.1. Những mặt đã đạt được ............................................................................45
2.3.2. Những mặt hạn chế ..................................................................................46
2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế ....................................................47
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC .........................................................49

3.1. Mục tiêu, phương hướng của công ty về tạo động lực cho nhân viên
trong giai đoạn 2018 - 2020 ...............................................................................49
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực..................................50
3.2.1. Xác định lại công tác xây dựng nhu cầu của nhân viên.........................50
3.2.2. Giảm chi phí tạo động lực ........................................................................50
3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua lương, thưởng ..................50
3.2.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ ............................53
3.2.5. Tạo động lực thơng qua khuyến khích tinh thần ....................................54
3.3. Một số khuyến nghị .....................................................................................57
3.3.1. Đối với lãnh đạo công ty ...........................................................................57
3.3.2. Đối với nhân viên ......................................................................................58
3.3.3. Đối với Nhà nước ......................................................................................59
KẾT LUẬN .........................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực ln là tài sản q giá
nhất của tổ chức”, nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển
của mỗi quốc gia. Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là thước đo chủ yếu
cho sự phát triển của đất nước. Ở nước ta, trong điều kiện đẩy mạnh cơng
nghiệp hố và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba
khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mơ hình phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước; đồng thời, phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền
vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Nhận thức được tầm quan trọng đó,
các doanh nghiệp cũng hiểu rằng “thành công không đến từ một cơ hội cụ thể
mà từ một nền tảng tốt”. Vì vậy họ tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. Cơng tác này địi hỏi
các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thơng suốt, nắm chắc bản chất,

nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mơ hình quản lý để có thể tìm ra
cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của cơng ty. Từ
đó có thể phát huy hết tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Các nhà quản trị
phải biết làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc
hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân
viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà quản trị phải
biết cách tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Trong những năm vừa qua, tại công ty cổ phần BON - thành phố Hà
Nội, công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc được cấp quản lý rất quan
tâm và đã thực hiện khá tốt: tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc đạt mức
cao; số lượng nhân viên bỏ việc rất thấp; số lượng hồ sơ muốn ứng tuyển vào
công ty khá nhiều dù công tác thông báo tuyển dụng của BON không rộng
rãi… Tuy nhiên công tác tạo động lực của cơng ty vẫn cịn tồn tại một số bất
1


cập cần tháo gỡ, cải thiện và nâng cao. Hộp thư nội bộ vẫn nhận được một số
phản hồi chưa tích cực về chế độ lương, mơi trường làm việc, đồng nghiệp…
Nhận thấy tình hình đó, tơi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp
nhằm làm rõ thực trạng vấn đề và đưa ra khuyến nghị và một số giải pháp để
nâng cao chất lượng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
cổ phần BON.
2. Lịch sử nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và tạo
động lực cho nhân viên nói riêng đã được nhiều tác giả quan tâm và nghiên
cứu. Trong đó, có một số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu như:
+ Tác giả Nguyễn Trang Thu (2014) trong cuốn “Tạo động lực việc
làm cho người lao động trong tổ chức”, nhà xuất bản Giáo dục đã giới thiệu
khái quát về người lao động và tâm lý người lao động, các vấn đề động lực và

động lực làm việc của người lao động những phương hướng và các biện pháp
cụ thể nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc và đề cập một
số vấn đề mới về động lực làm việc trong văn hố tổ chức.
+ Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) với
Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nêu được
tổng quan về quản trị nhân lực; kế hoạch hố và bố trí nhân lực; tạo động lực
trong lao động; phát triển và đánh giá nguồn nhân lực; vấn đề thù lao và các
phúc lợi; quản trị tiền cơng và tiền lương; các khuyến khích tài chính…
+ Luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần may Núi Thành – Quảng Nam” (2011) của tác giả Trịnh Văn Nguyên.
Luận văn đã hệ thống lại những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc;
phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc; tiến hành điều tra sự

2


hài lòng của người lao động và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Trên đây là một số cơng trình, bài viết nghiên cứu về vấn đề tạo động lực
cho người lao động. Các cơng trình nghiên cứu khơng những đóng góp về mặt
cơ sở lý luận mà cịn đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực làm
việc cho người lao động nói chung. Tuy nhiên, riêng về công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội thì chưa có
ai nghiên cứu. Sau đây, tơi sẽ là người đầu tiên nghiên cứu vấn đề này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động cho công ty cổ
phần BON.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài cần thực hiện các
nhiệm vụ sau:

- Hồn thiện hóa chính sách lý luận về tạo động lực làm việc;
- Phân tích và nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại công ty cổ phần BON;
- Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo
động lực.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Năm 2015 - 2017
+ Về không gian: Tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội.

3


6. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON
chưa hồn thiện, cịn nhiều hạn chế:
- Một số nhân viên cịn chưa hài lịng với mức lương hiện tại;
- Mơi trường làm việc cịn chưa tốt;
- Bố trí sắp xếp công việc, đào tạo – thăng tiến chưa phù hợp...
7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, các
luận văn, tạp chí, báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng phòng Tổng hợp về công
tác lương – thưởng.
- Phương pháp đối chiếu – so sánh: số liệu trong báo cáo giữa các năm
2015 – 2017.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thông qua “Phiếu khảo sát kết quả
tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần BON năm 2017”.
8. Kết cấu khóa luận

Ngồi phần mở đầu; phần kết luận; mục lục; danh mục tài liệu tham khảo;
danh mục biểu đồ, bảng và phụ lục thì nội dung khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần BON
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác
tạo động lực.

4


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện
cơng việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm
tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta
cần phải biết: Động lực làm việc là gì?
- “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào
đó” [1,134].
- “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
suất cao” [2,85].
Dù hiểu theo cách nào thì ta đều thấy động lực kích thích, hỗ trợ người
lao động đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao. Tại các công ty,

các nhà quản lý vẫn ln tìm hiểu các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho người lao động. Cả người sử dụng lao động và người lao động đều mong
muốn có thể đẩy nhanh năng suất mà vẫn đảm bảo được chất lượng cơng việc.
Khi có động lực thúc đẩy người lao động làm việc, mong muốn đó sẽ nhanh
chóng trở thành hiện thực.

5


1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
- “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong cơng việc” [2,8].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách,
cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của bản thân và tổ chức” [3,145].
Qua hai cách hiểu trên, ta có thể thấy tạo động lực làm việc là những
chính sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất
khuyến khích, cổ động, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ hướng theo
những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Để người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo và bật ra được mọi khả năng tiềm ẩn của mình,
các nhà quản lý phải biết quan tâm, nghiên cứu các vấn đề, nhu cầu, mong
muốn của họ và từ đó đề ra các biện pháp phù hợp như hỗ trợ, đáp ứng một
phần hay đáp ứng hoàn tồn nhu cầu nào đó của người lao động. Để người lao
động khơng chỉ n tâm làm việc mà cịn có động lực hồn thành cơng việc
với hiệu suất và chất lượng cao.
1.1.3. Một số khái niệm liên quan
* Khái niệm nhân viên:

Nhân viên đều là các lao động làm cơng ăn lương, họ thường là các lao
động trí thức, họ khác với các lao động phổ thông như công nhân, tá điền...
Theo Từ điển mở Wiktionary: Nhân viên là người làm việc trong một cơ
quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng cơ quan, tổ chức đó và là ngạch cán
bộ thấp nhất.

6


* Khái niệm động cơ:
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn
thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn,
ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng...” [3,142].
* Khái niệm thúc đẩy:
Theo từ điển Việt - Việt: Thúc đẩy là kích thích, tạo điều kiện, động lực
cho hoạt động phát triển mạnh hơn theo một hướng nhất định nào đó thường
là hướng tích cực.
* Khái niệm nhu cầu:
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển” [2,88].
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người có những địa vị
khác nhau trong xã hội lại có các nhu cầu khác Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người
lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn
càng lớn thì nỗ lực càng cao.
* Khái niệm lợi ích:
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do cơng
việc đó tạo ra” [3,143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả
mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân

khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như
trong xã hội.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thạc sĩ tâm lí Nguyễn Cơng Vinh – Trưởng ban cố vấn chiến lược
Trung tâm đào tạo Hồn Việt từng chia sẻ : “Mọi thứ trên đời này đều có thể
được giải thích bởi thang nhu cầu Maslow. Từ những học thuyết như “cây
7


gậy, củ cà rốt” cho đến hành vi của mỗi người trong cuộc sống cũng xuất phát
từ thang nhu cầu này”. Vậy học thuyết nhu cầu Maslow là gì?
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được xem là thuyết về tâm lý
có giá trị nhất trong hệ thống lý thuyết tâm lý mà tầm ảnh hưởng của nó được
thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống. Ông nhấn mạnh rằng trong
mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu
cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về
xã hội, nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện. Dưới đây là mơ hình
tháp nhu cầu theo từng cấp bậc của Maslow:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị ngng nhân lực)
* Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là những nhu
cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên như: ăn, uống, ngủ,
khơng khí để thở, tình dục hay các nhu cầu cơ bản làm cho con người tồn tại.
Khi cấp nhu cầu này chưa được thỏa mãn, thì sẽ khơng xuất hiện các nhu cầu
ở cấp bậc cao hơn. Ban đầu chúng ta có nhu cầu được ăn no, mặc ấm; khi đã
thỏa mãn sẽ xuất hiện nhu cầu ăn ngon mặc đẹp và sẽ có những mong muốn
cịn cao hơn nữa. Vì vậy, khi con người ban sức lao động, họ cần thiết nhận
được mức lương đủ để nuôi sống bản thân, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất.


8


Đây chính là lý do khiến Nhà nước ban hành mức lương cơ sở và mức lương
tối thiểu vùng phù hợp với từng thời kỳ.
* Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu
sinh lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng
lại với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân. Họ cần sự
bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh
thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hịa bình.
Đây cũng là lý do xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát
trong cuộc sống của chúng ta. Vì đảm bảo an toàn thân thể, an toàn tinh thần,
người lao động đã khơng ngừng địi hỏi người sử dụng phải xây dựng một
môi trường làm việc lành mạnh với các hệ thống an tồn như an tồn thơng
tin, phịng chống cháy nổ, hay việc cung cấp các trang thiết bị an toàn lao
động: khẩu trang, mũ, áo bảo hộ, giày...
* Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn
thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Đây sẽ là một nhu cầu
về tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một
phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì đấy chính là nhu
cầu xã hội. Đó sẽ là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, cơng ty, bạn bè
hay một cộng đồng. Bởi vì thế mà ngày nay, các công ty thường xuyên tổ
chức các sự kiện, các buổi liên hoan hay du lịch... nhằm tạo điều kiện giao
lưu, tiếp xúc tình cảm, nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết mọi thành viên
của tổ chức lại với nhau.
* Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa
nhận. Đây là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã
hội. Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả
của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác. Maslow đã chia ra
làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với

mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín,
9


địa vị, thống trị, được chú ý, thể hiện mình... Khi con người đã không phải lo
đến ăn mặc, an tồn với một cơng việc ổn định, họ lại muốn có sức mạnh, có
quyền thế địa vị để được thống trị với sự tôn trọng từ mọi người.
* Nhu cầu tự hồn thiện mình: Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow,
nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay
sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại, cho một
cộng đồng. Việc làm của họ dựa trên chân lý, sự hiểu biết, thông thái và sự
từng trải. Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này. Đó
là những vĩ nhân như nhà bác học Albert Einstein, Thomas Alva Edison...
Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu
cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Ở mỗi giai
đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Thực tế cho
thấy, không phải lúc nào thang chia cấp độ nhu cầu của Maslow đều đúng.
Ngày nay người ta sẵn sàng mặc đẹp thay vì mặc ấm, ăn ngon hơn là ăn no. Họ
để ý đến nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng hơn cả nhu cầu sinh lý cơ bản.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được
khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Qua đây, các nhà quả lý
phải biết chú ý, quan tâm từng nhân viên của mình bởi nhu cầu của mỗi người
là khác nhau. Như vậy mới có thể đưa ra được các phương án, chính sách thích
hợp đem lại thành công trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế tốn của ngành cơng
nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ơng đặt các câu hỏi
về các loại yếu tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác
dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Herzberg

chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm
10


các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu
thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ khơng bị mất đi).
Nội dung của các nhân tố đó được mơ tả theo bảng sau:
Nhóm nhân tố tạo động lực

Nhóm nhân tố động viên

- Sự thành đạt trong cơng việc;

- Các chính sách, quy định về quản lý

- Sự thừa nhận thành tích;

của tổ chức;

- Bản thân cơng việc (mức độ hấp - Sự giám sát, hướng dẫn trong công
dẫn, mức độ thử thách);

việc;

- Các quy định về trách nhiệm và - Tiền lương;
chức năng trong công việc;

- Quan hệ với con người;

- Sự thăng tiến.


- Điều kiện vật chất.

(Nguồn: TS. Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với
nhà quản lý như sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi sự thoả mãn người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi phải giải quyết thoả đáng
đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú
trọng vào một nhóm nào.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau
đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và
Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều
vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên
cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm
thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ
11


động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được
quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn bản, học
thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết

này bao gồm ba biến số sau đây:
* Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong cơng việc. Biến số này xem xét các
nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
* Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một
kết quả mong muốn.
* Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?).
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?).
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?).

12


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống

hay đưa vào các vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành =>
Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
- Đào tạo nhân viên tốt.
- "Phân vai" rõ trong công việc.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi.
* Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
- Đo lường q trình làm việc một cách chính xác.
- Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt.
- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
* Tăng mức độ thỏa mãn
- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
- Cá biệt hóa phần thưởng.
- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

13


1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động khơng thể nằm
ngồi mục đích phát triển tổ chức bền vững. Căn cứ vào mục tiêu phát triển
chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị
nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong
những khâu quan trọng của công tác này. Tạo động lực thơng qua các biện

pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử
dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao
động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý
giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức
đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu
khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hố doanh
nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Cơng ty. Q trình xây dựng và thực
hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá
và xác định khả năng hồn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các
biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên
Để đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, trước hết các nhà
quản lý cần hiểu được nhân viên của mình cần gì và muốn gì. Sự thấu hiểu
người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải
quyết cho các vấn đề liên quan đến sự khơng hài lịng của nhân viên. Hành vi
làm việc của nhân viên cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản
thân nhu cầu có mức lương cao, có mơi trường làm việc an tồn lành mạnh,
có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Mục tiêu chung của việc
nghiên cứu nhu cầu của nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lịng, sự khát khao,

14


nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một
trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối
quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên
giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của họ. Sau khi khảo sát,
để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các
nhu cầu của nhân viên thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại

bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo
từng nhóm đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của nhân viên, nhu
cầu của nhân viên nam, nhân viên nữ... để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động
lực một cách hợp lý.
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho
nhân viên
Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của nhân viên,
doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu
của họ, từ đó tạo ra động lực làm việc cho họ hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa
mãn nhu cầu bao gồm:
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu
rõ mục tiêu đó: Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình.
Mục tiêu q dễ dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại
những ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy
tổ chức cần thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (S – Specific: Cụ thể,
dễ hiểu; M – Measurable: Đo lường được; A – Attainable: Có thể đạt được; R
– Relevant: Thực tế; T – Time-Bound : Thời gian hoàn thành). Tiến sĩ Edwin
A.Locke – tác giả của Lý thuyết thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART
15


nói rằng: Các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi
tích cực. Ơng cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân
viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Như vậy, tổ chức
phải làm thế nào để nhân viên của mình có thể hiểu rõ mục tiêu của tổ chức.
Từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra nhờ đó làm
việc sẽ có hiệu quả cao hơn.

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên: Đây là cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của người lao
động. Qua đó mới có căn cứ khen thưởng, động viên phù hợp và công bằng
nhằm tạo động lực cho người lao động. Xác định nhiệm vụ là làm cho người
lao động hiểu rõ mình cần làm những gì, đảm nhận những phần nào trong kế
hoạch, dự án, công việc đang giao. Tổ chức cũng cần xác định nhiệm vụ cụ
thể, rõ ràng để có thể “nhìn việc chọn người” cho phù hợp với sở trường và
năng lực của họ. Phương tiện hỗ trợ tốt nhất cho người quản lý lúc này là bản
mô tả, bản tiêu chuẩn công việc:
Một bản mơ tả cơng việc cho một vị trí cơng việc (hay “chức danh công
việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển
dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời,
bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí cơng việc đó
biết rõ mục tiêu của cơng việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với
các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các
chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công
việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên
thực hiện cơng việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hồn
thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các

16


điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải
có để hồn thành một cơng việc riêng biệt nào đó. Như vậy, nhà quản lý có
thể nhanh chóng tìm ra các đối tượng phù hợp với tiêu chuẩn và dễ dàng hơn
trong cân nhắc, chọn lựa nhân viên để giao việc. Cấp dưới cũng khơng thích
bị giao các cơng việc mình khơng chun, khơng phải sở trường, khơng phù

hợp với năng lực của mình. Khi buộc phải nhận những công việc ấy, nhân
viên sẽ vẫn tiếp tục tiến hành nhưng khó có thể đảm bảo được chất lượng, tiến
độ công việc. Khi con người khơng có đam mê với việc gì đó, tâm lý của họ
sẽ nảy sinh sự ức chế triệt tiêu những sáng tạo, hạn chế khát vọng say mê
cống hiến và khơng có tinh thần sảng khối làm việc. Vì vậy giao việc là một
trong những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để nhà quản lý nhận ra thực trạng chất
lượng nguồn nhân lực của cơng ty mình. Từ đó có thể đưa ra được các quyết
định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
Đồng thời, chất lượng của quá trình đánh giá ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng
và phát triển đạo đức, thái độ lao động của nahan viên và bầu không khí trong
tập thể. Cơng khai, minh bạch, đúng đắn, cơng bằng là các yêu cần thiết trong
đánh giá.
1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có động lực hồn thành
nhiệm vụ
a) Giao quyền:
Không chỉ giao việc, nhà quản lý cịn cần biết cách trao quyền cho cấp
dưới của mình như là phương tiện giúp họ hoàn thành nhiệm vụ. Mức độ trao
quyền còn phụ thuộc vào năng lực thực tế của từng thành viên tổ chức. Trao
quyền hiệu quả cho phép nhân viên độc lập trong suy nghĩ, hành động và tự
quyết định hiệu quả cơng việc của mình. Họ sẽ sẵn sàng chịu trách nhiệm
17


trước những quyết định, việc làm của bản thân và theo đuổi mục tiêu cuối
cùng. Trao quyền thành công đồng thời cũng khuyến khích nhân viên sáng
tạo, tạo hứng khởi trong công việc. Nhân viên khi được trao quyền sẽ phải đối
mặt với nhiều thử thách nhưng họ sẽ cảm thấy năng lực của mình được lãnh
đạo tin tưởng, nhờ vậy mà trách nhiệm trong công việc sẽ được nâng cao.

Ngược lại, nếu lãnh đạo khư khư ôm hết quyền quyết định về mình, bất cứ
vấn đề gì nhân viên cũng phải có sự đồng ý của quản lý sẽ khiến họ chán nản,
dẫn đến hiệu suất công việc bị giảm.
b/ Cung cấp thông tin:
Nhà quản lý cần cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên, tạo
mọi điều kiện để nhân viên tìm hiểu và nắm bắt được đầy đủ thơng tin về mơ
hình hoạt động, hướng phát triển, các sản phẩm của công ty để họ có được sự
chuẩn bị kĩ lưỡng nhất khi đối diện với khách hàng.
c/ Kích thích nhân viên bằng vật chất và phi vật chất:
* Hình thức vật chất:
- Tiền lương: Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ
bản nhất là nhu cầu sinh lý. Thu nhập tối thiểu của nhân viên phải đủ để họ
đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động.
Frederick W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc
hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa
hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Như vậy, người sử dụng lao
động thông qua năng lực nhân viên và các mong muốn đã khảo sát từ họ để
cân nhắc, xây dựng thang bảng lương hợp lý, có tính hấp dẫn để nhân viên có
động lực làm việc. Mức lương phải khiên họ nghĩ rằng người sử dụng tôn
trọng, trân trọng sức lao động của họ. Nếu mức lương không phản ánh đúng
năng lực nhân viên theo hướng tiêu cực, họ sẽ cho rằng mình bị người sử

18


dụng lao động bóc lột, coi thường năng lực của mình. Như vậy, yếu tố động
lực làm việc đang bị triệt tiêu mạnh mẽ, chất lượng kết quả sau nhiệm vụ
không cao, hiệu suất lao động thấp.
- Thưởng: Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu để
tạo động lực cho nhân viên. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện

qua tiền thưởng, phần thưởng. Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết
quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho
nhân viên hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết
quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho nhân viên được hiệu quả. Tiền
thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối
với nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ. Đôi khi
“mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”, tiền lương chưa
chắc đã khiến họ thật sự hưng phấn. Tiền thưởng chứng tỏ năng lực của họ
được người sử dụng lao động ghi nhận, đánh giá tốt và có ý khuyến khích họ
tiếp tục duy trì và thể hiện tốt hơn nữa.
- Phúc lợi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho
nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động.Tạo động lực
thông qua phúc lợi bằng việc:
+ Đảm bảo cho nhân viên được tham gia các loại hình bảo hiểm như
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp...;
+ Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp làm thêm giờ;
+ Xe đưa đón nhân viên ở xa, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác;
+ Chế độ phúc lợi khác như phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê,
ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, ốm đau,...;

19


+ Cấp trang thiết bị như laptop, nhà cửa, ô tô... tạo điều kiện thuận lợi
cho quản lý, nhân viên yên tâm làm việc.
* Hình thức phi vật chất:
- Bố trí và sử dụng nhân sự: Là q trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí
thích hợp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm
đạt hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự phải dựa theo các

nguyên tắc sau:
+ Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: Đảm bảo đúng người
đúng việc, phân công cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn, sở trường
của họ.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: Nguyên tắc này đòi
hỏi: làm đúng việc trước khi làm việc đúng. Hiệu suất của mỗi cá nhân góp
phần làm tăng hiệu suất của tập thể, do đó cần bố trí nhân sự cho phù hợp để
tạo ra một quy trình làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic tâm lý xã hội: Giao cho nhân
viên nhiều phức tạp để tạo ra thách thức, khích lệ nhu cầu thành đạt, luân
chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc.
- Môi trường làm việc: cơ sở hạ tầng kiến thiết vững bền, an tồn, mơi
trường lành mạnh, chun nghiệp, bầu khơng khí làm việc hài hịa khiến cho
tâm lý người lao động thoải mái, nâng cao hiệu suất làm việc. Nơi làm việc là
không gian được trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần
thiết để người lao động hoàn thành các nhiệm vụ đã định. Đây là nơi thể hiện
rõ nhất khả năng sáng tạo và nhiệt tình của người lao động. Tổ chức phục vụ
nơi làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của con người. Nơi
làm việc được tổ chức một cách hợp lý, khoa học sẽ góp phần bảo đảm cho

20


nhân viên có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất. vì vậy tiến
hành sản xuất với hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động.
- Cơ hội nghề nghiệp: Đào tạo, bồi dưỡng là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đây chính là cơ hội cho mọi nhân viên
khi làm tại cơng ty – cơ hội tự hồn thiện. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng
người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện cơng việc, nên sẽ
góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu

nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được
tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu
cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhân viên sẽ chú ý đến nhu
cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực,
muốn khẳng định mình và vươn lên. Sự thăng tiến cũng là một yếu tố trong
nhóm yếu tố tạo động lực làm việc theo học thuyết hai yếu tố của F.
Heberg. Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được công nhận
năng lựa, và được trao niềm tin để đảm nhận những công việc tốt hơn, cần
trách nhiệm cao hơn.
- Hoạt động tập thể: Sinh hoạt tập thể là một yếu tố quan trọng trong
gắn kết tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội có ảnh hưởng trực tiếp tới kết
quả làm việc nhóm, chính vì thế mà các doanh nghiệp ngày nay khá quan tâm
tới việc làm thế nào nâng cao tinh thần đoàn kết tập thể trong tổ chức. Các sự
kiện, hội thao được tổ chức thường niên, kế hoạch du lịch theo quý hay các
buổi sinh hoạt theo tháng, các bữa tiệc theo tuần... đều đang được tổ chức để
giảm stress, nâng cao tinh thần đồng đội, gắn kết cá nhân với tập thể, tạo niềm
tin và yêu thích tổ chức đang gián tiếp tạo động lực cho nhân viên làm việc
hiệu quả.

21


×