Luận văn thạc sỹ - Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả giai đoạn 2017-2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN


NGUYỄN VĂN TẤN

XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XI MĂNG CẨM PHẢ GIAI ĐOẠN 2017 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS. TRƯƠNG ĐỨC LỰC

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
“Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không
vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.”Nếu có gì sai trái tơi hồn tồn
chịu trách nhiệm.
Học viên

NGUYỄN VĂN TẤN


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên tôi xin chân thành gửi lời ơn
sâu sắc đến tồn thể Qúy Thầy Cơ Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội - những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức

quý báu trong suốt 2 năm học tập vừa qua.
Đặc biệt tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn đến TS.Trương Đức Lực đã tận tình
giúp đỡ và chỉ bảo tơi trong suốt q trình làm luận văn tốt nghiệp bằng tất cả tấm
lòng và trách nhiệm của một người thầy, để tơi có thể hồn thành khóa luận này một
cách tốt nhất.
Vì những hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, nên trong q trình viết và
hồn thành luận văn, tơi khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được
ý kiến đóng góp và chỉ dẫn của Q Thầy Cơ để luận văn được hồn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

NGUYỄN VĂN TẤN


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

TIẾNG VIỆT

XMCP

Công ty Cổ phần xi măng Cẩm Phả

NMC

CNPN
VIETTEL
Vinaconex

TIẾNG ANH

Nhà máy chính - Cơng ty Cổ phần
Xi măng Cẩm Phả
Chi nhánh Phía Nam- Cơng ty Cổ
phần Xi măng Cẩm Phả
Tập đồn Viễn thơng Quân đội
Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩu và Xây dựng Việt Nam

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

Gross Domestic Product

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

Gross National Product

VICEM

Tổng công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

Consumer Price Index

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Foreign Direct Investment

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

World Trade Organization
Enterprise resource

ERP

Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

planning

FTA

Hiệp định thương mại tự do

Free trade agreement

Ma trận hoạch định chiến lược có

Quantitative

StrategicPlanning Matrix

QSPM

thể định lượng

HĐQT

Hội đồng quản trị

KQKD

Kết quả kinh doanh


TỪ VIẾT TẮT

TIẾNG VIỆT

TIẾNG ANH

CNTT

Công nghệ thông tin

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

PCB

Xi măng Pooclăng hỗn hợp

Portland Cement Blended

PC

Xi măng Pooclăng

Portland Cement

MC

Xi măng xây trát

Motar Cemen

FOB

Giá tại cửa khẩu của bên Xuất

Free On Board

USD

Đô la Mỹ

United States Dollar

MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................. i
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1............................................................................................................... 8
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP......................................................8
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................................8
1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................................9
1.1.3. Các cấp chiến lược.........................................................................................10
1.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.......................11
1.2.1. Nguồn gốc của ma trận SWOT......................................................................12
1.2.2.Vai trò và ý nghĩa của SWOT.........................................................................14
1.2.3.Những mặt hạn chế của ma trận SWOT.........................................................17
1.2.4. Nội dung mơ hình phân tích ma trận SWOT.................................................17
CHƯƠNG 2............................................................................................................. 29
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGỒI ĐỐI VỚI CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẨM PHẢ....................................................................29
2.1. Giới thiệu khái quát về ngành sản xuất xi măng Việt Nam...............................29
2.2. Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Xi măng Cẩm Phả.........................................31
2.2.1. Thơng tin chung và q trình hình thành phát triển.......................................31
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh.................................................................................32
2.2.3. Quy trình cơng nghệ......................................................................................32
2.2.4. Các sản phẩm và dịch vụ...............................................................................32
2.3. Phân tích mơi trường bên trong của Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả........32
2.3.1. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý.................................................................32
2.3.2. Phân tích Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực tài chính........34
2.3.3 Phân tích nguồn nhân lực và công tác đào tạo................................................40
2.4.4. Hoạt động Marketing và nghiên cứu sản phẩm mới.......................................42
2.4.5. Hệ thống công nghệ thông tin........................................................................43
2.4.6. Văn hóa doanh nghiệp...................................................................................44

2.4.7. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm phả..................................................45
2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi........................................................................49


2.3.1. Môi trường vĩ mô...........................................................................................49
2.3.2. Môi trường ngành kinh doanh Xi măng với mơ hình năm lực lượng canh
tranh của Micheal Porter..........................................................................................53
2.3.2. Môi trường quốc tế........................................................................................60
2.3.3. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá các cơ hội
và nguy cơ đối với Công ty cổ phần Xi măng Cẩm phả...........................................61
CHƯƠNG 3............................................................................................................. 65
ĐỀ XUẤT CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG CẨM PHẢ GIAI ĐOẠN 2017- 2022..................................65
3.1. Mục tiêu của Công Ty Cổ Phần Xi măng Cẩm Phả giai đoạn 2017 – 2022......65
3.1.1. Mục tiêu dài hạn............................................................................................65
3.1.2. Mục tiêu giai đoạn 2017 – 2022.....................................................................65
3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh trên cơ sở ma trận SWOT cho Công ty cổ
Phần Xi măng Cẩm Phả đến năm 2022....................................................................66
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT...............................................................................66
3.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty XMCP đến năm 2022.........73
KẾT LUẬN.............................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................76
PHỤ LỤC................................................................................................................ 78


DANH MỤC BẢNG


trƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN

nguyễn văn tấn

xây dựng định hớng chiến lợc
kinh doanh của công ty cổ phần xi
măng cẩm phả giai đoạn 2017 - 2020
Chuyên ngành: QUảN TRị DOANH NGHIệP

Hà Nội - 2017


i
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
Trong phần mở đầu, tác giả làm rõ tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
phương pháp thu thập số liệu…
Về tính cấp thiết của đề tài, tác giả đã nêu lên lí do lựa chọn đề tài là do những năm
gần đây, ngành Xi măng Việt Nam ln ở trong tình trạng nguồn cung dư thừa và
xuất khẩu gặp vơ vàn khó khăn. Những tác động này đang đẩy ngành xi măng vào
cuộc cạnh tranh khốc liệt trên “sân nhà lẫn sân khách”. Công ty cổ phần Xi măng
Cẩm Phả lại mới gia nhập ngành Xi măng chưa được 10 năm, khi mà ngành này đã
có truyền thống trên 100 năm, có nhiều đối thủ với hàng chục năm kinh nghiệm
trong ngành sản xuất, kinh doanh Xi măng.
Về các cơng trình nghiên cứu có liên quan, tác giả chủ yếu phân tích một số cơng
trình nghiên cứu có liên quan từ đó nêu ra những vấn đề để tiếp tục nghiên cứu
trong luận văn của mình. Tác giả đã xem xét trên các khía cạnh về lí thuyết, về các
luận văn thạc sỹ trước đây, về các bài luận để rút ra các bài học từ các bài viết này
và từ đó làm cơ sở để đưa ra các vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu cho luận văn của mình.
Đối với mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp những vấn đề lí luận có liên quan
đến quy trình xây dựng định hướng chiến lược trên cơ sở chính là vận dụng ma trận

SWOT.
Về phương pháp thu thập số liệu, nguồn thứ cấp được thu thập từ số liệu, bảng biểu
của các Phịng, Ban và Chi nhánh của Cơng ty , còn nguồn sơ cấp được thu thập từ
phương pháp điều tra khảo sát cấp Trưởng, Phó phịng và Lãnh đạo trong Cơng ty.
Về phương pháp xử lí số liệu, tác giả đã sử dụng các phương pháp gồm :
Phân tích và đánh giá tổng hợp, phương pháp thống kê so sánh.
Trong chương 1, tác giả nêu lên các khái lược về chiến lược, vai trò của
chiến lược và khung lý thuyết chính để xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh
của Doanh nghiệp là ma trận SWOT. Tác giả đi sâu vào nghiên cứu công cụ SWOT
về nguồn gốc, mơ tả, vai trị và ý nghĩa cũng như các ưu nhược điểm và điều kiện
để sử dụng ma trận này.
Kế thừa khung lý thuyết từ chương 1, trong chương 2 tác giả áp dụng vào phân tích
thực tế mơi trường bên trong, bên ngoài của XMCP và sử dụng ma trận IFE, EFE
bằng phiếu khảo sát từ các Trưởng, phó phịng, Lãnh đạo để có các đánh giá khách
quan nhất.
Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ được sắp xếp theo thứ tự từ quan trọng
đến ít quan trọng đối với Công ty theo kết quả từ phiếu khảo sát như sau:
Điểm mạnh:
Là công ty con của ViettelHĐQT có trình độ , năng động và am hiểu cơng tyĐội
ngũ nhân viên có năng lực trình độ caoCơng ty có cảng biển sâu, thích hợp cho việc
xuất khẩu và tiêu thụ sản phẩm bằng đường thủyGiá trị vốn hóa và giá trị hữu hình
của Cơng ty lớnCơ cấu tổ chức quản lí doanh nghiệp chun nghiệpCơng tác đào
tạo nhân sự được sự quan tâm của lãnh đạoCơ cấu công ty ít chịu ảnh hưởng bởi thị
trường vốnCơng ty có văn hóa lành mạnh trong ngành Xi măng, quan tâm đến cán
bộ, nhân viênMục tiêu hoạt động rõ ràngCó thương hiệu trong nước và quốc tếCông
tác nghiên cứu sản phẩm mới tốtÝ thức cao trong trang bị phần mềm nhằm đáp ứng


ii
công việc, quản trị và điều hànhCông ty đã bắt đầu làm ăn có lãi và các chỉ số tài

chính năm sau ln tốt hơn năm trướcĐiểm yếu:
Tình hình nợ vay của công ty vẫn rất caoBan giám đốc mới thiếu kinh nghiệm điều
hànhPhải chịu sự điều hành và giám sát từ ViettelNợ phải thu của công ty bị chiếm
dụng nhiềuNợ dài hạn đến hạn trả lớn, gây áp lực trong các năm tiếp theoChính
sách bán hàng chưa sát với thực tếCác phần mềm phục vụ cơng việc cịn tách rời, chưa
có sự liên kết với nhauChảy máu chất xám trong những năm vừa qua lớnChi phí triển
khai phần mềm ERP lớn trong điều kiện dịng tiền Cơng ty hạn hẹpChưa có phịng
chun trách về marketingCơng ty vẫn mang tính trì trệ chậm chạp đặc trưng của
cơng ty nhà nước trong giải quyết cơng việcKhơng được kiểm sốt bởi nhà đầu tư
nên các thông tin công bố thiếu minh bạch
Những cơ hội:
Mơi trường chính trị tương đối ổn định
Đã có lộ trình phát triển cho ngành Xi măng đến năm 2030
Thể chế và hành chính dần có có xu hướng minh bạch và phục vụ doanh nghiệp
nhiều hơn
Nền kinh tế tăng trưởng tốt, ổn định
Lạm phát thấp và ổn định
Công nghệ tiên tiến, hiện đại
Rào cản gia nhập ngành lớn do: Vốn đầu tư cho máy móc, thiết bị lớn; Nguồn
nguyên liệu chủ yếu là tài nguyên, khoáng sản và bị kiểm sốt chặt chẽ.
Chi phí vận chuyển từ Trung Quốc và Thái Lan và một số nước ASEAN vào Việt
Nam cao.
Khách hàng là các công ty trong lĩnh vực bất động sản lớn vẫn tin dùng sản
phẩm của Công ty
Nhà cung cấp ổn định
Có hệ thống pháp lý chặt chẽ
Những đe dọa:
Nghị định 100 và Nghị định 122 của Chính Phủ trong nửa cuối năm 2016 khiến chi
phí thuế của Doanh nghiệp tăng mạnh khi xuất khẩu (Chủ yếu là Clinker).
Chính trị thế giới bất ổn

Mỹ rút ra khỏi TPP và vấn đề chính trị hóa vốn đầu tư của Mỹ có thể tác động tiêu
cực tới hoạt động thương mại và đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam
Cơng nghệ phức tạp địi hỏi trình độ cao để vận hành, quản lý
Sức hấp dẫn của ngành vẫn lớn do thị trường tiêu thụ vẫn tăng, các dự án Bất động
sản vẫn phát triển mạnh mẽ
Cung luôn trong tình trạng vượt cầu
Áp lực cạnh tranh về giá khi xuất khẩu bởi các đối thủ từ ASEAN- Trung Quốc
Sự trung thành của khách hàng truyền thống thấp, thị trường chủ lực có thể bị thu
hẹp.
Giá nhiên liệu có xu hướng tăng
Nhiều thiết bị nhập khẩu đặc biệt phải đặt hàng lâu, ngồi phụ thuộc khách hàng
cịn phụ thuộc vào yếu tố thời tiết
Do hệ thống pháp lý chặt chẽ nên đơi khi dẫn tới mất lịng khách hàng


iii
Bộ giao thơng vận tải kiểm sốt tải trọng từ ngày 01/04/2014 ảnh hưởng lớn tới giá
cước vận tải đường bộ
Trong chương 3, tác giả đã nêu lên các mục tiêu dài hạn và mục tiêu trong giai đoạn
2017-2022. Sử dụng kết quả phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi, kết quả từ
phân tích ma trận IFE, EFE từ chương 2 và sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM
để xây dựng định hướng chiến lược và đề ra các chiến lược tổng quát nhất cho Xi
măng Cẩm Phả áp dụng trong giai đoạn từ 2017 đến 2022 như sau:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Các thị trường truyền thống đã có những
đóng góp khơng nhỏ vào sự phát triển của Cơng ty. Tận dụng uy tín và sức mạnh
của XMCP, sự đa dạng về sản phẩm, cùng đội ngũ nhân viên có trình độ và một thị
trường đầy tiềm năng tiếp tục giữ vững và chiếm lĩnh thị trường truyền thống.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Tiếp thu công nghệ mới, áp dụng sáng tạo
vào sản xuất sản phẩm mới; đầu tư theo chiều sâu cho hệ thống trang thiết bị máy
móc; đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kỹ sư, đội ngũ công nhân kỹ thuật để nâng cao

trình độ, phát triển sáng tạo trong sản xuất. Với 02 Silo mới được đầu tư trong Chi
nhánh phía Nam và Silo mới tại Nhà máy chính sẽ đi vào hoạt động cuối năm 2017,
Công ty sẽ tung ra thị trường các sản phẩm mới là PCB30, MC25 để giảm gánh
nặng tiêu thụ cho các sản phẩm truyền thống. Để đạt được điều này, Công ty cần
làm tốt công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm tới tay khách hàng.
Chiến lược mở rộng và thâm nhập thị trường: Tận dụng nhân lực, con người
nhằm nghiên cứu, tìm hiểu các thị trường tiềm năng ở nước ngoài và các thị trường
mà công ty mẹ - Viettel đang đầu tư, cùng với lợi thế cảng biển nước sâu để mở
rộng thị trường xuất khẩu. Hiện nay, Viettel đang đầu tư tại hơn 10 quốc gia trên thế
giới. Với lợi thế là được Công ty mẹ điều hành sát sao, sẵn sàng phối hợp trong việc
tìm kiếm thị trường tiêu thụ nên Cơng ty cần nhanh chóng nắm bắt cơ hội ngay khi
có. Với lợi thế cảng biển nước sâu cập bến được tàu 15.000 tấn, cảng biển gần cho
các sà lan, tàu có cơng suất dưới 5.000 tấn và trong điều kiện bộ Giao thông vận tải
vẫn tiếp tục siết chặt tải trọng đường bộ thì đây là một giải pháp rất thiết thực. Các
thị trường Hải Dương, Nam Định, Thái Bình vẫn là các thị trường tiềm năng và
thuận tiện về đường thủy nên Công ty cũng phải tận dụng lợi thế này để thâm nhập
sâu hơn nữa.
Chiến lược chi phí thấp: Với quy mơ và năng lực hiện có, cơng ty XMCP cần có
các giải pháp về kỹ thuật để giảm tối đa chi phí sửa chữa (chủ yếu là chi phí sửa
chữa lớn), tìm thêm nguồn ngun liệu giá tốt, khai thác tối đa công suất máy, giảm
tỷ lệ phế phẩm từ đó giảm giá thành sản phẩm. Chiến lược này giúp XMCP có thể
cạnh tranh với các đối thủ tại tất cả các thị trường hiện có.


trƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN


nguyễn văn tấn

xây dựng định hớng chiến lợc

kinh doanh của công ty cổ phần xi
măng cẩm phả giai đoạn 2017 - 2020
Chuyên ngành: QUảN TRị DOANH NGHIệP

Ngời hớng dẫn khoa học:

TS. TRƠNG §øC LùC

Hµ Néi - 2017


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, ngành xi măng Việt Nam luôn ở trong tình trạng nguồn
cung dư thừa và xuất khẩu gặp vơ vàn khó khăn. Những tác động này đang đẩy ngành xi
măng vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên “sân nhà lẫn sân khách”.
Cuộc chiến về tranh giành thị phần diễn ra khốc liệt hơn bao giờ hết. Theo
thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam thì tính đến hết năm 2016, ngành xi măng
Việt Nam đã bổ sung thêm 3 dây chuyền mới đi vào hoạt động, tổng dây chuyền đạt
con số 80, nâng tổng công suất thiết kế lên gần 88 triệu tấn. Trong khi đó, cả năm
2016, tiêu thụ xi măng nội địa đạt 59,78 triệu tấn, tăng 6% so với năm 2015 và xuất
khẩu thấp hơn so với năm ngoái khoảng 14,86 triệu tấn xi măng và clinker. Giai
đoạn năm 2017-2022, công suất ngành xi măng sẽ tiếp tục tăng khi có thêm những
những dự án lớn đi vào vận hành. Tương lai ngành xi măng không thể sáng sủa, các
doanh nghiệp sản xuất xi măng chắc chắn sẽ khó khăn khi tiêu thụ trong nước
khơng tăng đột biến, xuất khẩu xi măng và clinker tiếp tục gặp khó khăn. Hầu hết
doanh nghiệp xi măng đều e ngại thị trường xuất khẩu do khơng cịn thuận lợi như
trước đây, do đó tập trung mở rộng tiêu thụ nội địa. Chính vì vậy, trong tương lai gần,

“cuộc chiến” giành miếng bánh thị phần tại thị trường trong nước sẽ thêm khốc liệt.
Thị trường nội địa trong thực trạng khốc liệt như thế một phần nguyên nhân
không nhỏ xuất phát từ việc xuất khẩu liên tục gặp khó khăn do sự cạnh tranh khốc
liệt từ các nước láng giềng sản xuất xi măng như Thái Lan, Trung Quốc, mặc dù đã
chấp nhận mức giá xuất khẩu giảm khoảng 8%-13%. Mặc dù Việt Nam có ngành
cơng nghiệp xi măng lớn nhất Đông Nam Á với 80 nhà máy xi măng với tổng công
suất gần 90 triệu tấn/năm nhưng lượng xuất khẩu so với Thái Lan lại thấp hơn rất
nhiều. Cụ thể, Thái Lan hiện chỉ có khoảng 11 nhà máy xi măng với công suất 46,7
triệu tấn/năm, nhưng đáng chú ý, nhu cầu tiêu thụ nội địa của Thái Lan chỉ chiếm
khoảng 1/4 tổng sản lượng, số còn lại hơn 34 triệu tấn dành phục vụ xuất khẩu hàng
năm. Lợi thế của xi măng Thái Lan là nhờ đã thâm nhập vào thị trường quốc tế từ
rất lâu trong khi Việt Nam mới xuất khẩu xi măng và clinker từ năm 2010. Chưa kể,


2
Thái Lan cạnh tranh chính là chất lượng và vận chuyển nhanh và ln được khách
mua ưu tiên chọn vì đã có quan hệ truyền thống lâu đời, càng khiến doanh nghiệp
Việt Nam khó tiếp cận. Tương tự, mặt hàng xi măng Việt Nam đang phải đối mặt
với xi măng Trung Quốc, đặc biệt về giá. Nhiều doanh nghiệp cho biết, hai năm gần
đây xuất khẩu xi măng và clinker trong nước gặp khó khăn do Trung Quốc tăng
lượng xuất khẩu và giảm giá bán. Dù doanh nghiệp xi măng trong nước giảm giá để
cạnh tranh nhưng vẫn cao hơn giá bán ra của xi măng Trung Quốc. Trong khi đó, các
doanh nghiệp trong nước cũng chưa có nhiều hợp đồng xuất khẩu dài hạn, dự báo về
biến động thị trường cịn yếu, chưa nhạy bén khiến cơng tác định hướng xuất khẩu sản
phẩm xi măng càng gặp khó khăn.
Trước tình hình đó, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp ngành xi măng nói riêng cần thiết phải định hướng chiến lược kinh
doanh cụ thể có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường.
“Trong xu thế hội nhập và tồn cầu hóa như hiện nay việc áp dụng các kỹ
thuật để hoạch định, phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh là rất cần

thiết. Vận dụng tốt kỹ thuật này sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ vị thế của mình,
xác định mơi trường kinh doanh từ đó định hướng được chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong các công cụ hỗ trợ việc định hướng và lập kế hoạch kinh
doanh thì ma trận SWOT được đánh giá là một cơng cụ hiệu quả và có tính thực
tiễn cao giúp doanh nghịêp nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những
cơ hội và nguy cơ thị trường đem lại. Đó chính là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra
được chiến lược phát triển trong tương lai.”
“Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả chỉ mới gia nhập ngành Xi măng từ
năm 2008, một ngành vốn có lịch sử phát triển trên 110 năm. Cho đến nay, với gần
9 năm xây dựng và phát triển, Công ty cũng đã từng bước ổn định sản xuất, tạo
dựng được thương hiệu, từng bước xâm nhập vào thị trường xi măng trong nước và
quốc tế. Tuy nhiên, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì hiện nay ngày càng có nhiều
doanh nghiệp có quy mơ và năng lực canh tranh mạnh gia nhập ngành, trong đó có
những doanh nghiệp đang có định hướng chiến lược xâm nhập vào các thị trường
truyền thống của cơng ty như Tập đồn Xi măng The Vissai. Bên cạnh đó, hiện nay


3
có nhiều tập đồn trong ngành xi măng lớn của nước ngoài đã thâm nhập thị trường
Việt Nam để cạnh tranh thị phần.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt, doanh nghiệp
phải cố gắng tìm tịi, định hướng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương
đối bền vững, đúng đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo. Với những lý do đó, tơi
muốn áp dụng mơ hình ma trận SWOT làm cơ sở lý luận chính và kết hợp với các
ma trận khác để áp dụng cho Công ty Cổ Phần Xi măng Cẩm Phả nhằm làm rõ
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ; từ đó giúp doanh nghiệp định
hướng chiến lược đến năm 2022.”
Do vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: "Xây dựng định hướng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả giai đoạn 2017-2022" làm nội
dung nghiên cứu cho luận văn này.

2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan
2.1. Đánh giá chung về các cơng trình có liên quan
“Mơ hình ma trận SWOT đã ra đời và được ứng dụng từ rất lâu trên thế giới.
Hiện nay tại Việt Nam, ma trận SWOT cũng đã được các doanh nghiệp Việt Nam sử
dụng ngày càng nhiều. Mơ hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho
việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh
doanh nào. Ví dụ: Có thể ứng dụng ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược
marketing, phân tích đối thủ cạnh tranh,…Đặc biệt, ma trận SWOT là một bước
quan trọng khơng thể thiếu trong q trình hình thành định hướng chiến lược sản
xuất và kinh doanh của một doanh nghiệp. Việc phân tích ma trận SWOT có thể
giúp doanh nghiệp hình thành một số chiến lược kinh doanh khả thi.”
“Chính vì vậy, đã có một số tác giả thực hiện các bài luận, luận văn nghiên cứu
về ứng dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Những cơng trình này đã đóng góp tích cực trong việc xây dựng các nền
tảng lý luận về ma trận SWOT và một số giải pháp tổ chức thực hiện trong thực
tiễn.
Dưới đây là một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu vấn đề hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp:


4
- Nguyễn Trung Kiên (2014), Vận dụng ma trận SWOT trong xây dựng định hướng
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 1 giai đoạn
2015- 2020, Luận văn thạc sĩ, Trường Đai Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Tác giả
đã phân tích được thực trạng bên trong Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 1,
phân tích những yếu tố ngoại vi ảnh hưởng đến doanh nghiệp, từ đó xác định những
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Xác định các yếu tố cấu thành
nên ma trận SWOT và vận dụng các cặp phối hợp của ma trận này để lựa chọn ra
các phương án chiến lược cho công ty giai đoạn 2015 đến 2020. Lựa chọn phương

án chiến lược và đề xuất các phương án giải pháp thực hiện.
- Phạm Thị Mỹ Phương (2014), Vận dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến
lược kinh doanh cho Công ty Procard đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Với luận văn này, tác giả đã trình bày đầy đủ hệ
thống cơ sở luận của mơ hình SWOT: nguồn gốc ra đời, vai trò, ý nghĩa, những mặt
hạn chế của ma trận SWOT; phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong doanh
nghiệp, sử dụng mơ hình năm tác động của Micheal Porter để phân tích mơi trường
ngành. Trong phần cơ sở thực tiễn, sau khi xây dựng ma trận SWOT, dựa trên các
chiến lược kết hợp đã nêu trên ma trận SWOT tác giả đề xuất ra một số chiến lược
khả thi cho doanh nghiệp.
Ngồi ra cịn một số luận văn sau:
• Nguyễn Thúy Nga My (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu
thị Coopmart đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí
Minh.
• Ngơ Vĩnh Khương (2010), Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty Cổ
Phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị và Khu Công Nghiệp Sông Đà (Sudico) , Luận văn
thạc sĩ, Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội.
• Huỳnh Thị Thiên Chung (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến năm 2015, Luận văn
thạc sĩ, Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.

2.2. Hướng nghiên cứu của luận văn


5
“Xét một cách tổng quát, đề tài nghiên cứu ứng dụng mơ hình ma trận
SWOT đã có nhiều tác giả nghiêm túc nghiên cứu trong các cơng trình nghiên cứu
khoa học. Tuy nhiên trong phạm vi các tài liệu mà tác giả tiếp cận, thì các cơng
trình này chưa trình bày đủ hệ thống lý thuyết của ma trận SWOT, và trong q
trình ứng dụng vào phân tích thực tế tình hình của doanh nghiệp thì bỏ qua nhiều

điểm quan trọng như mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter và chưa
có sự kết hợp giữa ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược
trên cơ sở định lượng) để có thể đề ra các định hướng chiến lược khả thi nhất cho
doanh nghiệp lựa chọn.”
“Trong luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu giải quyết các vấn đề mà
các đề tài trước đây chưa giải quyết một cách thỏa đáng. Tác giả trình bày đầy đủ
hệ thống cơ sở luận của mơ hình SWOT: nguồn gốc ra đời, vai trò, ý nghĩa, những
mặt hạn chế của ma trận SWOT; phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong
doanh nghiệp, sử dụng mơ hình năm tác động của Micheal Porter để phân tích mơi
trường ngành. Trong phần cơ sở thực tiễn, sau khi xây dựng ma trận SWOT, dựa
trên các chiến lược kết hợp đã nêu qua ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong, bên ngoài và sử dụng ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định
lượng QSPM, tác giả đã đề xuất ra một số định hướng chiến lược khả thi cho
doanh nghiệp.”
“Ngành Xi măng là một ngành có truyền thống lâu đời tại Việt Nam và đang
có những chuyển biến lớn trong những năm gần đây. Sau hơn 4 năm làm việc tại
Cơng ty, tác giả đã tích lũy được kiến thức liên quan đến công tác sản xuất và tiêu
thụ Xi măng. Bên cạnh đó, những kiến thức được tiếp thu trong thời gian gần 2 năm
học tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân giúp tác giả có được cơ sở lý thuyết đầy
đủ, có hệ thống để vận dụng vào thực tiễn. Đồng thời, thông qua viêc phân tích mơ
hình SWOT và ma trận hoach định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) của
công ty Xi măng Cẩm Phả, tác giả mong muốn Ban Tổng giám đốc có thể áp dụng


6
vào tình hình thực tế của cơng ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
và hoàn thành các mục tiêu đặt ra trong giai đoạn 2017 - 2022.

3. Mục đích của đề tài

Qua việc nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn giúp Ban Tổng giám đốc có
các định hướngchiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp nhất cho gia đoạn từ
năm 2017 đến năm 2022.
Luận văn hướng đến các mục tiêu cụ thể như sau:
• Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần Xi măng
Cẩm Phả để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Ban Tổng giám đốc có
thể nhận thức rõ hơn vị thế của doanh nghiệp hiện nay; cơ hội và nguy cơ mà thị
trường đem lại.
• Trên cơ đánh giá mơi trường nội bộ, bên ngồi, thơng qua việc phân tích
ma trận SWOT và sử dụng ma trận QSPM để đề xuất những định hướng chiến lược
khả thi áp dụng cho công ty trong giai đoạn 2017-2022.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh trên cơ sở ma
trận SWOT.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả.
- Thời gian: Nghiên cứu quá trình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012
đến 2017.

5. Phương pháp nghiên cứu
+ Cơ sở lý thuyết: Luận văn sử dụng cơ sở lý thuyết về ma trận SWOT thơng qua
giáo trình đã được học và một số tài liệu khác của tác giả Garry D.Smith, Micheal
E. Porter. Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng cơ sở lý thuyết về ma trận QSPM của
Fred R.David, và một số ý kiến đóng góp của các chun gia, Ban lãnh đạo Cơng ty
XMCP để áp dụng vào đề tài.


7
+ Các nguồn dữ liệu cần thu thập:

- Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng các nguồn dữ liệu được thu thập từ các tài
liệu và thông tin nội bộ gồm: Phịng Tài chính kế tốn, Phịng Tổ chức chính trị,
Phịng kinh doanh, Phịng Kỹ thuật sản xuất, Phịng Kiểm sốt chất lượng và Phịng
Kế hoạch- tài sản. Ngồi ra, còn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài: Hiệp
hội Xi măng Việt Nam, Hội vật liệu xây dựng Việt Nam, dữ lịêu từ các công ty cạnh
tranh (Một số công ty thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, Công ty
cổ phần xi măng Hạ Long, …), số liệu qua mạng Internet,…Các nguồn dữ liệu này
sẽ đuợc trích dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú cụ thể trong phần tài liệu
tham khảo.
- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phương pháp điều tra khảo sát đối tượng là Ban
Tổng giám đốc Cơng ty, Giám đốc Chi nhánh Phía Nam, các Trưởng và phó phịng tại
NMC, các Trưởng, phó phịng tại CNPN.
+ Phương pháp xử lý dữ liệu:
- Phương pháp phân tích đánh giá tổng hợp: Phân tích định lượng đơn giản thơng
qua việc tính tốn các chỉ số phản ánh “sức khỏe” của Cơng ty, kết hợp với phân
tích định tính để đánh giá tình trạng doanh nghiệp hiện tại với quy mô sản xuất kinh
doanh và định hướng chiến lược trong giai đoạn tới.
- Phương pháp thống kê so sánh: Hệ thống số liệu theo chuỗi thời gian về kết quả
sản xuất kinh doanh của Công ty qua các giai đoạn phát triển. Các hàm thống kê
được sử dụng: tỷ trọng, tốc độ tăng trưởng, trị số trung bình.

6. Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu này sẽ được kết cấu như sau:
Chương 1: Lý luận chung về ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi đối với Công ty cổ phần Xi
măng Cẩm Phả.
Chương 3: Đề xuất các định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xi
măng Cẩm Phả giai đoạn 2017 - 2022.

8

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ
thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là
biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối
phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh. Hiện nay chiến lược
đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế, xã hội của mỗi
quốc gia, đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đã mang lại nhiều thành
công to lớn. (Ngô Kim Thanh, 2015)
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Do xu hướng quốc tế hóa
cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển của công
nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp và biến động thường xuyên. Với điều kiện môi trường kinh doanh như vậy
địi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn thì mới có khả năng
nắm bắt cơ hội, tránh được thách thức, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền
vững. Quan niệm về chiến lược kinh doanh được phát triển dần theo thời gian và
người tiếp cận nó cũng đi theo nhiều cách khác nhau và có thể tóm tắt như sau:
- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các

mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố
kết một cách chặt chẽ”


9
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi trường có
nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”
- Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối đe dọa”
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu
này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức (từ 5 đến 10 năm)
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, cũng có thể nói việc hoạch định
chiến lược và thực thi chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một
nội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức.
(Ngơ Kim Thanh, 2015)

1.1.2. Vai trị của chiến lược
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít người gia nhập
thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt
và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng.

Chiến lược kinh doanh được được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được
trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó cịn được ví như cơn gió
giúp cánh diều bay lên cao mãi.
Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một


10
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế
thị trường.
Vai trị của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên
các khía cạnh sau:
•

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi

của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
• Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
• Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
(Ngô Kim Thanh, 2015)

1.1.3. Các cấp chiến lược
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các
nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn
của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ:
liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...).

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn


11
để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu
triển khai, sản xuất ... được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ
chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và
liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trị của chiến lược
cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách
thức quản trị nhằm đặt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.

1.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và xây dựng thơng qua các mơ

hình, mỗi mơ hình thể hiện một loại quá trình khác biệt. Tùy theo từng quan điểm
tiếp cận và mục đích nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra các mơ hình quản
trị chiến lược khác nhau. Trong luận văn này, tác giả đi theo mơ hình quản trị chiến
lược của F.David.
Theo mơ hình này quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn gồm:
Hoạch định chiến lược; Thực thi chiến lược; và Đánh giá chiến lược. Quá trình quản
trị chiến lược là một chuỗi các hoạt động được thực hiện liên tục với sự tồn tại của
rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, với giới hạn của đề tài này, tác giả chủ yếu tập trung nghiên cứu
vào giai đoạn hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược gồm các bước:
- Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu
- Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức
- Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lược
- Xem xét lại nhiệm vụ của Công ty
- Đặt ra mục tiêu dài hạn
- Lựa chọn chiến lược để theo đuổi
(Ngô Kim Thanh, 2015)


12
Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, có rất nhiều cơng cụ, kỹ
thuật phân tích chiến lược được sử dụng. Các kỹ thuật phân tích chiến lược khơng
chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mà cịn là những cơng cụ
giúp cho doanh nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù
hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong giới hạn của luận văn
này, tác giải chỉ vận dụng kỹ thuật phân tích thế mạnh- điểm yếu – cơ hội và nguy
cơ (SWOT) làm cơng cụ chính để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả cịn sử dụng lồng ghép ma trận các yếu tố bên trong và
bên ngoài- đây là một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và

có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định
lượng hơn và cũng dựa trên kết quả phân tích mơi trường kinh doanh và phân tích
nội bộ doanh nghiệp để lập hai ma trận yếu tố là ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Cuối cùng, tác giả sử dụng
ma trận QSPM của Fred R.David để khắc phục hạn chế của ma trận SWOT.

1.2. Một số lý luận chung về ma trận SWOT trong xây dựng định hướng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Nguồn gốc của ma trận SWOT
“Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 cơng ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70 của thế kỷ 20, nhằm mục đích tìm ra
ngun nhân vì sao nhiều cơng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm
nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Tiến sĩ Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert
Stewart và Birger Lie.”Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm
1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới
năm 1960, tồn bộ 500 cơng ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc
kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”,
hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.”Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa
nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không