Tài liệu Làm thế nào để chủ động đối phó với khủng hoảng? ppt

Làm thế nào để chủ động đối phó với
khủng hoảng?



Đối với phần lớn các doanh nhân, từ “khủng hoảng” đồng nghĩa với “thảm
họa”. Nhiều nhà quản lý bị quay cuồng bởi câu hỏi, bằng cách nào để không cho phép
nó xảy ra trong công ty của mình, làm sao để giảm thiểu rủi ro và loại bỏ được hậu
quả. Các nhà lãnh đạo đều cố gắng giảm thiểu mức tác động của khủng hoảng lên quá
trình kinh doanh, không cho phép nó lan tỏa khắp công ty. Tuy nhiên, cách hành xử cổ
điển này cũng đồng thời là sai lầm cổ điển. Tại sao vậy?
Công ty của bạn có phải đang ổn định? Đây chính là thời điểm để bắt đầu
một cuộc thay đổi!
Khủng hoảng giống như việc đi khám răng: không thú vị, nhưng cần thiết.
Vì rằng:
1. Bằng các phương pháp truyền thống, chúng ta sẽ loại bỏ được hậu quả của
cuộc khủng hoảng, nhưng không loại bỏ được nguyên nhân, nghĩa là chúng ta chưa
giải quyết được vấn đề.
2. Bản thân khủng hoảng – đó là dấu hiệu và yếu tố phát triển của hệ thống,
và việc “dập tắt” nó không phải lúc nào cũng có thể được nhận diện.
Về thực chất, khủng hoảng không phải là thảm họa. Đúng, đó là điều không thú
vị và không mong đợi. Nhưng, về bản chất, nó là quá trình tự nhiên trong việc phát
triển của bất kỳ hệ thống nào, và là sự đảm bảo để tiến lên một mức độ phát triển mới.
Liệu khủng hoảng sẽ trở thành nguyên nhân của tai họa hay là nhân tố của sự
phát triển kinh doanh – điều này hoàn toàn phụ thuộc vào chúng ta.
Giám đốc công ty phải làm gì để từ “khủng hoảng” không trở thành một từ
đáng sợ ám ảnh giấc ngủ của mình hàng đêm? Cần thay đổi cách nhìn của chúng ta đối
với từ này và đối với sự thể hiện thực tế của nó. Cần phải nhận ra những tiềm năng
trong khủng hoảng để đưa công ty lên mức độ mới của sự phát triển - khiêu khích
khủng hoảng.
Đừng đợi khủng hoảng! Hãy khiêu khích nó

Phương pháp truyền thống về quản lý công ty đã bị lạc hậu. Trí tuệ của phần
lớn các nhà nghiên cứu và thực tiễn điều hành tập trung vào việc tìm kiếm các phương
pháp quản lý mới trong một thế giới thay đổi. Và những cuộc tìm kiếm này cần tập
trung vào hai hình thức phát triển – nhân tạo và tự nhiên.
Hình thức phát triển tự nhiên – đó là chu kỳ sống truyền thống của tổ chức với
tất cả các pha phát triển và suy tàn.
Khẩu hiệu của hình thức phát triển này là:
“Không cần chờ khủng hoảng – hãy tự mình khiêu khích nó!”
Việc khiêu khích khủng hoảng luôn luôn gắn liền với việc từ chối một điều gì
đó: sản phẩm, thị phần, lĩnh vực, nhân sự, đường lối kinh doanh (dự án) và thậm chí cả
bản thân tổ chức. Nếu có các vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động của mình, công ty
không còn hy vọng gì nữa. Không cần phải cứu tổ chức ở phương diện tài sản vật chất
mà cần phải cứu các tài sản vô hình: thương hiệu, các năng lực cốt lõi, nhãn hiệu
thương mại, tên gọi hàng hóa, công nghệ, v.v.
Khủng hoảng hình thành kinh nghiệm mới, quá trình quản lý mới và tổ chức
mới.
Từ đó, ta có khẩu hiệu thứ hai:
“Đừng cứu công ty – hãy vứt nó đi”
Khích động khủng hoảng là việc biến những điều không mong đợi thành hiện
tượng được mong đợi. Đơn giản là chúng ta làm tăng tốc sự xuất hiện của chúng. Nếu
như chúng ta biết cách hoạt động trong bóng tối thì việc tắt điện bất ngờ sẽ không làm
chúng ta sợ hãi!
Doanh nhân khẽ “lay lay” công ty, vì hiểu rằng, nếu như điều đó không được
thực hiện một cách đặc biệt thì sự bình ổn sẽ dồn ông ta vào khủng hoảng trong khi
ông ta hoàn toàn chưa chuẩn bị.
Tại sao lại cho phép để xảy ra tình trạng khó khăn, nếu như có thể chấm dứt nó
bằng các biện pháp phòng ngừa, thông qua việc sử dụng chiến lược khích động khủng
hoảng?!

CÁC YẾU TỐ CỦA SỰ KHÍCH ĐỘNG
Khích động khủng hoảng có thể thực hiện bằng hai loại yếu tố – nội tại và bên
ngoài. Những yếu tố này có thể được sử dụng theo trình tự, và cũng có thể sử dụng
một cách đồng thời.
Yếu tố nội tại gắn liền với sự thay đổi của quá trình kinh doanh bên trong bản
thân công ty. Ví dụ:
1. Ngưng sản xuất các sản phẩm đang mang lại lợi nhuận ổn định trong thời
gian hiện tại, nhưng trong thời gian sắp tới sẽ giảm sút nhu cầu. Không lẽ trong công
ty các bạn không diễn ra tình huống này? Trong chu kỳ sống của sản phẩm, chúng ta
không loại trừ khả năng suy giảm. Như vậy chúng ta hiểu rằng, thời kỳ “cao nguyên “
chấm dứt, nhưng chúng ta vẫn tiếp tục tập trung nguồn lực cho sản phẩm sẵn có. Tại
sao vậy? Đơn giản là vì chúng ta sợ hãi cuộc khủng hoảng mà sẽ chắc chắn sẽ xảy ra
trong khoảng thời gian từ khi ngưng sản xuất sản phẩm cũ cho đến khi sản xuất ổn
định sản phẩm mới. Nhưng hãy lưu ý: nếu như khủng hoảng đến, đường cong doanh
thu sẽ xuống dốc không phanh, công ty sẽ không có nhiều nguồn lực để phục hồi. Tốt
nhất là bắt đầu sự thay đổi sớm hơn, khi chúng ta đang tăng trưởng.

2. Cắt giảm nhân sự “ổn định”. Chúng ta đang nói về những nhân viên có thâm
niên làm việc tại công ty. Đúng như thế: dần dần các “cựu binh” không còn bổ sung
thêm được các giá trị cho công ty. Rõ ràng rằng, những ý tưởng mới và năng lực lõi
mới lại được các nhân viên mới mang vào công ty. Tuy nhiên, giữa khoảng thời gian
ra đi của nhân viên cũ và tiếp nhận nhân viên mới sẽ là thời kỳ khủng hoảng nhỏ. Giai
đoạn này cũng có thể trở thành thời gian để xem xét lại các phương pháp thực hiện
công việc đã quen thuộc trước đây, và có thể, việc từ bỏ một số quy trình kinh doanh
mà trước đây đã được coi là cần thiết sẽ được đưa ra.
Một vài năm trước đây, công ty “KampoMos” đưa ra thị trường một loạt sản
phẩm cạnh tranh lẫn nhau chứ không phải là cạnh tranh với các hàng hóa của đối thủ.
Sự giảm sút bán hàng bắt đầu xảy ra, các chỉ số tài chính cơ bản bị xấu đi (tỷ lệ lợi
nhuận, tính thanh khoản và mức dư nợ). Không để ý đế điều đó, lãnh đạo công ty vẫn
tiếp tục chiến lược tận thu đối với các mặt hàng cũ. Sau khi sở hữu cổ phần chi phối,

các nhà đầu tư Tây Ban Nha đã quyết định thay đổi bộ máy lãnh đạo. Giám đốc điều
hành mới thực hiện một loạt giải pháp chiến lược, cắt giảm mạnh mẽ các mặt hàng và
đưa ra một đề án sản phẩm mới, như việc tung ra thị trường mặt hàng pizza đông lạnh.
Trong thời gian đầu, khủng hoảng càng tồi tệ hơn. Nhu cầu đầu tư thêm xưởng mới
xuất hiện, công ty phải chịu thua lỗ. Nhưng các nguồn lực được giải phóng khi thực