Quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại hà nội hapro TT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG
CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành
Mã số

: Kinh doanh thương mại
: 9.34.01.21

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội – 2021


Cơng trình được hồn thành tại : Trường Đại học Thương Mại

Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt
2. PGS, TS. Phan Thị Thu Hoài

Phản biện 1:
Phản biện 2:
Phản biện 3:

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp tại

…………………………………………………………………………………

Vào hồi……giờ …… ngày..…. tháng ..…. năm ……

Có thể tìm hiểu luận án tại:
Thư viện Quốc gia
Thư viện Trường Đại học Thương mại


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các
học giả và nhà khoa học quan tâm. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng
của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này đòi hỏi DN
phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh
vực kinh doanh hoạt động (Aaker & Moorman, 2017). Môi trường kinh doanh hiện
nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh
trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh về giá, về tiến bộ công
nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức quản trị TT của DN. DN
cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng và phản hồi được
những địi hỏi từ TT và mơi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị thị trường chiến lược
được nhận định là mơ hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn
và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT.
Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự
hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới, tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng
hoạt động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang
khiến các DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng
như cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để

mở rộng TT, tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối
các nỗ lực của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà
Nội - Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía
Bắc. Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro
hiện đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội
địa. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được những kết quả rất khả quan khi
LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần
so với năm 2017 (năm trước CPH). Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu
trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người
dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh
doanh thứ yếu, khơng cịn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro đang từng bước
tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộ máy, đồng thời tập trung nguồn lực
cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, những TTCL của DN. Để có
thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lý trong vận hành và phát triển kinh
doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện được QTTTCL. Theo đó, nghiên
cứu sinh lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại
Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sỹ của mình.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kế
hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định
hàng năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những
năm 70 của thế kỉ trước (Reich, 2002). Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và Moorman
(2017) nhận định QTTTCL là một hệ thống được thiết kế để giúp quản trị việc xây
dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các TT kinh doanh
một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. QTTTCL địi hỏi các quyết định có tác


2

động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD
được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn lực (Aaker và
Moorman, 2017).
Trọng tâm của QTTTCL là nhấn mạnh vào các TT hay một số phân khúc TT mà
DN lựa chọn để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden &
Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ
cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích các yếu tố
mơi trường, TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà
quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt
động, và phát triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT
(Reich, 2002).
Sau khi tiến hành nhận dạng và phân tích được tồn diện các vấn đề TT và môi
trường kinh doanh, DN cần hoạch định được các nội dung TTCL hiệu quả. Hoạch định
TTCL thường sẽ bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi,
lựa chọn và đề xuất các giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009).
Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong
hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn
(Joyce & Woods, 2003). Về bản chất, thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL là q
trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực bằng cách hoạch định các mục
tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực
để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen & ctg., 2014). Nhiều các nghiên cứu lại
tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David (2015) như Slater & ctg. (2010) theo
hướng các hoạt động chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D.
Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá ln cần thiết và có ý nghĩa quan
trọng khi mà các nhà quản trị luôn muốn kiểm soát diễn biến và kết quả của các CL, kế
hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai do
các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng (Nguyễn Hồng Long &
Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng,

Hapro đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên
thế giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hồng Long,
2006). Trong q trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có
những ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và
thực thi CL XK, như phân tích mơi trường quốc tế, sử dụng các cơng cụ hoạch định
CL, từ đó chiếm các thuận lợi trên TT.
Bên cạnh lĩnh vực XK, Hapro cũng đang đẩy mạnh thương mại bán lẻ nội địa
với hệ thống siêu thị bán lẻ. Tuy nhiên, chính sách mở cửa TT bán lẻ đã thu hút nhiều
DN trong và ngoài nước đầu tư vào lĩnh vực này đang khiến chuỗi cửa hàng Hapro
cạnh tranh gay gắt hơn (Nguyễn Thanh Hải, 2011). Điều này đã dẫn đến DT bán lẻ và
số lượng cửa hàng của Hapro giảm xuống, dù DN đã có những giải pháp về giá bán,
XTTM, và tạo dựng bản sắc riêng trên TT (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010). Kết quả
hoạt động chưa tốt trên TT đến từ những hạn chế như hệ thống bán lẻ phân tán, chưa
có sự liên kết trong chuỗi, phương thức kinh doanh chưa thực sự chuyên nghiệp, và hệ
thống thơng tin cịn thiếu sự quan tâm (Phạm Huy Giang, 2011).
2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu
Tổng quan các cơng trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau:
Một là, xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN chưa


3

thống nhất, như chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị quan hệ với
nhà cung cấp và nhà phân phối trên các TTCL.
Hai là, đánh giá tác động của nội dung này đến KQKD của TTCL chưa được
nghiên cứu kiểm chứng.
Ba là, về khách thể nghiên cứu, với các DN có quy mơ lớn, ở tầm Tổng cơng ty
trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiên cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro
thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện.
Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như

sau:
- Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào?
- Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL
của DN?
- Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi kế hoạch kinh
doanh trên TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào?
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu
Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất giải pháp hoàn thiện QTTTCL của
Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.
Các nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết về
QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của
DN.
Hai là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực
thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tới KQKD của Hapro.
Ba là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của Hapro tới
năm 2025, tầm nhìn đến 2030.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành quy trình QTTTCL và tác động của
thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận án giới hạn nghiên cứu QTTTCL của Hapro theo tiếp cận quy
trình gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích tình thế TTCL, hoạch định TTCL, thực thi
và kiểm soát TTCL; tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn với 2
TTCL là TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nơng sản. Về mơ hình nghiên
cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của các nội dung thực thi kế hoạch kinh
doanh trên TTCL đến KQKD của Hapro.
Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn
2015 - 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên

cơ sở đó đề xuất các giải pháp hồn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm
nhìn 2030.
Về không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm
của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn
nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu là gạo, hạt
điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


4

5.1. Phương pháp luận
Phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic
và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tại Hapro, gắn liền với hoạt
động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung về QTTTCL là kết hợp các
phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấn đề cơ sở lý luận về
QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách thể nghiên cứu của
luận án.
5.2. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo
đăng tạp chí khoa học và các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan
đến QTTTCL của DN. NCS tiến hành thu thập thêm các thông tin, dữ liệu liên quan
đến đối tượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thông tin khoa học online như
Google Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc
gia…
- Thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nên phương pháp điều tra khảo sát được
lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì u cầu người cung cấp thông tin phải là
người hiểu biết về nội dung điều tra. Phiếu điều tra được chia thành hai phần: phần

chung và phần cụ thể. Trong đó, phần cụ thể được thiết kế thành 4 nhóm lớn, tương
ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL. Để phục vụ cho kiểm định tác động của
thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần khảo sát của giai
đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL được chia thành 7 nhóm chính, tương
ứng với 6 nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL gồm thiết lập MTNH trên
TTCL, thực thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch
sản xuất và tạo nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL và KQKD trên
TTCL.
+ Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thực
hiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại Hapro. Trong luận án này, mẫu phỏng
vấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị của Hapro như thành viên HĐQT, Tổng giám
đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phịng (danh sách được
thể hiện trong Phụ lục 4).
5.3. Điều tra khảo sát
Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh
trên TTCL tại Hapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào
trong quy trình QTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN. Trước hết, NCS tiến hành
phỏng vấn sơ bộ với 5 chuyên gia, bao gồm một chuyên gia về QTCL, một chuyên gia
về Marketing, hai chuyên gia về quản trị DN và một chuyên gia của Hapro. Những
trao đổi và tham vấn trong quá trình phỏng vấn cho phép NCS điều chỉnh bảng hỏi
điều tra khảo sát, từ đó hồn thiện và chốt bảng hỏi dùng trong luận án.
Quy mơ nhân sự của Hapro lớn, do đó, căn cứ vào mục đích nghiên cứu tác động
của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL, luận án tiến hành lấy mẫu ngẫu nhiên với
sự phân bố đều tại các đơn vị kinh doanh của Hapro. Theo đó, luận án tiến hành phát
phiếu khảo sát trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham gia vào quá trình
QTTTCL của Hapro), tỉ lệ phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả nghiên cứu thu về đại
diện cho tổng thể nghiên cứu.


5

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu
Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng các
phương pháp thiết kế q trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh,
phân tích - tổng hợp,... để làm rõ nội dung luận giải. NCS xử lý số liệu trong luận án
bằng phần mềm SPSS với các kiểm định: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá
EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm.
6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN
Về lý luận: Luận án đã hệ thống và bổ sung một số vấn đề lý luận về QTTTCL
của doanh nghiệp, xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo tác động của thực thi kế
hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL tương ứng của DN.
Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạng
QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán
lẻ thực phẩm để đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến
KQKD trên TTCL của Hapro. Dựa trên các phân tích, kết quả cho thấy các biến số
trong thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên
TTCL của Hapro. Trong đó, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL
khác nhau. Cụ thể, “thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh
nhất, có ý nghĩa quan trọng nhất đối với KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã
chuẩn hóa là cao nhất 0,270.
Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã đề
xuất được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nông sản và TT
dịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hồn thiện phân tích tình thế TT tổng
thế và xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL;
nhóm giải pháp thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo các
nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của Hapro.
7. KẾT CẤU LUẬN ÁN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án bao gồm 3 chương gồm: Chương 1: Một
số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà

Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp hoàn thiện quản trị
thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro


6

CHƯƠNG 1.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài
1.1.1.1. Doanh nghiệp
DN được hiểu là “một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động
kinh doanh, thông qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc dịch vụ, nhằm
thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.”
1.1.1.2. Thị trường
TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng có cùng nhu cầu
hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ nhất định, có khả năng tham gia trao
đổi và thanh toán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn.”
1.1.1.3. Chiến lược
CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm những mục tiêu phải đạt
tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và
đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực
này của DN”.
1.1.1.4. Thị trường chiến lược
TTCL được hiểu là TT có tính hấp dẫn với qui mô đủ lớn, tiềm năng tăng trưởng
cao trong dài hạn, cho phép SBU của DN có thể sinh lợi, và tạo lập LTCT vượt trội
nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp

Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần phải
nhận thức khái quát về các bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi giai đoạn.
Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của DN sẽ không chỉ
dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắc chắn phải chuyển từ bậc TT
hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc TT mục tiêu.
(Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011).
1.1.2.2. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng
Theo Drucker (2010), các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá trị
gia tăng cho khách hàng khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự trung
thành của khách hàng với sản phẩm, thương hiệu của DN. Ở đây giá trị gia tăng cung
ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của
khách hàng (Kotler & ctg., 2019).
1.1.2.3. Lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Theo David (2015), QTCL là “nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và
đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-functional decisions) nhằm giúp
tổ chức có thể đạt được mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày càng được triển khai phổ
biến trong vận hành kinh doanh của các DN, khi cho phép DN có thể kiểm sốt được
các hoạt động một cách tối ưu, nhờ vào tích hợp các chức năng như marketing, tài
chính, R&D, sản xuất. Trong quy trình QTCL tổng quát thường bao gồm hoạch định,
thực thi và kiểm tra & đánh giá CL (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt,


7

2015).
1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược
1.2.1.1. Khái niệm quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp
QTTTCL được hiểu là quá trình quản trị từ xác định, hoạch định đến tổ chức

thực thi và đánh giá, điều chỉnh các kế hoạch CL trên TTCL nhằm tạo lập LTCT của
SBU trên các TT này của DN.
1.2.1.2. Vai trò của quản trị thị trường chiến lược
- QTTTCL là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn và ra các quyết định CL.
- QTTTCL đảm bảo duy trì và phát triển các LTCT bền vững trên TTCL của DN.
- QTTTCL là cơ sở để cho DN xác định tầm nhìn dài hạn về tiếp cận TT.
- QTTTCL là cơ sở để thích ứng với những thay đổi liên tục của TT.
- QTTCL là cơ sở cho điều chỉnh và phân bổ nguồn lực giữa các SBU và TTCL
hiệu quả và minh bạch.
1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh
nghiệp
1.2.2.1. Quy trình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp
Dựa trên tổng quan nghiên cứu, đặc biệt là kết quả nghiên cứu của David
(2015), Aaker và Moorman (2017), Anderson & ctg. (2009), Birnbaum (2006),
NCS đề xuất mơ hình nghiên cứu QTTTCL của DN.


8

Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL

Phân tích tình thế TT tổng thể
Xác định TTCL
Thiết lập mục tiêu CLKD của TTCL

Hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL

Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL

Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL

Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác
Thiết lập MTNH trên TTCL
Thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL

Triển khai các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL
Đánh giá và điều chỉnh TTCL

Đánh giá TTCL
Điều chỉnh TTCL

Hình 1.7. Mơ hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp
1.2.2.2. Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp
a. Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL
Một cách bao qt, phân tích tình thế TT tổng thể đề cập đến tổng hợp những
thay đổi từ môi trường vĩ mô, TT, ĐTCT, khách hàng và các yếu tố bên trong của DN.
Ngày nay, CNTT đã hỗ trợ cho các kĩ thuật được ứng dụng để nhận diện và phân tích
tình thế TT của DN, giúp DN có thể xử lý dữ liệu lớn (big data) cùng với nhiều
phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu hiện đại.
Dựa trên những phân tích TT tổng thể, các nhà quản trị cần xác định được TTCL
của DN. Trình tự này bao gồm các nội dung: phân đoạn TTCL, xác định TTCL. Các
nhà quản trị xác định TTCL dựa trên 3 tiêu chí chủ yếu sau: (1) quy mơ và vị thế của
TTCL; (2) tiềm năng phát triển trong dài hạn, (3) khả năng duy trì LTCT bền vững trên
TTCL.
b. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng TTCL
- Thiết lập mục tiêu của TTCL: DN cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng, đo lường
được cho các SBU trên TTCL, để theo đó DN có thể đánh giá mức độ các SBU đạt
được trong một giai đoạn cụ thể (David, 2015).
- Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL:
+ Hoạch định CLTT: Ansoff (1957) đưa ra bốn lựa chọn CLTT để mở rộng hoạt
động kinh doanh của công ty được trình bày trong hình 1.8.

9

Hiện tại
Hiện tại

Thị trường

Mới

Thâm nhập TT

Phát triển TT

Phát triển
sản phẩm

Đa dạng hóa

Sản phẩm
Mới

Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957)
+ Hoạch định CLCT: Porter (2009) phân định 3 loại hình CLCT chung: CL
khác biệt hóa, CL dẫn đạo về chi phí, CL tập trung.
- Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL: Cung cấp các giá trị tối ưu
cho khách hàng sẽ nâng cao được hiệu quả triển khai CL trên TT, xây dựng, bảo vệ và
phát triển LTCT bền vững. Các nhà quản trị có thể lựa chọn định vị giá trị theo một
trong ba cách thức: tất cả các lợi ích, các điểm khác biệt ưa thích và trọng điểm nổi

trội.
- Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác:
Phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà quản trị sẽ tìm cách tích hợp các
hoạt động mua hàng với các nhà cung ứng và các chức năng khác để phát triển nguồn
cung ứng, cải thiện các đề xuất giá trị cho khách hàng hiện có và đóng góp vào việc
thực hiện đề xuất mới.
Phát triển quan hệ với nhà phân phối: Để tạo dựng và phát triển quan hệ với nhà
phân phối trên TT, cả DN và các trung gian phân phối cần thực hiện được cam kết với
nhau.
c. Thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược
- Thiết lập các MTNH trên TTCL:
Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART. Các nhà
quản trị đều biết rằng phải tập trung vào một vài mục tiêu, nhiệm vụ được ưu tiên
trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo khả năng thực hiện tốt nhất từ những nguồn lực
hiện có.
- Thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL:
+ Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL: kế hoạch marketing là toàn bộ
logic marketing thương mại mà nhờ đó cơng ty thực hiện tốt các mục tiêu của CLKD
(Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
+ Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL: hoạt động nhân sự đóng một vai trị
quan trọng trong q trình điều hành kinh doanh trên các TTCL, khi con người là chủ
thể đưa ra các đánh giá về sự thay đổi của TT, hoạch định CLKD dựa trên các đánh giá
đó, và triển khai CL thơng qua các cơng việc thực tiễn.
+ Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL:
DN cần tập trung vào một số nội dung kế hoạch tài chính trọng tâm trên TTCL
gồm (David, 2015): xác lập vốn để thực hiện CLTT, phân tích báo cáo tài chính dự
kiến, xây dựng ngân sách tài chính, định giá một DN.
+ Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL:
Các quyết định liên quan đến sản xuất như quy mô nhà máy, thiết kế sản phẩm,
kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đổi mới cơng nghệ, vận chuyển và đóng

gói, và chun mơn hóa cơng việc có thể có tác động mạnh mẽ đến thành công của các


10

nỗ lực thực thi CL trên TTCL.
+ Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL :
R&D thường chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản
phẩm cũ nhằm thực hiện CL hiệu quả hơn trên TT, nhờ vào nâng cao chất lượng sản
phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí (David, 2015).
d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL
- Đánh giá TTCL luôn phải dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số, thị phần, lượng
khách hàng mới, LN và hiệu quả kinh tế.
- Điều chỉnh TTCL
Sau khi có những kết quả từ việc đánh giá TTCL, và phát hiện các tín hiệu không
tốt hoặc xu hướng phát triển của TTCL không phù hợp với CLKD của DN, các nhà
quản trị cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo những mục tiêu và kỳ
vọng của DN cũng như duy trì và phát triển vị thế trên TTCL (Trần Thị Hoàng Hà,
2012).
1.3. MƠ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG
CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu
Để đảm bảo QTTTCL đạt kết quả khả quan, vai trò của thực thi kế hoạch kinh
doanh trên TTCL hết sức quan trọng. Theo đó, NCS xác lập mơ hình và giả thuyết
nghiên cứu như sau:

Hình 1.10. Mơ hình nghiên cứu tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên
TTCL đến kết quả kinh doanh trên TTCL của doanh nghiệp
1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

lược đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Kế thừa các nghiên cứu về QTTTCL và kết hợp phỏng vấn chuyên gia, NCS tổng
hợp và hình thành thang đo đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên
TTCL đến KQKD trên TTCL của DN như sau:
Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu
ST
T
I
1
2

Khái niệm và thang đo
Thiết lập MTNH trên TTCL
Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài
hạn.
Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả theo các MTNH trên TTCL.


11

3
II
4
5
6
7
8
9
10
11

12
III
13
14
15
16
IV
17
18
19
20
V
21
22
23
24
VI
25
26
27
VII

Các MTNH trên TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ và linh hoạt với biến động
của TT và khách hàng
Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL
Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về
chủng loại trên TTCL.
Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới.
Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng với nhu cầu của khách
hàng

Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá trị cung ứng và chất lượng
dịch vụ cho khách hàng.
Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL và có hiệu suất cao.
Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập và phát
triển TT.
Kế hoạch kênh phân phối được kết nối với chuỗi cung ứng đảm bảo vận hành thông
suốt và kịp thời.
Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt đa dạng với từng
nhóm đối tượng khách hàng trên TTCL
Tích hợp và làm thích ứng các kế hoạch sản phẩm, định giá, kênh phân phối và
chương trình truyền thơng marketing.
Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL
Kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết
cho quá trình thực thi.
Nguồn nhân lực thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL được tuyển dụng, đào tạo
và huấn luyện, luân chuyển thích ứng với những mục tiêu kinh doanh của TTCL.
Đánh giá và đãi ngộ nhân lực được linh hoạt điều chỉnh theo KQKD của TTCL
Xây dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận, đơn vị thực thi kế hoạch
kinh doanh trên TTCL với mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL
Kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi các mục tiêu TTCL
Xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đơng
Hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tuân
thủ theo quy trình và hê thống chặt chẽ và hiệu quả.
Cấu trúc vốn được đảm bảo tính cân bằng và hiệu quả cho thực thi các mục tiêu trên
TTCL.
Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL
Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho quá trình sản xuất đáng tin cậy với chi
phí hợp lý.
Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động kinh

doanh trên TTCL
Các chính sách và quy trình kiểm sốt chất lượng hợp lý và đạt hiệu quả cao.
Các chính sách và quy trình kiểm sốt tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao.
Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL
Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, và đảm bảo năng lực đổi mới và
cạnh tranh trên TTCL.
Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL.
Các nguồn lực R&D được phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng các TTCL.
Kết quả kinh doanh trên TTCL


12

28
29
30

TTCL có tăng trưởng DT như kỳ vọng của cơng ty.
TTCL có tăng trưởng thị phần như kỳ vọng của cơng ty.
TTCL có tăng trưởng LN như kỳ vọng của công ty.
Như vậy, với 7 biến nghiên cứu trong mô hình được đo lường bằng 30 biến quan
sát, và đảm bảo bất kỳ biến nghiên cứu nào cũng có tối thiểu 3 biến quan sát.
1.4. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA
CHO TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
Trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được, luận án tập trung phân tích kinh nghiệm
về QTTTCL của hai DNTM, cụ thể có thành cơng của 7-Eleven và thất bại của Kmart.
Từ đó có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Hapro như sau: (1) ln phải rà
sốt, phân tích và xác định được TTCL để đảm bảo định hướng phát triển TT rõ ràng;
(2) phải không ngừng nghiên cứu nhu cầu khách hàng, phân định sự khác biệt giữa các

đoạn TT để nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng; (3) phải thực sự thấu hiểu
khách hàng, coi sự hiểu biết của khách hàng là yếu tố then chốt của thành cơng trên TT
nói chung và TTCL nói riêng; (4) hoạch định và thực thi CLTT phân biệt trên các
TTCL với các nội dung kế hoạch chức năng đồng bộ và hiệu quả đáp ứng tốt cho từng
TTCL, từ đó tăng cường và phát triển được LTCT cũng như cải thiện được KQKD của
DN.


13

CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội
14.07.2004: Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và
quyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11.08.2004 của UBND thành phố Hà Nội về
thành lập Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội thí điểm hoạt động theo mơ hình cơng ty
mẹ – cơng ty con với tên giao dịch là HANOI TRADE CORPORATION, viết tắt là
Hapro. Từ tháng 6/2018, Hapro đã chính thức hoạt động theo mơ hình CTCP và là DN
thành viên lớn của Tập đoàn BRG.
Ngành nghề kinh doanh của Hapro trải rộng trên nhiều lĩnh vực như: bán lẻ các
mặt hàng lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng; cung cấp dịch vụ ăn uống và dịch vụ
lưu trú ngắn ngày, môi giới, đấu giá; xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.
Hapro được tổ chức và hoạt động theo mơ hình CTCP theo quy định của Luật
Doanh nghiệp. Hapro có đầu tư, góp vốn tại 25 cơng ty/đơn vị khác.
2.1.2. Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro
Quá trình hoạt động kinh doanh của Hapro những năm gần đây chia ra làm hai
giai đoạn rõ rệt, giai đoạn trước và sau cổ phần. Giai đoạn 2015 – 28/6/2018, trước khi
Hapro tiến hành CPH, tổng DT có xu hướng giảm dần, từ mức 4.736 tỉ đồng năm 2015

xuống cịn 4.077 tỉ năm 2017. Trong khi đó, sau khi CPH, hoạt động kinh doanh của
Hapro đã có những cải thiện. DT của Hapro đã có mức tăng tốt, từ 1.786 tỉ năm 2018
lên 2.275 tỉ năm 2019, cùng với đó là LN gộp cũng tăng thêm 130 tỉ. Tuy nhiên, do
chịu ảnh hưởng nặng từ đại dịch Covid-19, KQKD của Hapro trong năm 2020 có sự
sụt giảm mạnh cả DT, LN so với hai năm trước đó. Mặc dù vậy, diễn biến biên LN gộp
của công ty trong những năm gần đây cho thấy kết quả khả quan trong vận hành hoạt
động kinh doanh, khi ngay cả trong năm 2020, Hapro vẫn duy trì được biên LN gộp ở
mức 14,03%.
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Hapro
Đơn vị tính: Triệu VND
Chỉ tiêu
DT thuần về bán hàng và cung cấp

2016
4.248.48

DV
LN gộp về bán hàng và cung cấp

0

DV
DT hoạt động tài chính
LN thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng LN trước thuế
LN sau thuế thu nhập DN

2017
3.984.316

2018
1.777.67
2

379.921

438.196

202.301

294.638

85.698

51.305

48.050
62.728
47.216

37.086
40.839
36.400

18.408
22.276
17.773

2019
2.240.101

2020
977.964

332.260

137.183

199.56

79.08

2
138.276
150.096
120.204

9
(3.043)
2.660
2.323

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất Hapro
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN


14

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO
2.2.1. Những yếu tố mơi trường bên ngồi

2.2.1.1. Tăng trưởng thương mại hàng hóa tồn cầu
Tại hầu hết các nền kinh tế, tăng trưởng thương mại hàng hóa đều suy giảm dưới
mức tăng trưởng trung bình trong 6 năm trước đó, trong đó khu vực Nam và Trung Mỹ
có mức giảm mạnh nhất (WTO, 2020). Những vấn đề này đã tạo ra rất nhiều khó khăn
cho hoạt động đầu tư và xuất khẩu toàn cầu, đặt ra những thách thức lớn đối với không
chỉ các DN XK Việt Nam mà còn với tất cả các DN quốc tế khác. Tuy nhiên, bên cạnh
đó, năm 2019, chứng kiến một sự chuyển hướng thương mại mạnh mẽ, khi thuế quan
cao của Mỹ đối với hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc. Một số quốc gia có sự gia
tăng XK khi các cơng ty nước ngồi tìm kiếm nguồn đầu vào từ các nước không bị ảnh
hưởng trực tiếp bởi thuế quan. Đây là một tín hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh
XK của Hapro trên các TT quốc tế trọng yếu của mình.
2.2.1.2. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới được kí kết
Những năm gần đây chứng kiến số lượng tương đối các Hiệp định thương mại tự
do được kí kết và có hiệu lực. Đây đều là các FTA thế hệ mới, toàn diện và vượt ra
khỏi khn khổ các cam kết về hàng hóa, dịch vụ, đầu tư (Đinh Văn Sơn, 2019), như
Hiệp định CPTPP, TTIP, RCEP. Đây là tín hiệu tích cực cho tiềm năng XK của Hapro
trong những năm sắp tới với các mặt hàng chủ lực.
2.2.1.3. Bảo hộ thương mại
Cùng với hội nhập quốc tế, các TT đang áp dụng bảo hộ thương mại đồng thời
qua thuế quan và phi thuế quan. các biện pháp bảo hộ thương mại khiến XK của DN
Việt Nam nói chung và Hapro nói riêng gặp nhiều trở ngại và thách thức trong mở
rộng và thâm nhập sâu hơn vào các TTXK, chi phí gia tăng khi bắt buộc phải nâng cao
sức cạnh tranh hay đối mặt với những vụ kiện ồ ạt theo hiệu ứng dây chuyền.
2.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng GDP trong nước ổn định
Năm 2020 chứng kiến sự suy giảm mạnh về tăng trưởng kinh tế, tuy nhiên Việt
Nam vẫn thuộc số ít các quốc gia có mức tăng trưởng GDP dương 2,91% (Tổng cục
Thống kê, 2021). Trong kết quả khả quan này, khu vực thương mại dịch vụ với tỉ lệ
tăng trưởng ổn định từ bán buôn và bán lẻ (tăng trưởng 5,53% so với năm 2019) giữ
mức tăng ổn định trong giai đoạn 2011 – 2020. Đây là cơ hội lớn cho Hapro thực hiện
định hướng phát triển mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ tại TT trong nước.

2.2.1.5. Thương mại trong nước tăng trưởng cao và ổn định
Nhờ kiểm soát tốt dịch Covid-19 nên hoạt động thương mại trong nước vẫn đạt
mức tăng cao trong những tháng cuối năm 2020, đã giúp cho năm 2020, thương mại
nội địa đạt 5.059,8 nghìn tỷ đồng, tăng 2,6% so với năm trước. Điều này dẫn đến
những nhận định hết sức khả quan về tiềm năng phát triển của TT thương mại trong
nước trong những năm sắp tới đối với các DN trên TT, trong đó bao gồm cả Hapro.
2.2.1.6. Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ
TT bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây đang hoạt động khá sôi nổi với
ngày càng nhiều các DN trong và ngồi nước có tiềm lực tài chính và sự đầu tư lớn
hơn. Điều này khiến cho TT thương mại nội địa trở nên cạnh tranh mạnh mẽ hơn, và
dần chuyên nghiệp hơn với các DN có năng lực thực sự phát triển. Đây là thách thức
lớn đặt ra với Hapro, và nếu muốn phát triển mạnh mẽ hơn thì nhất định cần làm tốt
hơn ở nhiều khâu trong quy trình kinh doanh hiện tại của mình.
2.2.1.7. Nhu cầu khách hàng đa dạng


15

Mức thu nhập tăng lên cùng với việc thích ứng nhanh với các xu hướng tiêu dùng
hiện đại, NTD trong nước ngày càng yêu cầu cao hơn trong mua sắm và tiêu dùng. Họ
hướng đến việc trải nghiệm nhiều hơn trong việc lựa chọn, mua sắm với nhu cầu đa
dạng hơn về chất lượng hàng hóa, dịch vụ tại các trung tâm thương mại, cũng như tại
các điểm bán lẻ thông thường.
2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro
2.2.2.1. Trở thành thành viên của tập đoàn BRG, chuyển đổi về chiến lược phát
triển và các mục tiêu kinh doanh
Tháng 6/2018, Hapro chính thức chuyển mình sang mơ hình CTCP, và trở thành
thành viên của tập đoàn BRG. Với tiềm lực tài chính và uy tín trên TT, BRG đã hỗ trợ
mạnh mẽ và cung cấp một hệ sinh thái DN rộng lớn cho Hapro hoạt động trong mối
liên kết, hỗ trợ đắc lực với các thành viên khác của tập đoàn.

2.2.2.2. Vị thế trên thị trường
Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, nhiều năm liền, Hapro ln đạt vị trí là một trong
những đơn vị dẫn đầu cả nước về XK một số mặt hàng TCMN, nông sản, thực phẩm.
Trong thương mại nội địa, Hapro cũng được ghi nhận là một trong những tập đoàn
mạnh trên TT.
2.2.2.3. Cơ sở hạ tầng sản xuất kinh doanh
Một trong những lợi thế nổi bật nhất của Hapro là có quyền thuê và sử dụng
những địa điểm rất thuận tiện với vị trí đẹp tại Hà Nội và các khu vực vùng phía Bắc.
Lợi thế này cho phép Hapro có thể mở rộng và phát triển hệ thống kinh doanh trên TT
nội địa thuận tiện, tiếp cận và phục vụ khách hàng nhanh với nhiều giá trị gia tăng.
2.2.2.4. Đội ngũ quản lý và năng lực quản trị thị trường chiến lược của đội ngũ
quản lý của Hapro
Đội ngũ quản lý cấp cao của Hapro ngay từ những ngày đầu chuyển đổi đã có
những chỉ đạo sát sao trực tiếp để Hapro kịp thời giải quyết những tồn tại, cũng như
hoạch định được CL phát triển dài hạn.
2.2.2.5. Hệ thống thông tin và công nghệ thông tin
Trong những năm gần đây, Hapro đã ứng dụng CNTT trong hầu hết các hoạt
động kinh doanh, đặc biệt là trong việc tạo dựng một HTTT hiệu quả, phục vụ cho các
chức năng trên TTCL. Đây cũng là một lý do giúp Hapro có những chuyển biến trong
hoạt động sản xuất, cạnh tranh, chủ động và tích cực hơn trong tìm kiếm và đàm phán
với đối tác kinh doanh mới.
2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO
2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược
Sau khi CPH, cơng tác phân tích tình thế TTCL đã có những chuyển biến theo
hướng chiều hướng tích cực hơn, khi Hapro có những quan tâm nhiều hơn đến việc thu
thập các dữ liệu môi trường kinh doanh.
Công tác phân đoạn và lựa chọn TTCL của Hapro được nhìn nhận chưa thực sự
tốt. Phỏng vấn chuyên sâu các nhà quản trị, hiện Hapro vẫn chủ yếu lựa chọn phân
đoạn TT theo tiêu chí ngành hàng kinh doanh. Trong đó nhận định TT hàng lương

thực, thực phẩm (gồm các sản phẩm như lương thực, thực phẩm, thủy sản, bánh kẹo,
…), TT hàng tiêu dùng (như điện tử gia dụng, nội thất, gốm sứ,…) và TT dịch vụ (dịch
vụ ăn uống, khách sạn) là các TTCL trọng yếu của Hapro hiện tại và trong tương lai.
2.3.2. Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến


16

lược
2.3.2.1. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh của thị trường chiến lược
Trọng tâm phát triển của Hapro là xây dựng một DN có năng lực cạnh tranh
mạnh và phát triển bền vững trên TT. Theo đó, các mục tiêu dài hạn được Hapro xây
dựng đã có định hướng khách hàng và TT, theo ba điểm quan trọng: (1) giảm chi phí
nguồn cung và sản xuất dựa trên việc kết nối chặt chẽ với các nhà cung cấp, vùng sản
xuất, (2) xây dựng hệ thống phân phối thuận lợi trong việc cung ứng cho TTXK, TT
nội địa, (3) đa dạng hợp lý các mẫu sản phẩm mới để gia tăng thêm giá trị cho sản
phẩm.
2.3.2.2. Thực trạng chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh trên thị
trường chiến lược
Kết quả điều tra thực tế cho thấy, trước khi CPH vào tháng 6/2018, mức độ sát
sao và quy phạm trong nội dung này chưa thực sự cao và phổ biến trong tồn hệ thống
Hapro. Dựa trên đánh giá tình thế TTCL, Hapro đã xác định CL tăng trưởng cho các
SBU trên TTCL cẩn trọng giữa các sự lựa chọn khả dĩ mà các SBU có thể thực hiện tối
ưu nhất. Theo đó, với TT hàng lương thực - thực phẩm và TT hàng tiêu dùng, các nhà
quản trị hoạch định CL phát triển TT với trọng tâm vào tìm kiếm các TT và đối tác CL
mới tại các khu vực nhiều triển vọng.
Về CLCT, với những lợi thế của mình, các SBU của Hapro đều nhận định cạnh
tranh trên TT bằng CL chi phí thấp. CL này giúp các SBU của Hapro thuận lợi trong
việc tìm kiếm và tiếp cận các TT hiện tại và triển vọng trên thế giới.
2.3.2.3. Thực trạng giá trị cung ứng khách hàng cho thị trường chiến lược

Điều tra cho thấy, các nhà quản trị các SBU trên TTCL đều dựa trên mong muốn
và thị hiếu của khách hàng để đề xuất và cung ứng giá trị. 100% các SBU đều có tiến
hành hoạt động nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị cung ứng trên TTCL. Tuy nhiên,
mức độ khác biệt của các giá trị khách hàng mà các SBU lựa chọn cung ứng không
nhiều giữa các TTCL, cũng như chưa thực sự có sự đồng nhất về cách thức phân tích
giá trị khách hàng, thể hiện qua mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,17 cho nhận
định “các giá trị cung ứng được đề xuất có sự khác biệt cho các TTCL”. Điều này cho
thấy Hapro phần nào đã có tư duy và phương pháp cơ bản trong nhận định, phân tích,
dự báo và lựa chọn các giá trị khách hàng, tuy nhiên việc áp dụng vào thực tiễn hoạch
định của các SBU trên thị trường chưa thực sự khoa học, bài bản và chuyên nghiệp.
TT lương thực thực phẩm Việt Nam trong những năm gần đây đang có tiềm năng
phát triển rất lớn, cả về TT trong nước và TTXK. Vì vậy, để phục vụ và đáp ứng cho
khách hàng trên TTXK, Hapro đã lựa chọn cung ứng giá trị khách hàng là “chất
lượng”, “sự tin cậy”, “năng động”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng” và “giá thành
thấp”. Với TT trong nước, bên cạnh những giá trị cơ bản, các nhà quản trị có đưa ra
một số những khác biệt nhỏ giữa hai nhóm khách hàng này. Hướng tới khách hàng tiêu
dùng, Hapro đề xuất những giá trị gia tăng thêm khi mua sắm tại chuỗi siêu thị và cửa
hàng chuyên dụng như “nhỏ và chất lượng”, “thỏa mãn sự lựa chọn của khách hàng”,
“sự tiện lợi”, “tươi mới”, và “phong cách”.
2.3.2.4. Thực trạng chiến lược phát triển quan hệ đối tác
Hapro đã hoạch định được những nội dung cơ bản về cách thức làm việc với các
đối tác, bám sát theo quy trình hoạt động của DN, từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi
bán hàng trên TT. Về phát triển quan hệ nhà cung cấp, các nhà quản trị của Hapro nhận
thấy trong bối cảnh hiện tại, việc tìm kiếm và thu mua được các nguyên vật liệu, sản
phẩm đầu vào với giá cả chấp nhận được từ các nhà cung cấp ngày càng trở nên khó


17

khăn. Hapro cùng các đơn vị kinh doanh đã tham gia những hội nghị, hội thảo, các

cuộc họp giao dịch để tìm kiếm và gắn kết với các nhà cung cấp trong toàn quốc.
Về phát triển quan hệ trung gian mạng lưới, với vị thế của một trong những tổng
công ty lớn trong nước về phân phối và thương mại, Hapro hiện không sử dụng nhiều
các trung gian và nhà phân phối bên ngoài nhiều.
2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược
2.3.3.1. Thực trạng xây dựng các mục tiêu ngắn hạn trên thị trường chiến lược
Hapro đã xác định và xem xét các MTNH chủ yếu như thu nhập, số dư hoạt
động, luồng tiền, hiệu suất, thị phần và một số mục tiêu khác nên được đặt ra ở mức độ
nào. Nghiên cứu tại đơn vị cho thấy, việc thiết lập các MTNH diễn ra khá cẩn trọng,
với trọng tâm vào xác định các nhiệm vụ cụ thể cho từng giai đoạn ngắn hạn trong mối
liên kết với tổng thể dài hạn. Theo đó, căn cứ vào quy trình lập ngân sách để có được
các MTNH tại các SBU trên TTCL, cũng như đảm bảo các nguồn lực phù hợp cần
thiết được phân bổ hiệu quả cho các mục tiêu TTCL.
2.3.3.2. Thực trạng thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng thị trường chiến
lược
a. Thực trạng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL
Theo kết quả phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thu Hiền, giám đốc điều hành, Hapro
hiện tại đang vận dụng những công cụ marketing khác nhau trên các TTCL.
- Kế hoạch sản phẩm: Với cả ba TT lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng và
dịch vụ, Hapro đều có danh mục kinh doanh phong phú, phủ đầy các chủng loại hàng
hóa và nhu cầu của khách hàng.
- Kế hoạch giá: các nhà quản trị TTCL đã hoạch định các phương án kinh doanh
cho từng TTCL, tham vấn ý kiến bộ phận tài chính để xác định mức chênh lệch giữa
giá thành và chi phí, qua đó xác định mức LN đạt được phù hợp, trong khoảng từ 1030% DT.
- Kế hoạch phân phối: Hapro đang thực thi được kế hoạch kênh phân phối khá
phù hợp với các mục tiêu TTCL, và đạt được hiệu suất tương đối cao.
- Kế hoạch xúc tiến: Trong những năm gần đây, hoạt động xúc tiến của Hapro đã
có những động thái tích cực hơn trên TT. Hiện tại, phương thức chủ yếu được Hapro
sử dụng là tham gia tích cực vào các hội chợ thương mại, triển lãm chuyên ngành để
tiếp cận khách hàng trên cả TT trong nước và quốc tế.

b. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL
Hapro đã luôn chú trọng đến nhân sự với mức độ nghiêm túc, tập trung và
chuyên nghiệp. Sau CPH, các nhà lãnh đạo cấp cao của Hapro đã thường xuyên hơn
trong việc đặt vấn đề và xem xét bộ phận và cá nhân nào sẽ đảm nhiệm công việc, và
họ sẽ được đánh giá và giao trách nhiệm như thế nào, cũng như Hapro sẽ cần đến
nguồn nhân lực như thế nào để thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL..
c. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL
Với những thay đổi tại các ví trị lãnh đạo và định hướng phát triển chung của
Hapro, kế hoạch tài chính đã và đang được xác lập các nội dung phù hợp hơn, cho
phép Hapro hỗ trợ và liên kết tốt hơn hoạt động của các SBU trên các TTCL. Sau
CPH, các nhà hoạch định CL đã tiến hành phân tích các chỉ số tài chính rõ ràng, hệ
thống và cẩn trọng hơn để xác định được các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của
Hapro, từ đó hình thành những nhận định về các nội dung kế hoạch tài chính quan
trọng.
d. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL


18

Trong những năm gần đây, đặc biệt sau khi CPH, Hapro hiện đã đầu tư và đi vào
hoạt động nhiều cơ sở sản xuất như nhà máy Mỳ Hapro, nhà máy sản xuất chế biến
gạo Hapro, nhà máy dệt SEAMLESS...
Các nhà máy đều được trang bị máy móc, thiết bị kĩ thuật có sự đổi mới, cải tiến
lớn về cơng nghệ, để đưa ra TT các sản phẩm mới khác hẳn sản phẩm cũ, có chất
lượng cao cấp hơn, đáp ứng được yêu cầu và thị hiếu của NTD.
e. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL
Các nhà quản trị của Hapro nhận định khá dè dặt về hoạt động R&D. Dựa trên
những đánh giá về các yếu tố nội tại DN và cạnh tranh TT, Hapro quyết định chưa thực
sự đầu tư nhiều vào hoạt động này. Với chi phí đầu tư R&D lớn và phần trăm thành
cơng tương đối thấp, vì vậy hoạt động R&D chưa thực sự hỗ trợ tốt cho hoạt động

thực thi các mục tiêu TTCL của Hapro do hạn chế về nguồn lực.
2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược
2.3.4.1. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược
Hapro và các đơn vị thành viên kiểm soát TTCL dựa trên các chỉ tiêu cơ bản như
doanh số, LN đạt được từ TTCL, thị phần của DN so với các ĐTCT, tỷ lệ gia tăng về
lượng khách hàng và mức tăng doanh số bình quân trên mỗi khách hàng. Các báo cáo
đánh giá sẽ được xây dựng, đối chiếu và so sánh cứ mỗi 6 tháng một lần, để đảm bảo
minh bạch tài chính cũng như xem xét các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện
các mục tiêu TTCL.
2.3.4.2. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược
Dựa trên những kết quả hoạt động kinh doanh của Hapro trong những năm gần
đây, sau khi CPH, tập đoàn BRG đã có những điều chỉnh TTCL trên cơ sở tái cấu trúc
hoạt động kinh doanh trên các TTCL, với những thay đổi về cả mục tiêu và nhân sự
lãnh đạo của Hapro và các đơn vị thành viên.
2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH
TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
- Kiểm định thang đo
Kiểm định Cronbach’s Alpha về độ tin cậy của 7 nhân tố trong nghiên cứu, kết
quả cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy với giá trị Alpha > 0,6 và hệ số tương
quan biến tổng > 0,3.
- Phân tích nhân tố khám phá
Sử dụng phương pháp trích xuất Principle Axis Factoring với phép xoay Promax,
hệ số tải Factor Loading 0,4 trong phân tích EFA (do kích cỡ mẫu 281>250). Kết quả
cho thấy Hệ số KMO cao (bằng 0,915>0,5), giá trị kiểm định Bartlett’s có mức ý nghĩa
Sig.= 0,0000, giá trị Eigenvalues đạt 1,049>1; trong đó phương sai trích dùng để giải
thích các nhân tố đạt 54,724% >50%. Điều này cho thấy phân tích EFA thỏa mãn các
yêu cầu. Phân tích EFA trích được 7 nhóm nhân tố hội tụ theo 7 nhóm nhân tố trong
mơ hình đề xuất, cho thấy các nhóm nhân tố hồn tồn phù hợp với mơ hình nghiên
cứu đề xuất.

- Phân tích nhân tố khẳng định


19

Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA
Nguồn: Dữ liệu điều tra
Kết quả CFA cho thấy 30 biến quan sát đều có trọng số (đã chuẩn hóa) lớn hơn
0,5 (thỏa mãn điều kiện về giá trị hội tụ) và có ý nghĩa thống kê khi P = 0,002 < 0,05.
Theo đó, các thang đo trong mơ hình nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Gerbing &
Anderson, 1988). Mơ hình giá trị chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (chi-quare/df) =
1,223 < 2 cho thấy mơ hình phù hợp tốt. Các chỉ số GFI = 0,901, TLI = 0,974, CFI =
0,977 > 0,9, RMSEA = 0,028 < 0,05 cho thấy mức độ phù hợp của mơ hình với thơng
tin thị trường là rất tốt (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Điều này
cũng cho thấy tập hợp biến quan sát đạt được tính đơn hướng (Steenkamp & van Trijp,
1991).
- Phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính
Kết quả phân tích bằng SEM với mơ hình chuẩn hóa cho thấy mơ hình có các giá
trị p=0,002, chi-square/df =1,223<2, các chỉ số GFI = 0,901, TLI = 0,974 và CFI =
0,977 > 0,9 và RMSEA = 0,028 < 0,05, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thu thập
từ TT.
Bảng 2.30. Kết quả ước lượng các nhân tố trong mơ hình nghiên cứu
Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Estimate S.E. C.R.
P Label Estimate
KQKD <--- RD
,233 ,099 2,352 ,019
,180
KQKD <--- MKT

,272 ,070 3,886 ***
,270
KQKD <--- SX
,155 ,075 2,076 ,038
,158
KQKD <--- TC
,161 ,081 1,993 ,046
,151
KQKD <--- NS
,168 ,075 2,243 ,025
,176
KQKD <--- MT
,147 ,070 2,106 ,035
,156
Nguồn: Dữ liệu điều tra
2.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu


20

Từ kết quả phân tích SEM, các nhân tố trong mơ hình đều có p-value < 0,05, vì
vậy, khơng bác bỏ giả thuyết, điều này thể hiện cả 6 yếu tố đều tác động cùng chiều và
tích cực đến KQKD trên TTCL (thể hiện qua dấu của hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
đều mang dấu dương, do đó cả 6 giả thuyết đặt ra đều đươc chấp nhận.
Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL thì khơng giống nhau
mà cường độ tác động khác nhau với lần lượt là “thực thi kế hoạch marketing đáp ứng
TTCL” có tác động mạnh nhất (0,270), “thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL”
(0,180), “thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL” (0,176), “thực thi kế hoạch sản
xuất đáp ứng TTCL” (0,158), “xây dựng MTNH trên TTCL” (0,156) và “thực thi kế
hoạch tài chính đáp ứng TTCL” (0,151).

2.5. KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
Những điểm đạt được
(1) các nhà quản trị của Hapro đã có tư duy rõ ràng trong xây dựng và triển khai
triết lý TT; (2) hoạt động nghiên cứu TT về khách hàng và ĐTCT cũng đã được chú
trọng, quan tâm; (3) các nhà quản trị Hapro đã có những nghiên cứu và ứng dụng lý
thuyết cung ứng giá trị; (4) Hapro đã hoạch định và triển khai được CLTT và CLCT
bước đầu đạt được một số kết quả khả quan trên các TTCL; (5) các nhà quản trị của
Hapro đã có nhận thức đúng đắn về vai trị của mối quan hệ hợp tác CL với các nhà
cung cấp và trung gian phân phối trên TT.
Những hạn chế
(1) công tác phân tích tình thế TTCL vẫn cịn chưa thực sự đạt chất lượng như kỳ
vọng; (2) các nhà quản trị chưa xác định rõ các mục tiêu cho từng TTCL; (3) Hapro
chưa hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL một cách rõ ràng và xác đáng về TT mục
tiêu, phương thức thâm nhập TT, LTCT, nguồn lực; (4) các giá trị cung ứng cho khách
hàng trên các TTCL chưa thực sự nổi trội và mang tính khác biệt giữa các TT, cũng
như khác biệt với các ĐTCT; (5) Hapro vẫn chưa có được các nội dung marketing
riêng biệt nhằm đáp ứng TTCL; (6) triển khai kế hoạch R&D còn nhiều hạn chế, chưa
thực sự hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động trên TTCL.
Nguyên nhân của hạn chế
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan từ môi trường kinh doanh, những
nguyên nhân chủ quan là (1) Hapro vẫn đang trong thời gian đầu sau CPH, (2) trình độ
của đội ngũ nhân sự trong Hapro, (3) định hướng CL phát triển chung của Hapro vẫn
chưa hoạch định được những phương án hợp tác và liên kết chuyên sâu với các đối tác
trên TT, (4) phần lớn các mặt bằng sản xuất kinh doanh của Hapro trên TT có diện tích
khá nhỏ, (5) sự phối hợp và liên kết giữa các bộ phận, đơn vị kinh doanh trong nhiều
trường hợp chưa thật sự chặt chẽ.


21

22

CHƯƠNG 3.
QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CƠNG TY
THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
3.1. DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
3.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam
Các DN đang đổi mới một cách toàn diện như cắt giảm khâu trung gian, chủ
động toàn bộ khâu nghiên cứu, phát triển TT, thiết kế, sản xuất (nhãn hàng riêng),
marketing và phân phối hàng hóa. Truyền thơng và quảng cáo trực tuyến sẽ phát triển
với tốc độ cao hơn nữa khi khảo sát cho thấy 72% NTD ra quyết định mua dựa trên
những tham vấn từ các trang mạng xã hội (Facebook, Instagram hay Tiktok).
3.1.2. Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nơng sản
Những khó khăn và sụt giảm của TTXK nơng sản mang tính nhất thời, và sẽ sớm
khôi phục lại tăng trưởng sau khi dịch bệnh được kiểm sốt. TTXK nơng sản vẫn được
đánh giá có mức độ rủi ro TT thấp, khi nhu cầu TT đối với các sản phẩm nông nghiệp
là rất lớn và bền vững.
3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
– HAPRO ĐẾN 2030
3.2.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030
Bước sang giai đoạn phát triển tiếp theo, Hapro đưa ra những mục tiêu phát triển
chung đến năm 2025, và tầm nhìn 2030: (1) lấy hoạt động XK làm mũi nhọn, tiếp tục
duy trì các TTXK truyền thống, (2) nâng cao hiệu quả kinh doanh hệ thống thương
mại nội địa; (3) tiếp tục tái cơ cấu lại Hapro, (4) từng bước tiến hành thu gọn và thoái
vốn để tinh gọn bộ máy.

3.2.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty
thương mại Hà Nội - Hapro
Một là, cần phải có sự đổi mới mạnh mẽ cả về tư duy và cách tiếp cận khoa học
trong vận dụng khoa học QTTTCL của các cấp quản trị trong toàn Hapro;
Hai là, QTTTCL phải gắn với mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh của Hapro;
đảm bảo tính cân bằng, đồng bộ giữa mục tiêu tăng trưởng với mục tiêu phát triển các
LTCT bền vững trên các TTCL;
Ba là, TTCL của Hapro phải được hoạch định theo hướng tập trung phát triển
một số LTCT cốt lõi. Trong bối cạnh TT và khn khổ nguồn lực có hạn, Hapro cần
tập trung đầu tư để hình thành và phát triển một số LTCT so với các đối thủ trên
TTCL;
Bốn là, tổ chức thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL cần phải có lộ trình, kế
hoạch cụ thể và rõ ràng dựa trên 3 yếu tố cốt yếu là nhân lực, quy trình và CL;
Năm là, QTTTCL phải được tiến hành dựa trên sự phối hợp và phân phối nguồn
lực hợp lý, hiệu quả giữa các SBU của Hapro.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN


23

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO
3.3.1. Hồn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường
chiến lược của Hapro
Với thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của Hapro, NCS đề xuất giải pháp
quan trọng đầu tiên đối với Hapro là xác định lại TTCL. Theo đó, Hapro nên phân
định TT kinh doanh của công ty theo khách hàng – sản phẩm. Với những phân tích
thực trạng trong chương 2 và các dữ liệu thu được từ TT, NCS nhận thấy hai TTCL
của Hapro là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực - thực
phẩm.
3.3.2. Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược của

Hapro
3.3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu của thị trường chiến lược
Xây dựng các mục tiêu TTCL dài hạn có thể được thực hiện với việc tham vấn từ
năm khía cạnh tiếp cận là các nhà quản trị cấp cao, cổ đông, nội tại DN, ĐTCT và môi
trường.
Bảng 3.3. Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro
TTXK nông
sản

TT dịch vụ
bán lẻ nội
địa
hàng
lương thực thực phẩm

Năm 2023
- Thị phần tại TT EU và Mỹ tăng trưởng
25%
- Kim ngạch XK tăng trưởng 30%
- Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL được
với 120 nhà nhập khẩu thương mại lớn.
- Đầu tư xây dựng được 30 nhà máy biến
nông sản.
- Đẩy mạnh phát triển thương hiệu
HaproMart ra 35 tỉnh thành trên cả nước.
- Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị
HaproMart và HaproFood lên 100 cửa
hàng tại các thành phố lớn.
- Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 23%.
- Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt 19%.

Năm 2025
- Thị phần tại TT EU và Mỹ tăng
trưởng 30%
- Kim ngạch XK tăng trưởng 40%
- Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL
được với 150 nhà nhập khẩu.
- Đầu tư xây dựng được 45 nhà máy
biến nông sản
- Đẩy mạnh phát triển thương hiệu
HaproMart ra 40 tỉnh thành.
- Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị
HaproMart và HaproFood lên 120 cửa
hàng tại các thành phố lớn.
- Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 27%.
- Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt
21%.

3.3.2.2. Hoạch định chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh trên thị
trường chiến lược
Với định hướng phát triển của Hapro, NCS đề xuất một số định hướng CLTT và
CLCT trong thời gian tới:
Trên TT dịch vụ XK nơng sản: Hapro nên tiếp tục duy trì và đẩy mạnh XK các
mặt hàng nơng sản có thế mạnh của công ty như gạo, hạt điều, hạt tiêu tại các TT Mỹ
và EU.
Trên TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực - thực phẩm: Với dự báo các
nhóm ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm duy trì mức tăng trưởng cao, các nhà quản trị
của Hapro nên hoạch định được CL phát triển TT, mở rộng hệ thống kinh doanh thơng
qua hình thức M&A.
3.3.2.3. Lựa chọn giá trị khách hàng cung ứng

Các nhà quản trị TTCL cần giải đáp được các câu hỏi như “điều gì xác định giá
trị khách hàng trong nhiều phân đoạn khác nhau”, “giá trị khách hàng được đo lường