Đàm phán trong kinh doanh: Chương 7, Tìm kiếm và sử dụng quyền lực trong đàm phán

Tại sao quyền lực lại quan trọng với những nhà đám phán?
Hầu hết các nhà đàm phán tin rằng quyền lực hết sực quan trọng bởi vì nó mang lại chon
người đàm phán một lợi thế hơn đối phương. Những nhà đàm phán có lợi thế này thường
muốn sử dụng nó để bảo vệ một lợi ích lớn hơn hoặc đạt được một phương án tốt hơn.
Tìm kiếm quyền lực trong đàm phán thường nổi lên 1 hoặc 2 vấn đề sau:
1. Người đàm phán tin rằng anh ta/ cô ta có ít quyền lực hơn đối phương. Trong tình
huống này, người đàm phán tin rằng đối phương đã có một số lợi thế mà có thể và
sẽ sử dụng, vì vậy anh ta/cơ ta tìm kiếm quyền lực để bù lại hoặc san bằng lợi thế
của người khác.
2. Người đàm phán tin rằng anh ta/cô ta cần nhiều quyền lực hơn đối phương để tăng
khả năng bảo vệ kết quả như mong đợi. Ở đây, nhà đàm phán tin rằng quyền lực
được thêm vào rất quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế của người đó trong
cuộc đàm phán tiếp theo.
Cả trong hai niềm tin là các câu hỏi đặc trưng về chiến thuật và động cơ. Chiến thuật có
thể được thiết kế để nâng cao quyền lực của người đàm phán hoặc loại ỏ quyền lực và tạo
ra một sự cân bằng quyền lực (cả hai bên có quyền lực ngang nhau) hoặc sự khác nhau về
quyền lực (một bên có nhiều quyền lực hơn bên kia). Những câu hỏi về động lực liên
quan đến việc tại sao người đàm phán lại đang sử dụng những chiến thuật đó. Thơng
thường có hai lí do. Đầu tiên, và có lẽ phổ biến nhất, nhà đàm phán sử dụng những chiến
thuật được thiết kế để tạo ra chênh lệch quyền lực như một cách để đạt lợi thế hoặc khóa
các bước tiến quyền lực của đối phương. Chẳng hạn như những chiến thuật nhằm nâng
cao khả năng cho ta để làm chủ mối quan hệ, lót đường cho một chiến lược cạnh tranh
hoặc tiêu diệt và một thỏa thuận phân phối. Thứ hai, ít thơng dụng hơn nhưng quan trọng
ngang bằng đó là, người đàm phán sử dụng những chiến thuật được thiết kế để tạo ra sự
cân bằng quyền lực như một cách để nâng cao vị thế sân chơi. Mục tiêu là để giảm thiểu
tối đa khả năng thống trị mối quan hệ của bên còn lại. Điều này đặt nền tảng cho các cuộc
thảo luận chuyển hướng tới một thảo hiệp hoặc một sự thỏa thuận hợp tác giữa các bên.
Bảng 8.1 trình bày một nền tảng (được giới thiệu đầu tiên ở chương 4) mơ phỏng khi nào
những người đàm phán có thể sử dụng quyền lực như một chiến thuật, trái ngược với việc
tập trung vào lợi ích hay nhấn mạnh “những quyền” lúc tranh cãi.
Nhìn chung, những người đàm phán ít quan tâm hơn về quyền lực của họ (so với những

người khác) hoặc những người gắn quyền lực với người khác – cao hoặc thấp – thấy rằng
các cuộc thảo luận của họ tiến hành một cách dễ dàng hơn và đơn giản hướng tới một kết
quả vừa lòng lẫn nhau và chấp nhận được. Ngược lại, những người đàm phán quan tâm
tới quyền lực và cố gắng bắt kịp hoặc cao hơn quyền lực của đối phương thì có lẽ đang
tìm kiếm một giải pháp mà trong đó họ khơng muốn thua cuộc đàm phán (thế phòng thủ)
nhưng chi phối việc đàm phán (thế chủ động). Do đó, các bước tiến của quyền lực có thể


tạo ra lợi thế tức thời nhưng có thể làm cuộc đàm phán trở nên phức tạp hơn và tạo nhiều
rủi ro hơn.
Những công cụ quyền lực được nhận ra từ trong cách sử dụng nhiều chiến thuật đàm
phán cạnh tranh và hợp tác được mô tả ở trên, chẳng hạn như gợi ý cho đối phương biết
bạn có những thay thế tốt (một BATNA mạnh) để gia tăng đòn bẩy của bạn, hoặc thao
túng thơng tin bằng cách nói dối đối phương (đã thấy trong chương 5). Nhìn chung, có rất
ít những nghiên cứu liên quan mà tập trung đặc điểm vào quyền lực trong đàm phán,
nhưng gần đây một số nghiên cứu nổi lên và chúng ta tích hợp những thứ đó trong cuộc
thảo luận này. Tuy nhiên, nhiều cuộc thảo luận về quyền lực cũng được lấy ra từ những
nghiên cứu rộng hơn của việc làm thế nào những nhà quản lí ảnh hưởng lên 1 người khác
trong tổ chức, và chúng ta ứng dụng những nghiên cứu đó trong những tình huống đàm
phán sao cho đúng. Cuối cùng, như chúng ta sẽ đề cập là vấn đề quyền lực thật sự trong
đàm phán được định nghĩa bới những đặc điểm đặc trưng của một vấn đề cụ thể.

Một định nghĩa của quyền lực
Ở cách nhìn bao quát, con người có quyền lực là khi họ có “khả năng đạt được kết quả họ
mong muốn” hoặc “khả năng giải quyết vấn đề theo cách họ muốn” (Salacik and Pfeffer,
1977). Một giả thiết khác, một người có thể xui khiến người khác làm điều mà sau cùng
họ phải làm (Dahl, 1957) – đó gọi là có quyền lực trên người khác. Tương tự, Emerson
(1962) trong một lớp học cổ điển về quyền lực, đã định nghĩa quyền lực trên phương diện
là một người độc lập với một người khác như thế nào.
Nhưng có một vấn đề ở đây: định nghĩa chúng ta phát triển trước đó dường như chỉ nhấn

mạnh quyền lực như thể bắt buộc và cưỡng ép, điều này thì quá khắt khe cho việc hiểu
quyền lực được sử dụng trong đàm phán như thế nào. Trên thực tế, có rất nhiều nhận định
khác nhau về quyền lực: quyền lực được dùng để thống trị và điều khiển người khác (gần
giống trong ngữ cảnh đàm phán phân phối) và quyền lực được sử dụng khi cùng làm việc
với người khác (gần giống trong ngữ cảnh đàm phán tích hợp; Coleman, 2000b). Từ quan
điểm của những người nắm giữ quyền lực, nhận định đầu tiên phù hợp định nghĩa quyền
lực trên của Dahl, ám chỉ rằng loại quyền lực này về cơ bản đang thống trị và cưỡng ép.
Đối với quan điểm của người nhận, việc sử dụng quyền lực ám chỉ rằng rốt cuộc sẽ có
ngày càng nhiều sự bất lực và phụ thuộc vào người khác. Sự năng động giữa các cá nhân
của mối quan hệ quyền lực này có thể xếp hạng từ chỗ “bắt đầu và hỗ trợ (như trong
nhiều mối quan hệ cố vấn) đến áp bức và lạm dụng (như với cha mẹ độc tài)” (Coleman,
2000b, tr. 111).
BOX 8.1 Lợi ích, quyền lợi và quyền lực trong đàm phán


Một cách nghĩ về vai trò của quyền lực trong đàm phán có liên quan đến các lựa chọn chiến
lược thay thế khác. Trong chương 6, chúng tôi đã giới thiệu một khung lý thuyết được phát triển
bởi Ury, Bett, và Goldberg (1993) so sánh ba phương pháp chiến lược khác nhau để đàm phán:
lợi ích, quyền lợi và quyền lực.
•

•

•

Các nhà đàm phán tập trung vào lợi ích khi họ cố gắng để tìm hiểu về các lợi ích và ưu
tiên của nhau như là một cách để hướng tới một thỏa thuận đôi bên cùng thỏa mãn để
tạo ra giá trị.
Các nhà đàm phán tập trung vào quyền lợi khi họ tìm cách giải quyết tranh chấp bằng
cách dựa trên các quy tắc hay chuẩn mực quyết định căn cứ vào quy định của pháp luật,

chuẩn mực cộng đồng về sự cơng bằng, hoặc có thể căn cứ trên một hợp đồng đang tồn
tại.
Các nhà đàm phán tập trung vào quyền lực khi họ sử dụng các nguy cơ hoặc các biện
pháp khác để cố gắng ép buộc bên kia phải nhượng bộ.

Khung lý thuyết này đưa ra giả định rằng tất cả ba phương pháp này có khả tồn tại trong một
tình huống duy nhất; trong đó nhà đàm phán lựa chọn đặt trọng tâm vào phương pháp nào.
Nhưng có phải các nhà đàm phán thực sự sử dụng cả ba hay khơng? Họ có nên sử dụng cả ba
phương pháp hay không? Những câu hỏi này đã được đề cập trong một nghiên cứu của Anne
Lytle, Jeanne Brett, và Debra Shapiro (1999). Họ đã phân tích băng ghi âm các cuộc đàm phán
trong một vụ tranh chấp hợp đồng mô phỏng giữa hai công ty đang tìm cách làm rõ mối quan hệ
kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau của họ. Trong số 50 nhà đàm phán tham gia (25 cặp băng ghi
âm), một số là sinh viên và một số là các nhà quản lý đang được tuyển dụng, nhưng tất cả những
người tham gia đều có 5 hoặc nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh.
Lytle và các đồng nghiệp đã nhận thấy rằng hầu hết các các nhà đàm phán quay vòng qua tất cả
ba chiến lược - lợi ích, quyền lợi và quyền lực - trong suốt cùng một cuộc đấu trí. Họ cũng nhận
thấy rằng các nhà đàm phán có xu hướng đáp trả các chiến lược. Một chiến lược quyền lực
mang tính cưỡng chế, ví dụ, có thể được đáp trả bằng một chiến lược quyền lực bù lại, điều này
có thể dẫn đến một vịng xốy xung đột tiêu cực và thỏa thuận tồi hoặc không đạt được thỏa
thuận. Họ đã phát triển một số ý nghĩa quan trọng đối với việc sử dụng quyền lực trong đàm
phán:
•

•

Bắt đầu một cuộc đàm phán bằng cách truyền tải quyền lực của riêng bạn để ép buộc
các bên khác có thể mang lại một giải pháp nhanh chóng nếu mối đe dọa của bạn đáng
tin cậy. Nếu bên còn lại coi bạn là kẻ bịp bợm, lúc ấy, bạn lại phải hoặc là thực hiện lời
đe dọa hoặc bị mất mặt, cả hai đều có vẻ là kết quả khơng ai mong muốn.
Nếu bạn không thể tránh việc đáp trả qua lại các hành vi tiêu cực (mà các hành vi đó có

thể là một phản ứng tự nhiên, nhưng khơng nhất thiết có hiệu quả), hãy thử một "lời
tuyên bố kết hợp" pha trộn giữa việc sử dụng mối đe dọa với lợi ích - định hướng và tập
trung vào câu hỏi hoặc lời tun bố mới (ví dụ, "Vâng, chúng tơi có thể kiện anh, cũng
khơng thành vấn đề gì với chúng tơi , nhưng điều đó sẽ khơng giải quyết vấn đề của
chúng tôi, vậy tại sao chúng ta không cố gắng để đạt được một kết quả có thể giúp cho
cả hai bên?").


•

•

Chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) có thể là chiến thuật hữu ích nhất khi
bên kia từ chối thương lượng hoặc khi các cuộc đàm phán bị thất bại và cần phải được
bắt đầu lại. Trong những tình huống này, việc tạo ra các mối đe dọa dựa trên quyền lợi
hay quyền lực không phải là việc làm mang tính mạo hiểm cao, nhưng mối đe dọa đó
chính nó có thể khiến bên kia ý thức cao về mức độ nghiêm trọng của tình hình.
Sự thành cơng của chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) phụ thuộc rất chủ yếu
vào cách thức thực hiện chiến thuật. Để có hiệu quả, các mối đe dọa phải cụ thể và đáng
tin cậy, nhằm mục tiêu vào lợi ích mà bên kia ưu tiên cao độ. Nếu không, thì bên kia có
rất ít động lực để thực hiện. Hãy chắc chắn rằng bạn để lại một con đường cho các bên
khác để "dừng" các mối đe dọa, giữ thể diện, và mở lại các cuộc đàm phán xung quanh
vấn đề lợi ích. Xét cho cùng, hầu hết các nhà đàm phán đã từng tạo ra các mối đe dọa
đều thực sự không muốn thực hiện chúng. Như Lytle và các cộng sự của mình quan sát,
"một khi anh đã phải dùng đến biện pháp thực hiện như anh đe dọa, anh đã lâm vào
cảnh thường xuyên bị mất đi nguồn lực". (tr. 48)

Từ quan điểm thứ hai, quan điểm về quyền lực của người thực hiện đề ra rằng quyền lực nên
được đi kèm, ngụ ý rằng người nắm giữ quyền lực nên cùng phát triển và chia sẻ quyền lực với
người khác. Người tiếp nhận quyền lực này trải nghiệm quyền lực như là sự nâng cao vị thế bản

thân cũng như phát triển sự độc lập, do đó người đó có khả năng nhiều hơn trong việc kiểm soát
kết cục bản thân, và sự linh hoạt này góp phần phản ánh lợi ích của việc trao quyền, chẳng hạn
như làm việc tốt hơn, có sự ủy thác lớn hơn của lãnh đạo, và đồng thời nâng cao khả năng hoạt
động tự chủ và toàn vẹn cá nhân.
Tương tự như vậy, một nhà nghiên cứu về xung đột nổi tiếng – Morton Deutsh, đã định nghĩa
quyền lực như sau:
-

Một người thực hiện ... có quyền lực trong một tình huống nhất định (quyền lực tình
huống) đến mức độ mà anh ta có thể thỏa mãn những mục đích (mục tiêu, mong muốn,
hoặc nhu cầu) mà anh ta đang cố gắng đáp ứng trong tình huống đó" (Deutsch, 1973, tr.
84-85)

Nhưng Deutsch cũng lưu ý rằng đã và đang có khuynh hướng những người khác xem quyền lực
như là một thuộc tính của một người thực hiện duy nhất. Khuynh hướng này đã bỏ qua những
yếu tố của quyền lực đó khi mà quyền lực đó được bắt nguồn từ tình hình hay bối cảnh mà các
người thực hiện hoạt động:
-

Quyền lực là khái niệm mang tính chất quan hệ; tức là nó khơng phụ thuộc nhất định vào
chủ thể mà lại phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người đó với mơi trường của anh ta. Vì
thế, quyền lực của người thực hiện trong một tình huống nhất định sẽ được xác định bởi
đặc điểm tình hình lúc ấy cũng như bởi tính cách của người thực hiện nó. (1973, tr.8485)

Vì vậy, như Deutsch cho thấy, lời khẳng định "A có quyền lực hơn B" nên được nhìn từ ba quan
điểm khác nhau nhưng có quan hệ với nhau: quyền lực mang thuộc tính mơi trường, hoặc "A là
thường có thể thuận lợi ảnh hưởng đến mơi trường của mình và / hoặc có sự chịu đựng tốt là B
"; quyền lực của quan hệ, hoặc "A thường có nhiều khả năng thuận lợi trong việc ảnh hưởng đến
B và / hoặc để chống lại sự kháng cự của B so với B có thể tác động lên A"; và quyền lực cá

nhân, hoặc "A là thường có khả năng nhiều hơn nhằm đáp ứng mong muốn của mình hơn B"
(1973, tr.85)

Chúng tơi sẽ cân nhắc 2 ví dụ sau về quyền lực nhằm minh họa cho những quan điểm đã
nêu
1. Trong bối cảnh nền kinh tế đã và đang tiếp tục giảm sút, các cơng đồn lao động có

thể tự mình tham gia đàm phán các hợp đồng mới dẫn đến việc trì hỗn tăng lương
hay thậm chí giảm tiền lương, có nghĩa là khiến cho các nhượng bộ và điều kiện
khó khăn lắm mới đạt được trở lại vị trí quản lý – các cán bộ trong cơng đồn khó
mà muốn làm điều này. Họ đã thường làm như vậy bởi vì các quan chức cơng ty đã
lập luận rằng trừ phi tiền lương giảm sút, các công ty sẽ sa thải hàng nghìn nhân
viên, đóng cửa một nhà máy nào đó, chuyển hoạt động đến nước khác, bỏ bớt một
ngành nghề kinh doanh, hoặc có hành động tương tự. Các cán bộ cơng đồn có thể
được xem như thực hiện một quyết định hợp lý hay tính tốn để làm một cái gì đó
mà bình thường họ thường sẽ không làm (theo định nghĩa của Dalh), nhưng trong
trường hợp này việc quản trị chỉ đơn giản là lợi dụng sự chuyển giao quyền lực
trong môi trường kinh tế (kiểm sốt việc tạo ra và duy trì việc làm). Khi thị trường
thay đổi, nhu cầu đối với các sản phẩm thay đổi, chi phí tăng hay giảm, hoặc lao
động (khơng thuộc cơng đồn) giá rẻ trở nên sẵn có, quyền lực trong các cuộc đàm
phán sẽ tiếp tục thay đổi.
2. Trong các tổ chức hiện nay, người đứng đầu dự án, các đội, và tổ công tác thấy rằng
họ phải chi phối một cách hiệu quả đến người khác mà khơng có một cấp trên chính
thức (các mối quan hệ báo cáo trực tiếp) để đưa ra những chỉ thị trực tiếp. Kết quả
là, các nhà quản lý cần phải nắm vững việc sử dụng uy thế mà không cần cấp trên
để hồn thành cơng việc của họ và đáp ứng các mục tiêu của nhóm. Các mục tiêu
của việc dùng uy thế này có thể là nhân viên, đồng nghiệp, người quản lý khác,
hoặc các sếp. Các cấp dưới – những người tiếp cận với danh sách các than phiền về
công việc và yêu cầu đối với các sếp – có xu hướng làm cho các ơng chủ trở nên tức

giận hơn và sẵn sàng để thực hiện (quyền lực?). Tuy nhiên, những người có thể
dùng uy thế để có được sự hỗ trợ của sếp mà khơng tạo ra vấn đề lớn cho các sếp có
thể đạt được sự tôn trọng của sếp cũng như thực hiện các mục tiêu của họ. Trong
các loại tình huống như thế này, quyền lực của quan hệ và quyền lực cá nhân mạnh
mẽ chiếm vị trí quan trọng. Tóm lại, các nhà quản lý phải học cách sử dụng quyền
lực của quan hệ và quyền lực cá nhân khi quyền lực mơi trường, xuất phát từ việc
có một vị trí trong một sơ đồ tổ chức chính thức, khơng sẵn có.
BOX 8.2 Vài suy nghĩ về quyền lực
•

Quyền lực phụ thuộc vào sự đánh giá của người chứng kiến. Để cho quyền lực có hiệu
quả, nó khơng nhất thiết phải đầy đủ và hoàn toàn được sở hữu bởi người sử dụng; thay
vào đó, các người sử dũng phải chuyển tải được vẻ ngồi rằng anh ta hoặc cơ ta có
quyền lực và có thể sử dụng nó theo ý thích. Vì thế, quyền lực có phần mang tính tự hồn


•

•

thành ước nguyện của chính mình. Nếu bạn - và những người khác - nghĩ rằng bạn có
nó, bạn có nó. Nếu bạn - và những người khác - khơng nghĩ rằng bạn có nó, bạn khơng
có nó. Quyền lực được thừa nhận là những gì tạo ra địn bẩy, và nhiều người nắm giữ
quyền lực làm theo cách của mình để tạo ra hình tượng của quyền lực như là yếu tố quan
trọng của việc tạo nên ảnh hưởng một cách hiệu quả (xem: Sun Tzu 1983, về sự giải
thích tuyệt vời liên quan đến điểm này).
Hiệu quả của quyền lực và uy thế rốt cuộc được xác định bởi hành vi của đối tượng bị
tác động. Điều quan trọng nhất là những công cụ và chiến lược thực sự có ảnh hưởng
trên người đó. Đối tượng đó có tuân thủ, làm những gì bạn muốn, hoặc hành xử theo
cách mà bạn muốn họ cư xử hay không? Khi xây dựng một chiến lược gây ảnh hưởng,

bạn phải chú ý đến những gì bạn nghĩ sẽ làm việc với một mục tiêu cụ thể trong khi cũng
nên nhạy bén với đề xuất cho các chiến lược thay thế.
Có một số dấu hiệu cho thấy quyền lực, trong thực tế, đang trở nên thối hóa – theo Lord
Acton, "Quyền lực có xu hướng bị thối hóa; quyền lực tuyệt đối bị thối hóa hồn
tồn." Điều này có thể xảy ra vì nhiều lý do. Thứ nhất, như vừa đề xuất, quyền lực được
dựa trên nhận thức - tạo ra sự nhận thức, hay thậm chí là ảo tưởng, rằng bạn có quyền
lực và có thể sử dụng nó. Khi tạo như một ảo tưởng, khơng có gì lạ khi mà những người
sử dụng quyền lực đánh lừa bản thân mình cũng nhiều như họ lừa dối các đối tượng bị
tác động. Thứ hai, quyền lực có thể gây u mê. Điểm này là thường xuyên xảy ra đối với
những người sử dụng quyền lực một cách ngờ nghệch và không có kỹ năng. Những người
đạt được một thỏa thuận quyền lực hời và rồi có sự nghiệp thành cơng thường nhanh
chóng sử dụng quyền lực quá mức thường xuyên và cuối cùng lạm dụng nó. Quyền lực
mang lại một lượng lớn nguồn lực, thông tin đặc quyền, và khả năng để kiểm soát số
phận của nhiều người khác. Trong tay những kẻ khơng có kỹ năng, quyền lực có thể trở
nên tiêu cực và phá hủy mọi thứ. (Lewis, 1990; Stewart, 1992)

Như chúng tơi lưu ý trước đó, chúng tơi muốn hướng sự chú ý đến các điểm yếu của bất
cứ cuộc thảo luận nào về quyền lực đó là phải hồn tồn dựa trên sự rõ ràng, khơng mơ
hồ, luôn luôn liên quan mật thiết đến nguồn ngọn của quyền lực. Thật tốt nếu có thể viết
một đề tài có thể đánh giá một cách tồn diện về các nguồn ngọn của quyền lực, các hình
thể chính của cơ sở quyền lực được cơ cấu như chiến lược gây ảnh hưởng, và các điều
kiện theo đó mỗi bên nên được sử dụng. Tiếc là, một nhiệm vụ như vậy khơng chỉ khó
khăn mà có khi cịn bất khả thi, vì hai lý do chính. Đầu tiên, việc sử dụng hiệu quả quyền
lực đòi hỏi một kỹ năng đặc biệt nhạy bén và khéo léo, và hệ quả của nó thể khác nhau
rất nhiều từ người này sang người khác. Trong tay của một người, các công cụ của quyền
lực có thể tạo nên một vương quốc nhân từ đầy sự thịnh vượng và thành tựu, trong khi
trong tay của người khác, họ có thể tạo ra một cơn ác mộng của sự độc tài và hỗn loạn.
Thứ hai, không chỉ các tác nhân chính và các mục tiêu thay đổi từ tình huống này sang
tình huống khác mà bối cảnh trong đó các cơng cụ của quyền lực cũng sẽ hoạt động tạo
nên thay đổi. Do đó, điều tốt nhất chúng ta có thể làm là xác định một vài nguồn chủ chốt

của quyền lực. Một cách chính xác như thế nào và khi nào sử dụng những công cụ này,


hoặc những sự kết hợp của chúng, mà sẽ được mở rộng đầy đủ hơn trong các chương tiếp
theo (xem Box 8.2 cho một số nhận định về quyền lực và Box 8.3 về các quan điểm trái
chiều về quyền lực trong suốt lịch sử).
BOX 8.3 Quyền lực của thông tin trong đàm phán mua xe
Trước thời đại của Internet, nhiều người tiêu dùng tiếp cận đến việc mua một chiếc xe với một sự
háo hức như là đi gặp nha sĩ vậy. Khách hàng đều đã biết vai trò của họ là để chê bai mức giá
được chào bán, đe dọa sẽ không sử dụng các phương tiện đi lại nữa, và thường lao vào những
cuộc đàm phán gian nan chỉ để đạt được những ưu đãi tốt nhất.Tuy nhiên, sau khi lái xe ra khỏi
hãng, họ vẫn cứ dai dẳng ngờ vực về việc: liệu họ đã có bị hớ giá không khi mua chiếc xe mới
của họ?
Khách hàng thông thái luôn biết rằng họ nên xác định được nhu cầu thực sự của họ cho một
chiếc xe hơi, tìm một số mẫu xe phù hợp với các tiêu chuẩn của họ, xác định giá trị sổ sách của
từng chiếc xe, liên hệ với các chủ xe hiện tại để nắm bắt được sự hài lòng của họ, và tránh việc
trở nên cảm tính rồi chọn một chiếc xe đặc thù nào đó. Những chiếc lược trên đây nhất định sẽ
giúp mọi người chuẩn bị cho việc đàm phán với người bán. Tuy nhiên, khách hàng vẫn phải dựa
vào những sự phỏng đoán để xác định, rằng ở mức giá nào thì sẽ có thể chấp nhận được cho các
đại lý.
Ngày nay, mặc dù thông tin về giá cả của những chiếc xe hơi mới hoặc đã qua sử dụng đều có
sẵn trên internet và các nguồn khác. Khách hàng vẫn cố gắng đàm phán với người bán dựa trên
thực tế chính xác và đưa ra con số về giá cả. Giá cả thực tế có rất nhiều lựa chọn, giá ở các
vùng lân cận, khách hàng và người bán được khuyến khích thống nhất giá ở cùng một nơi và
cùng một thời điểm xác định trước. Những người mua xe mà đã thu thập thông tin về giá cả từ
trước nói rằng họ đã tiết kiệm được hàng tram thậm chí hàng ngàn dollars khi mua xe. Sự giàu
có về thơng tin giúp cho khách hàng có sức mạnh lớn hơn trong đàm phán. Sau cùng, sức mạnh
dẫn đến việc có được giá thấp hơn khi mua xe.

Nguồn quyền lực – Làm cách nào có được quyền lực?

French và Raven khám phá ra 5 kiểu chính của quyền lực: quyền lực chuyên môn, quyền
lực khen thưởng, quyền lực cưỡng bức, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách.


•

Quyền lực chun mơn: xuất phát từ việc có thơng tin chuyên sâu và độc nhất về

chủ đề.
• Quyền lực khen thưởng: xuất phát từ việc có khả năng khen thưởng người khác
khi hồn thành những cơng việc cần thiết
• Quyền lực cưỡng bức: xuất phát từ việc có khả năng trừng phạt người khác khi
khơng hồn thành cơng việc cần thiết.
• Quyền lực pháp lý: xuất phát từ việc nắm giữ một chức vụ hay một danh hiệu
chính thức trong một tổ chức và sử dụng quyền lực gắn với chức vụ đó.
• Quyền lực nhân cách: xuất phát từ việc ngưỡng mộ hay khâm phục một mệnh lệnh
nào đó vì các thuộc tính như nhân cách, liêm chính, phong cách cá nhân,… A được
cho là có quyền lực hơn B, để mở rộng quyền lực, B được xác định là có hoặc
muốn được liên kết chặt chẽ với A.
BẢNG 8.1

Các nguồn chủ yếu của quyền lực

Nguồn quyền lực
Thông tin

Mơ tả
• Thơng tin: tích lũy và trình bày các dữ liệu nhằm thay
đổi quan điểm của người khác về một vấn đề.
• Chun mơn: một sự tích lũy thơng tin được công nhận,

hoặc quyền làm chủ một cơ quan thông tin về một vấn
đề cụ thể. Quyền lực chuyên mơn có thể là tích cực
(chúng tơi tin và người đối tác vì chun mơn được
thừa nhận của họ), hoặc tiêu cực (chúng tôi ngờ vực
rằng sự khẳng định chuyên môn của họ dẫn chúng tôi

Nhân cách và khác biệt

đến cách giải quyết đối lập với những người ủng hộ).
Khác biệt cá nhân: Quyền lực xuất phát từ sự khác biệt:

cá nhân

•

Định hướng tâm lý (định hướng rộng để sử dụng

•
•

quyền lực)
Định hướng nhận thức (ý thức hệ về quyền lực)
Định hướng động lực ( động cơ cụ thể để sử dụng

quyền lực)
• Khuynh hướng và kỹ năng (định hướng hợp tác/cạnh
•

tranh)
Định hướng đạo đức (định hướng triết học về việc sử

dụng quyền lực)
Đường lối và khuynh hướng.
Là thứ quyền lực có được từ việc được phân bổ vào một

•

Quyền lực dựa trên vị
trí

vị trí đặc biệt trong 1 tổ chức hoặc trong 1 cấu trúc cộng
đồng, dẫn đến một vài hệ quả khác nhau như:
• Hợp thức hóa quyền lực hoặc một đội ngũ cầm quyền
chính thức, có được nhờ chiếm lấy một vị trí mấu chốt
trong sơ đồ tổ chức. Tuy nhiên, việc hợp thức hóa
quyền lực có thể ảnh hưởng đến những mô phạm của
xã hội, như là:
- Sự nhượng bộ, hoặc những sự trao đổi đặc quyền
-

đã được tính trước.
Sự bình đẳng, hoặc sự quay trở lại đã được dự
trước khi một ai đó thốt ly ra khỏi những người

-

cịn lại.
Sự phụ thuộc của những người có bổn phận từ
trước đối với những người khác, vốn không thể tự

giúp mình được
• Sự kiểm sốt nguồn lực, hoặc sự tích lũy tiền bạc,
ngun vật liệu thơ, nhân cơng, thời gian và các trang
thiết bị có thể được dùng như để khuyến khích những
sự đồng thuận hoặc trừng phạt những cá nhân chống
đối. Sự kiểm soát nguồn lực được biểu hiện bởi:
- Quyền lực ban thưởng: việc sử dụng những phần
thưởng hữu hình, hoặc sử dụng sự tán thành cá
nhân để đạt được sự đồng thuận từ những người
-

khác.
Quyền lực trừng phạt: việc sử dụng những hình
phạt hữu hình, hoặc vứt bỏ sự tán thành cá nhân để

•

đạt được sự đồng thuận từ những người khác.
Quyền lực dựa trên vị trí điểm trong cấu trúc mạng
lưới kinh doanh.


Quyền lực dựa trên mối
quan hệ

•

Là sự tương thuộc về mục tiêu: làm thế nào để tổ chức

(nhóm) thống nhất được mục tiêu của họ
• Quyền lực ám chỉ đến – dựa trên sự kêu gọi những
người khác nhờ vào kinh nghiệm thơng thường, quan
hệ thành viên nhóm, tình trạng v.v…
• Quyền lực ám chỉ đến có thể tích cực (chúng tơi tin họ
bởi vì chúng tơi tơn trọng họ) hoặc tiêu cực (chúng tơi
khơng tơn trọng họ, vì rằng chúng tôi theo đuổi cốt lõi

Quyền lực theo ngữ
cảnh

hành vi đối lập với thứ mà họ chủ trương
Quyền lực xuất phát từ ngữ cảnh mà cuộc đàm phán
được diễn ra. Các nguồn phổ biến của quyền lực theo
ngữ cảnh bao gồm:
• BATNAs có sẵn
• Văn hóa tổ chức và quốc gia
• Các tác nhân có sẵn, người nghe… có thể ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả của cuộc đàm
phán

•
•
•
•
•

Nguồn thơng tin của quyền lực
Quyền lực dựa trên nhân cách và khác biệt cá nhân
Quyền lực dựa trên vị trí trong tổ chức

Quyền lực dựa trên các mối quan hệ
Nguồn gốc bối cảnh của quyền lực

Nguồn thông tin của quyền lực
Quyền lực về thông tin xuất phát từ khả năng của người đàm phán về việc sắp xếp và tổ
chức các sự kiện và dữ liệu để củng cố vị trí, những lý lẽ hoặc kết quả mong muốn của
họ. Đó là nguồn quan trọng nhất của quyền lực. Người đàm phán có lẽ cũng sử dụng
thơng tin như một công cụ để thách thức đối phương hoặc làm suy yếu khả năng đàm
phán của họ. Thậm chí ở một cuộc đàm phán đơn giản nhất, các bên sẽ chọn vị trí của
mình và sau đó trình bày những quan điểm, lập luận để củng cố cho vị trí đó. Tơi muốn


bán một chiếc xe đã qua sử dụng với giá 3000$, bạn nói nó chỉ đáng giá 2000$. Tơi tiếp
tục nói với bạn cái giá mà tơi đã trả khi mua nó, chỉ ra chiếc xe của tơi đã ở trong những
điều kiện tốt nhất như thế nào và các tính năng hấp dẫn mà nó có, và giải thích tại sao nó
lại đáng giá 3000$. Bạn chỉ ra rằng chiếc xe của tơi đã hoạt động 5 năm, tìm ra những vết
cạnh sứt mẻ và hoen gỉ; và nhận xét them rằng bánh xe đã mòn và cần phải được thay.
Bạn cũng nói với tơi rằng bạn khơng thể bỏ ra 3000$ để mua nó. Sau 20 phút tranh luận
về chiếc xe, chúng tôi đã trao đổi nhiều thông tin hơn về giá gốc, tuổi xe, quá trình sử
dụng, sự sụt giá, giá trị hiện tại trên thị trường và điều kiện vật lý, cũng như tình hình tài
chính của bạn và nhu cầu cần tiền mặt của tôi. Sau đó chúng tơi quyết định mức giá
2600$, bao gồm cả một khoản vay 600$ mà tôi cho bạn vay.
Việc trao đổi thông tin trong đàm phán cũng là trung tâm của quá trình ra nhượng bộ.
Như mỗi bên trình bày thơng tin, một định nghĩa chung về tình hình xuất hiện. Số lượng
và kiểu thông tin được chia sẻ, và cách mà người đàm phán chia sẻ nó, cho phép 2 bên
đưa ra một bức tranh chung về điều kiện hiện tại của chiếc xe, giá trị thị trường của nó,
và quyền ưu tiên của mỗi bên. Hơn nữa, thơng tin này khơng cần phải chính xác 100% để
có hiệu lực; bịp bợm, cường điệu, sơ xuất và hoàn tồn dối trá cũng có thể mang lại hiệu
quả đàm phán. Tơi có thể nói với bạn tơi đã trả 2500$ cho chiếc xe trong khi tôi chỉ trả
2000$; tôi có thể khơng nói với bạn rằng bàn đạp cơn cần phải được thay. Bạn có thể nói

với tơi rằng bạn thực sự có thể trả 1500$ nhưng đợn giản là không muốn bỏ ra chừng ấy
hoặc bạn dự định mua chiếc xe đó bất kể phải trả bao nhiêu cho nó.
Qua việc trao đổi thơng tin, một sự rõ nét chung về tình hình xuất hiện và đóng vai trò
như là một lý do cho cả 2 bên để thay đổi quan điểm của họ, và sau cùng, đến được 1
mức giá cả 2 bên đều chấp nhận.
Cách thông tin được trình bày cũng là một nguồn sức mạnh quan trọng trong đàm phán.
Raven (1993;Raven, Schwartzwald, and Koslowski, 1998) đã lập luận rằng thơng tin có
thể được trình bày bằng 2 cách: trực tiếp, để mà thay đổi suy nghĩ của người khác; hoặc
gián tiếp, thông qua giao tiếp “overhead” hoặc sử dụng các kỹ thuật mà cách trình bày
thông tin không cần phải đối đầu trực tiếp với thái độ hoặc vị trí của mục tiêu hiện tại.
Chúng ta khám phá những “trực tiếp” và “gián tiếp” này thơng qua những trình bày ở
chương 7 và 9.


Quyền lực bắt nguồn từ khả năng chuyên môn là một hình thức đặc biệt của quyền lực
thơng tin. Quyền lực đến từ thơng tin thì có sẵn cho bất kì ai tập hợp các sự thật và số liệu
để hỗ trợ cho lập luận, nhưng quyền lực chuyên gia thì dành cho những ai mà đạt được
một số mức độ của lệnh và quyền của thông tin. Các chuyên gia được dành cho sự sự tơn
trọng, sự tơn kính và sự tín nhiệm dựa trên kinh nghiệm, học vấn và tài năng. Một hoặc
cả 2 bên trong đàm phán đưa ra những lập luận của chuyên gia sẽ uy tín hơn những lập
luận khơng phải – nhưng chỉ trong phạm vi chun mơn có chức năng liên quan đến tình
huống thuyết phục (Cronkhite và Lisa, 1976, 1980). Ví dụ, một người hiểu biết về ô tô
không thể là chuyên gia về xe máy. Do đó, 1 người đàm phán người muốn tận dụng lợi
thế chun mơn của mình sẽ thường cần phải chứng minh chuyên môn này đầu tiên, thực
sự tồn tại và thứ 2, có liên quan dến các vấn đề được thảo luận.
Quyền lực dựa trên nhân cách và khác biệt cá nhân
Cách thứ hai mà quyền lực có thể được tạo ra là thơng qua sự khác biệt cá nhân và khác
biệt trong định hướng cá nhân đối với quyền lực. Mỗi cá nhân có những định hướng tâm
lý khác nhau đối với các tình huống xã hội. Theo Deutsh (1985,p.74), 3 sự định hướng:
định hướng nhận thức, định hướng thúc đẩy và định hướng đạo đức đối với 1 tình huống

cụ thể để hướng dẫn hành vi và phản ứng cả một người đối với tình huống đó. Đây là
những điểm khác biệt cá nhân ổn định – đặc điểm tính cách – nếu bạn sẽ - ảnh hưởng đến
cách cá nhân tiếp thu và sử dụng quyền lực. Ngoài 3 định hướng của Deutsh, chúng ta
cịn có: kĩ năng và cảm xúc. Bây giờ chúng ta chỉ thảo luận ngắn gọn 3 định hướng,
những cái khác sẽ được xem lại ở chương 15, ở đó chúng ta sẽ tìm hiểu những khác biệt
cá nhân khác và ảnh hưởng của chúng lên hành vi đàm phán.
Định hướng nhận thức Burrel và Morgan (1979) cho rằng sự khác biệt cá nhân trong
khung tư tưởng tham khảo – 1 cách đại diện cho 1 định hướng nhận thức – là cách tiếp
cận trung tâm đối với quyền lực. 3 loại của hệ thống tư tưởng là:
• Khung đơn vị, đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội là 1 thể thống nhất và lợi ích của
cá nhân và của xã hội là một , như vậy quyền lực đó có thể bị lờ đi hoặc, khi cần,
sẽ được sử dụng bởi các quyền lực nhân từ để tạo lợi ích cho tất cả các bên ( một
quan niệm phổ biến đối với nhiều xã hội và nhiều nên văn hóa)
• Khung căn bản, đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội ở trong sự mâu thuẫn liên tục
của xã hội, chính trị và lợi ích giai cấp; và quyền lực đó là cố hữu và khơng cân
bằng cấu trúc (1 quan niệm phổ biến đối với các cá nhân và các nền văn hóa theo
chủ nghĩa Mác)
• Khung đa nguyên, đặc trưng bởi niềm tin rằng quyền lực được phân bố tương đối
đồng đều giữa các nhóm khác nhau, trong đó cạnh tranh và mặc cả để cân bằng
quyền phát triển liên tục (1 quan niệm phổ biến đối với nền dân chủ tự do).
Mỗi quan điểm tư tưởng hoạt động như một "hệ thống" hay quan điểm trên thế giới, hình
thành những kỳ vọng về những gì ta nên chú ý đến, làm thế nào các sự kiện sẽ phát triển,


và nên tham gia vào tình hình quyền lực như thế nào. Quan điểm tư tưởng cũng ảnh
hưởng đến cách mỗi cá nhân xử lý thông tin xã hội về quyền lực “điều đó có hạn chế hay
mở rộng, cạnh tranh hay hợp tác, hay công bằng hay không công bằng” (Coleman,
2000b, tr.116), và sự định hướng ảnh hưởng đến sự sẵn lòng của con gnười để chia sẻ
quyền lực khi họ có quyền thế. Nhưng có quyền lực khơng có nghĩa là nó được sử dụng
một cách lành mạnh (xem Box 8.4)

BOX 8.4 Quyền lực không phải lúc nào cũng góp phần vào một tính cách lành mạnh
hoặc một cách sử dụng quyền lực lành mạnh
Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu những cách mà quyền lực có thể dẫn tới tính đa nghi. Tính đa
nghi là một khiếm khuyến tâm lý khi mà cá nhân tin rằng mình là mục tiêu của những hành động
phá hoại từ người khác. Người đa nghi luôn ý thức về bản thân mình cao, họ tin rằng họ ln bị
người khác nhìn chăm chú và phán xét, và do đó họ cảm thấy bản thân và lòng tự trọng của họ
bị đe dọa.Người đa nghi bị tổn thương cao từ sự mất lòng tin của người khác. Sự mất lòng tin
này thường khơng hợp lý trong tự nhiên, cịn những người đa nghi lại trải qua một nỗi sợ và sự
nghi ngờ mạnh mẽ từ người khác, nhưng khơng có sự tương tác hoặc kinh nghiệm cụ thể để biện
minh cho sự mất lòng tin này. Trong một số trường hợp cực đoan, tính đa nghi có thể trở thành
bệnh lý, ở đó cá nhân mất hết lịng tin với tất cả mọi người và cố chấp với những niềm tin đó,
bất kể lời nói và hành vi thực tế nào của những bên khác.
Tính đa nghi có thể phát sinh từ tính cách cũng như hồn cảnh tình huống. Ví dụ như, nhiều tác
giả đã nghiên cứu Thổng thống Mỹ Lyndon Johnson. Kamer (1995) chỉ ra rằng Johnson mất
lòng tin và nghi nghờ sâu sắc đối với các đổi thủ chính trị của ơng ta, như Robert Kennedy. Điều
đó đã dẫn đến sự cảnh giác cao độ của Johnson thậm chí cả những đe dọa và thách thức chính
trị khơng đáng kể. Nhưng tính đa nghi đó đã bị làm trầm trọng thêm bởi sự leo thang của chiến
tranh Việt Nam và sự kiên trì, mạnh mẽ của những hành động phản chiến đã dẫn Johson đến
quyết định rút lui của quân đội Mỹ khỏi sự xung đột. Kết quả là, Johnson đã phóng đại một cách
nghiêm trọng quyền lực nhận biết và sự đe dọa từ những đối thủ đó và gia tăng quyết tâm của
ơng ấy để khơng theo đuổi bất kì hành động nào điều đó có thể được xem như là “nhượng bộ”
đối với các nhà phê bình. Thật khơng may, như ghi chép của Cargo (2006), sự phản hồi của ông
ấy đối với nhà phê bình phản chiến đã làm giảm đáng kể tài sản của ơng như là một chính trị
gia tài năng và lãnh đạo quan trọng trong phong trào đòi dân quyền của đất nước.

Định hướng thúc đẩy Định hướng thứ hai tập trung vào sự thúc đẩy cá nhân – đó là, sự
khác biệt bắt nguồn từ nhu cầu và “yếu tố năng lượng” của tính cách nhiều hơn là ở trong
tư tưởng. McClelland (1975, McClelland and Burnham, 1976) đã xác định sự khác biệt
cá nhân trong sự khác biệt về động cơ quyền lực hoặc sự sắp đặt của một số người có nhu
cầu cao để ảnh hưởng và kiểm sốt người khác và để tìm ra vị trí của quyền lực. Đáng kể

hơn, trong thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ 2 và khuynh hướng xây dựng đế chế khét
tiếng của Hitle và Mussolini, lý thuyết tính cách mơ tả “tính cách chính quyền” như một
cá nhân có nhu cầu mạnh mẽ để thống trị người khác nhưng, đồng thời, để nhận ra và nộp
để những người quyền cao (Adorno, Freankl – Brunswick, Levinson, and Sanford, 1950).


Những định hướng có thể sẽ diễn ra trong hai tình huống hoặc “quyền lực hơn” hoặc
“tình trạng bất lực” của quyền lực, tùy thuộc vào tình trạng của bên kia.
Kỹ năng liên quan Nhiều tác giả (như là Pfeffer, 1992, Frost, 1987) đã nói rằng những
định hướng đến quyền lực cố căn cứ rộng rãi trong các khuynh hướng cá nhân để được
hợp tác hoặc cạnh tranh ( e.g các mơ hình quan tâm kép, C.1 và sự khác biệt trong phong
cách xử lý xung đột, C.15). Kỹ năng cạnh tranh có thể nhấn mạnh sự tiếp cận “quyền lực
hơn” và đề nghị rằng những người có những khuynh hướng duy trì kỹ năng như duy trì
năng lượng và sức chịu đựng, duy trì tập trung, và có chun môn cao,tự tin mạnh, sự
tha thứ cao về xung đột. Kỹ năng hợp tác thì liên quan nhiều hơn với phươg pháp “quyền
lực với”, nhấn mạnh các kỹ năng như: nhạy cảm với người khác, tính linh động, khả năng
xem xét và kết hợp các quan điểm của những người khác vào thỏa thuận. Ví dụ, một
nhóm nghiên cứu đã khuyến khích các học sinh nhớ lại khoảng thời gian khi mà họ cảm
thấy mạnh mẽ và sau đó để thấy được cách sự bố trí đó chuyển thành 1 sự đàm phán.
Những cá nhân quyền lực cao bày ra 1 xu hướng tuyệt vời để bắt đầu dàm phán và thực
hiện một bước đệm đầu tiên trong một loạt các tình huống cạnh tranh, để thực hiện lời
mời đầu tiên và để đạt được lợi thế thương lượng bằng cách làm lời đề nghị đó (Magee,
Galinisky and Gruenfeld, 2007)
Định hướng đạo đức với quyền lực Cuối cùng, các cá nhân khác biệt nahu về quan niệm
đạo đức về quyền lực và cách sử dụng nó. Quan niệm chúng giữa các nhà nghiên cứu
đàm phán là mỗi nhà đàm phán hoạt động dựa trên lợi ích cá nhân – chỉ làm những gì tốt
nhất cho bản thân mình. Ở C.5, chúng ta đã tranh luận về những sự khác nhau như thế
nào khi theo đuổi các lợi ích rộng ảnh hưởng đến việc sử dụng các chiến thuật đạo đức và
phi đạo đức trong đàm phán. Nhưng những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng có 1 mối
quan hệ tương quan mạnh mẽ giữa lợi ích cá nhân và “cách nhận dạng về đạo đức” của

họ - đó là, một cam kết rộng hơn để hành động thay mặt cho lợi ích chung rộng hơn.
Nghiên cứu trước đó, được trình bày bởi Coleman (1997), đã nói rằng có 1 mối quan hệ
tích cực giữa cam kết ý nghĩa đạo đức của một người đối với chủ nghĩa bình đẳng – 1
niềm tin sâu xa trong lý tưởng của quyền lực cho tất cả - và sự sẵn sãng để chia sẻ quyền
lực với các bên khác có quyền lực thấp hơn. Gần đây, những nhà nghiên cứu đã chỉ ra
rằng những cá nhân với nhận thức đạo đức mạnh mẽ thì ít hành động vì lợi ích bản thân
của họ, thậm chí khi họ có nhiều quyền lực hơn những người khác. (DeCells, Derue,
Margolis and Ceranic, 2012)
Do đó, quan niệm cho rằng “quyền lực đồi bại” và người giữ quyền lực lạm dụng quyền
lực của mình trong cuộc đàm phán không phải là luôn luôn đúng, và sự phát triển của 1
nhận thức mạnh mẽ về đạo đức có thể làm giảm sự bố trí này.
Cảm xúc Thêm vào đó những phẩm chất nhân cách lâu dài hơn chỉ thảo luận, một số tạm
thời hơn, mặt ngắn hạn của cá nhân có thể tạo ra quyền lực cho một nhà đàm phán. Điều


này có thể đơn giản như 1 nhà đàm phán người có nhu cầu rất độc đáo và cụ thể (rất khó
để làm hài lịng người đó), hoặc 1 nhà đàm phán thiếu quyết đốn và thường thay đổi ý
chí, khó để dự đốn người đó.Cảm xúc của 1 nhà đàm phán cũng có thể tạo nên quyền
lực, và quyền lực làm tăng thêm sự ảnh hưởng lên sự biểu hiện tình cảm. Các nhà nghiên
cứu gần đây đã chỉ ra rằng với 1 nhà đàm phán quyền lực, sự tức giận là hữu ích - sự tức
giận có xu hướng tập trướng sự chú ý của họ 1 cách hồn tồn hươn vào những gì họ
muốn, đưa họ đến sự quyết đoán hơn, và yêu cầu nhiều giá trị trong 1 cuộc đàm phán
cạnh tranh.
Tức giận giúp những nhà thương thuyết tập trung vào những gì anh ta muốn và ít bị phân
tâm bởi những gì người khác muốn hoặc cảm xúc của người khác. Ngược lại, các nhà
đàm phán có năng lực thấp khơng đáp ứng với cảm xúc của riêng họ, và kết quả là, có
nhiều khả năng bị lôi kéo vào trạng thái cảm xúc của bên kia, ít tập trung và đầu hàng các
giá trị khác (Overbeck, Neale, and Govan, 2010). (Chúng tôi đã thảo luận về vai trò của
cảm xúc trong đàm phán thường trở lại trong chương 6).
Quyền lực dựa trên vị trí trong một tổ chức (quyền lực cấu trúc)

Trái với nền tảng quyền lực trên đặc điểm nhân phẩm và các phẩm chất, quyền lực cũng
là được tạo hình bằng "cấu trúc" có đặc điểm của tổ chức – có nghĩa là, làm thế nào một
nhóm hoặc tổ chức được thiết kế để cho một số cá nhân có thêm quyền lực hoặc thẩm
quyền hơn những người khác. Cấu trúc quyền lực được xác định bởi một số nghiên cứu là
có ảnh hưởng mạnh mẽ trên các chiến lược đàm phán và kết quả ((Bacharach and Lawler,
1981; de Dreu and van Kleef, 2004; Macalister, Bazerman and Fader, 1986). Tuy nhiên,
các nhà đàm phán những người có quyền lực cơ cấu hơn khơng nhất thiết phải sử dụng
quyền lực đó (Conlon, Carnevale and Murnighan, 1994), thường vì họ nhận ra rằng khiển
giải pháp có thể khơng được tích cực chấp nhận hoặc thực hiện bởi các bên quyền lực
thấp.
Trong phần này, chúng tôi sẽ thảo luận về hai phương phán tiếp cận khác nhau để cấu
trúc có thể ảnh hưởng đến sức mạnh đàm phán. Cách thứ nhất là phù hợp với phương
pháp tiếng cận truyền thống để cơ cấu tổ chức, có nghĩa là, một hệ thống phân cấp của
hộp hoặc tổ chức cơng việc và vị trí đã hình thành một biểu đồ tổ chức truyền thống.
Cách thứ hai là phù hợp hơn với một cách tiếp cận mới hơn để tổ chức trong một mạng
lưới có thể cũng góp phần vào khả năng thương lượng của họ.
Quyền lực xuất phát từ Cấp bậc tổ chức truyền thống. Trong phần này, chúng tơi thảo
luận về hai nguồn chính cảu quyền lực dựa trên vị trí trong một hệ thống phân cấp tổ
chức truyền thống: (1) quyền lực hợp pháp, được căn cứ vào các tiêu đề đặc biệt, nhiệm
vụ cụ thể, và trách nhiệm cảu một mô tả công việc và “cấp độ” trong một hệ thống phân


cấp tổ chức; và (2) là tài nguyên năng lượng, dựa trên kiểm soát nguồn lực (ngân sách, tài
trợ, vv) liên quan đến vị trí đó.
Quyền lực hợp pháp: quyền lực hợp pháp có nguồn gốc từ chiếm một cơng việc cụ thể,
văn phịng, hoặc vị trí trong một hệ thống phân cấp tổ chức. Trong trường hợp này, quyền
lực nằm ở tiêu đề, nhiệm vụ và trách nhiệm của các cơng việc riêng của mình, và “hợp
pháp” của các đương nhiệm đến từ các tiêu đề và nhiệm vụ của các mô tả công việc trong
bối cảnh tổ chức đó. Do đó, một phó chủ tịch mới lên hạng mua lại một số quyền lực hợp
pháp chỉ đảm nhiệm chức danh Phó Chủ tịch.

Hầu hết các lần, người ta phản hồi từ các chỉ dẫn khác, thậm chí hướng dẫn họ khơng
thích, vì họ cảm thấy nó là thích hợp “hợp pháp” cho người khác để chỉ trực tiếp cho họ
và thích hợp “bắt buộc” đối với họ phải tuân theo. Đây là tác dụng của hợp pháp quyền
lực. Q trình này có thể bắt đầu tại nhà khi trẻ em tìm hiểu để làm theo hướng dẫn từ
cha mẹ, mang vào trường khi trẻ em học cách tuân theo hướng dẫn của các giáo viên, kéo
dài khi trẻ em cũng tìm hiểu để tuân theo các quan chức chẳng hạn như nhân viên cảnh
sát hoặc những người khác trên đồng phục và mang vào cuộc sống của mình trong hầu
hết các tổ chức khác.
Quyền lực hợp pháp là nền tảng của cấu trúc xã hội của chúng tôi. Khi cá nhân và các
nhóm tổ chức vào bất kì xã hội hệ thống một doanh nghiệp nhỏ, một đơn vị chiến đấu,
một liên minh lao động, một tổ chức hành động chính trị, một đội thể thao, một lực lượng
đặc nhiệm- họ gần như ngay lập tức tạo ra một số hình thức của cấu trúc và hệ thống
phân cấp. Họ bầu hoặc bổ nhiệm một nhà lãnh đạo và có thể giới thiệu các quy định
chính thức về việc ra quyết định, phân công công việc, phân định trách nhiệm và quản lý
xung đột. Nếu khơng có trật tự xã hội này, các nhóm gặp khó khăn khi thực hiện bất kì
hành động phối hợp (hỗn loạn chiếm ưu thế), hoặc tất cả mọi người cố gắng tham gia vào
một quyết định và phối hợp nhóm sẽ mãi mãi.
Cấu trúc xã hội có hiệu quả và có hiệu lực, và thực tế này tạo cơ sở cho quyền lực hợp
pháp. Những người sẵn sàng từ bỏ chặt chẽ của họ để tham gia vào mọi quyết định trao
quyền thẩm quyền trong những người có thể đại diện cho họ (một tổng thống, nhà lãnh
đạo, hay người phát ngôn). Bởi sẵn sàng trong chính họ phải tuân theo chỉ thị của người
đó.
Mọi người có thể có được các quyền lực hợp pháp theo nhiều cách. Nhưng, nó có thể
được mua lại khi sinh. Elizabeth II có danh hiệu Her Royal Highness, nữ hoàng Anh và
tầm cỡ của tất cả các hiệu lệnh tiêu đề. Cơ cũng kiếm sốt một lượng lớn các tài sản cá
nhân của chế độ quân chủ. Tuy nhiên, cơ có rất ít quyền lực thực tế về khả năng của mình
để điều hành cơng việc hằng ngày của Anh, một tình huống mà đã tạo ra thêm một chút
tranh cãi và bất bình trong những năm gần đây. Thứ hai, quyền lực hợp pháp có thể được
mua lại bởi một cuộc bầu cử để một văn phòng khu vực cho phép: Tổng thống của Hoa

Kỳ có sức mạnh đáng kể hợp pháp phát sinh từ các cấu trúc hiến pháp của chính phủ Mỹ.
Thứ ba, quyền lực hợp pháp có nguồn gốc đơn giản bằng cách bổ nhiệm, thăng tiến vào
một vị trí của tổ chức. Vì vậy, nắm giữ danh hiệu của Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc cho
phép một người để tất cả các quyền, trách nhiệm, và đặc quyền mà đi với vị trí đó. Cuối
cùng, một số cơ quan hợp pháp đến một cá nhân chiếm một vị trí mà người khác chỉ đơn
giản thể hiện sự tôn trọng. Thông thường, sự tôn trọng như vậy bắt nguồn từ cá giá trị xã
hội tốt hay quan trọng của xã hội nội tại của người đó vị trí hay tổ chức. Trong nhiều xã
hội, các bạn trẻ lắng nghe và vâng lời người già. Mọi người cũng nghe Chủ tịch trường
đại học hoặc các thành viên của hàng giáo sĩ. Họ làm theo lời khun của họ, vì họ tin
rằng nó là thích hợp để làm như vậy. Trong khi các thành viên giáo sĩ, chủ tịch trường đại
học, và nhiều người khác có thể có ít q họ thực sự có thể cung cấp cho các cá nhân như
là phần thưởng hoặc sử dụng chống lại chúng như là hình phạt cưỡng chế, họ vẫn có
quyền lực hợp pháp đáng kể (xem Cialdini, 2009, vào những ảo tưởng của chính quyền).
Hiệu quả của các cơ quan chính thức được bắt nguồn từ sự tự nguyện của những người
theo để xác nhận tính hợp pháp của cơ cấu tổ chức và hệ thống các quy tắc và quy định
trao quyền cho các nhà lãnh đạo (Barnard, 1938). Trong ngắn hạn, hợp pháp quyền lực
không thể hoạt động mà không vâng lời hoặc sự đồng ý của người dân. Nếu đủ các cơng
dân Anh đặt câu hỏi về tính hợp pháp của Nữ hồng và bà quyền- thậm chí đưa ra hàng
trăm năm truyền thống và luật pháp mà chế độ quân chủ được thành lập- cô tiếp tục cai
trị sẽ gặp nguy hiểm nghiêm trọng. Nếu đủ người công giáo thách thức phán quyết của
giáo hoàng về nạo phá thai, ngừa thai, hay chính sách xã hội khác, thẩm quyền của Đức
Giáo Hồng sẽ bị xói mịn. Nếu các thành viên nội các của tổng thống và các cố vấn
chính khơng sẵn sàng để hành động theo lệnh của tổng thống, sau đó hiệu quả của tổng
thống bị hủy bỏ. Khi đủ người bắt đầu mất niềm tin vào chính quyền hoặc mất uy tín
chính đáng của nó, họ sẽ bắt đầu thách thức đó và có bằng làm suy yếu tìm năng của nó
như là một nguồn năng lượng.
Bởi vì quyền lực hợp pháp có thể bị suy yếu nếu người theo chọn khơng cịn cơng nhận
chủ quyền của powerholder, nó khơng phải là khơng phổ biến cho powerholder để tích
lũy các nguồn năng lượng khác ( như kiểm sốt nguồn tài nguyên hoặc thông tin) để củng

cố thế lực của họ. Kiểm sốt tài ngun và năng lượng thơng thường đi kèm với một tiên
để, vị trí, hoặc định nghĩa cơng việc. Hợp pháp quyền lực thường có nguồn gốc từ thao
tác các nguồn khác của quyền lực. Sĩ quan quân sự đã biết đến điều này trong một thời
gian dài. Tất cả các tổ chức theo phong cách quân đội (cảnh sát binh sĩ, vv) vẫn khoan
nhân của họ, mặc dù đơn vị qn đội khơng cịn qn vào cuộc chiến như họ đã từng làm.
Có rất nhiều lý do cho điều này: một khoan là một nơi dễ dàng để đưa ra hướng dẫn, dạy
kỷ luật và sự vâng lời, chặt chẽ theo dõi số lượng lớn người của người dân, và nhanh
chóng trừng phạt hay khen thưởng thực hiện. Khoan được một số lượng lớn người sử


dụng để nhận đơn đặt hàng từ một người cụ thể, khơng có câu hỏi. Những người theo đơn
đặt hàng được thưởng, trong khi những người không được công khai và nhanh chóng bị
trừng phạt. Sau một thời gian, như cầu thường và trừng phạt giảm, và nó có vẻ tự nhiên
hoặc hợp pháp cho những người lính để chấp nhận đơn đặt hàng từ một nhân viên mà
không cần hỏi tại sao hay hỏi về những hậu quả.
Mặc dù chúng tơi đã nói về cấu trúc và chức vụ tổ chức như trao “hợp pháp”, nó cũng có
thể áp dụng khái niệm về tính hợp pháp cho một số chỉ tiêu xã hội hoặc cơng ước phát
huy kiểm sốt mạnh mẽ hơn người (Ranven, 1993; Raven et al., 1998). Ví dụ như sau:
1. Các quyền lực hợp pháp tương hỗ, một chuẩn mực xã hội quy định rất mạnh rằng
nếu một người làm một điều gì đó tích cực hoặc thuận lợi cho người khác, cử chỉ
hay ưu tiên dự kiến sẽ được trả lại (“Tôi đã làm cho bạn một đặc ân, tôi hi vọng
bạn làm một cho tôi”).
2. Các quyền lực hợp pháp của vốn chủ sỡ hữu, một chuẩn mực xã hội mạnh mẽ,
trong đó các đại lý có quyền yêu cầu bồi thường từ người khác nếu đại lý đi ra
khỏi con đường của mình hoặc phải chịu đựng đau khổ cho người khác (“ tôi đã đi
ra khỏi con đường của tôi cho bạn, ít nhất bạn có thể làm cho tơi là thực hiện với
mong muốn của tôi”)
3. Các quyền lực hợp pháp của người có trách nhiệm hoặc phụ thuộc, một chuẩn mực
xã hội mạnh thứ ba nói rằng chúng tơi có bổn phận phải giúp đỡ những người
không thể tự giúp mình và phụ thuộc vào chúng tơi (“ Tơi hiểu rằng người khác

giúp đỡ thực sự cần thiết về điều này và khơng thể tự mình làm điều đó”)
Sức mạnh nguồn lực: Những người kiểm sốt nguồn lực có khả năng tặng chúng cho
người nào đó mà họ sẽ làm những gì họ muốn và giữ lấy chúng (hoặc mang chúng đi) từ
những người khơng làm những gì họ muốn.Những nguồn lực đặc biệt được xem như là
những công cụ nâng cao quyền lực hữu hiệu và có giá trị to lớn khi tham gia vào đàm
phán. Trong một bối cảnh tổ chức, một số nguồn lực quan trọng là:
1. Tiền, với nhiều hình thức đa dạng như tiền mặt, tiền lương, ngân sách phân phối,
trợ cấp, tiền thưởng, các khoản bồi thường và quỹ tự chủ.
2. Nguồn cung cấp: những nguyên liệu thô, thành phần, bộ phận, phần.
3. Nguồn lực con người: nguồn lao động, nhân viên khả dụng có thể phân bổ để giải
quyết một vấn đề, thực hiện một nhiệm vụ hay hỗ trợ tạm thời.
4. Thời gian: thời gian rảnh, khả năng đáp ứng thời hạn chót, khả năng thay đổi thời
hạn chót. Nếu áp lực thời gian đang đè nặng lên một hoặc hai người tham gia đàm
phán thì người có khả năng giúp họ đáp ứng hoặc điều chỉnh hạn chót sẽ trở nên
rất quyền lực. (Chúng ta đã thảo luận về thời hạn chót trong đàm phán trong
Chương 3).
5. Thiết bị: máy móc, công cụ, truy cập vào những công nghệ phức tạp, phần cứng và
phần mềm máy tính, phương tiện giao thơng.


6. Những dịch vụ then chốt: sửa chữa, bảo dưỡng, bảo quản, cài đặt và phân phối, hỗ

trợ kỹ thuật và chuyên chở.
7. Hỗ trợ giữa các cá nhân: lời khen ngợi và khuyến khích cho hiệu suất tốt và phê
bình cho hiệu suất kém. Đây là một nguồn lực quan trọng bởi vì nó thích hợp với
hầu như tất cả mọi người, khơng địi hỏi nhiều nổ lực để thực hiện và tác động của
nó khá hiệu quả, nhưng nó đã khơng được sử dụng thường xun như chúng ta
mong đợi.
Pfeffer và Salancik (1974), nhấn mạnh rằng khả năng điều chỉnh và phân chia nguồn lực
là một quyền lực chủ yếu trong tổ chức. Quyền lực cũng đến từ việc tạo ra nguồn lực dự

trữ trong một môi trường mà nguồn lực khan hiếm. Trong quyển sách của Jeffrey Pfeffer
Quản lý với quyền lực (1992), ông đã làm sáng tỏ quyền lực hợp pháp và số liệu công ty
được xây dựng như thế nào để kiểm soát nguồn lực. Trước khi vào Nghị viện, Tổng thống
Lyndon Johnson đã vượt qua “Little Congress” (cục phát ngôn của nhân viên văn phòng
và sĩ quan phụ tá đến những thành viên của Nghị viện) và nâng cao quyền lực chủ chốt
của mình để trở thành Người phát ngơn của Văn phịng đại diện, phần lớn người đứng
đầu của Thượng nghị viện và thậm chí là Tổng thống. Tương tự, Robert Moses, bắt đầu là
Ủy viên hội đồng của thành phố New York, đã xây dựng quyền lực dựa vào sự xây dựng
thành công 12 cây cầu, 35 đường cao tốc, 751 sân chơi, 13 sân gô, 18 hồ bơi và hơn 2
triệu mẫu đất thành khu công viên trên thủ đô New York, điều này đã khiến ông ấy trở
thành một người mơi giới có quyền lực thống trị trong thành phố.
Nguồn lực thường được khai thác dựa trên hai nguyên tắc: thưởng và phạt, được nhắc
đến ở đây là quyền lực tưởng thưởng và quyền lực áp bức. Raven đã góp phần phân biệt
chúng để định nghĩa về hình thức cá nhân và khơng cá nhân. Quyền lực của hình thức cá
nhân xuất phát từ sự thu hút cá nhân giữa người hành động và người tiếp thu. Như vậy,
quyền lực tưởng thưởng cá nhân xuất hiện khi người tiếp thu bị ảnh hưởng, vì người hành
động thích họ và thưởng cho họ. Quyền lực tưởng thưởng không cá nhân, mặt khác, đến
từ việc sử dụng trực tiếp những phần thưởng hữu hình bằng hành động, như các khoản
tiền trả, lợi nhuận, sự thăng tiến hoặc sự quan tâm thích hợp. Quyền lực trừng phạt cá
nhân được thực hiện để tránh hoặc tối thiểu hóa sự khơng u thích của nhân viên và sự
lên án của dư luận (bị hờ hững, xa lánh, từ chối…) . Quyền lực trừng phạt không cá nhân,
về mặt khác, đến từ việc sử dụng trực tiếp sự trừng phát, ví dụ như từ chối việc nâng cao
hoặc thăng tiến, đưa cho người nhận những công việc khơng thích thú.
Để sử dụng những nguồn lực như một nền tảng của quyền lực, người đàm phán cần phải
phát triển hoặc duy trì sự điều chỉnh với một số phần thưởng mong muốn, thứ mà những
người tham gia đàm phán muốn, ví dụ như khoảng cách vật lí, công việc, ngân sách ủy
quyền hoặc nguyên liệu thô – hoặc điều chỉnh một số sự trừng phạt để né tránh. Như đã
chú thích, những phần thưởng và sự trừng phạt này có thể hữu hình hoặc vơ hình, ví dụ
như sự u thích, sự tán thành, sự tơn trọng, … Điều chỉnh những nguồn lực thành công

cần phải có sự thỏa thuận trực tiếp của những người tham gia đàm phán với người nắm
quyền lực. Cuối cùng, người nắm quyền lực phải sẵn sàng phân bổ nguồn lực dựa vào sự
đồng ý và hợp tác với yêu cầu của người nắm quyền lực. Nguồn lực ngày càng bị khan
hiếm đã dẫn đến ra đời một số luật lệ quan trọng của tổ chức: “Khả năng sử dụng quyền
lực của phần thưởng và sự trừng phạt là phổ biến nhất trong đàm phán, ví dụ như đe dọa
trừng phạt hoặc hứa hẹn khen thưởng, điều này được nói đến trong thảo luận của chúng ta
của đàm phán phân phối trong chương 2. (Xem phần 8.5 về một ví dụ điển hình về quyền
lực của một người thứ 3 trong phân bổ phần thưởng).
BOX 8.5 Kenneth Feinberg: Một hình tượng đặc biệt của quyền lực
Cái tên Kenneth Feinberg khơng phải ngay lập tức lưu vào tâm trí của hầu hết chúng ta. Nhưng
nhờ có quyền lực hợp pháp và điều chỉnh nguồn lực mà Feinberg đã có một vị trí quyền lực
đáng nể trong vài năm lại đây.
Feinberg là một luật sư Mỹ chuyên hòa giải và phán quyết. Ông đã được bổ nhiệm làm Thạc sĩ
cho Quỹ bồi thường cho các nạn nhân ngày 11 tháng 9 năm 2011 và làm việc 33 tháng để quyết
định đưa ra nạn nhân và gia đình của họ trong sự kiện thương tâm ngày 9/11 sẽ nhận được bồi
thường như thế nào từ chính phủ Mỹ. Feinberg một mình quyết định mỗi gia đình sẽ được nhận
bao nhiêu, dựa vào quy định của quỹ, đơn, thủ tục. Hầu hết các quyết định đều dựa vào số tiền
mà nạn nhân kiếm được trong suốt cuộc đời. Khi một số gia đình cảm thấy khơng hài lịng với
quyết định ban đầu và phong cách của Feinberg (thưởng tỏ ra ngạo mạn và tách biệt), ông ấy đã
đưa ra quyết định cuối cùng là 7 tỷ đến 97% gia đình. Dựa vào sự thành cơng trong quản lý
những nổ lực đó, ơng ấy đã thể hiện vai trò quyết định tương tự trong khoản bồi thường đến các
nạn nhân của vụ nổ sung vào học sinh ở Virginia Campus (một lần nữa, không bồi thường cho
bản thân ông ấy), phục vụ như một Thạc sĩ quyết định các khoản bồi thường đến những người
quản lí cấp cao- những người được nhận cứu trợ tài chính liên bang trong cuộc khủng hoảng
tài chính năm 2008, đã phân phát 20 tỷ đô la quỹ cứu trợ tài chính để bồi thường cho vụ trà dầu
Britisgh Petroleum ở vịnh Mexicoo vào năm 2010, và được thuê bởi trường Đại học Pemm State
để giúp đỡ thanh toán khoản đòi hỏi chống lại trường đại học xuất phát từ trường hợp Jerry
Sandusky.
Vị trí quyền lực này đã khiến cho Feinberg vượt qua được sự chỉ trích lớn: từ gia đình của

những nạn nhân – người nghĩ rằng khoản bồi thường của họ đã không được quyết định công
bằng, từ những gia đình của nạn nhân trong những vụ việc thương tâm khác (các cuộc khủng bố
quốc tế, vụ ném bom thành phố Oklahoma) – những người tư hỏi tại sao khơng có bất cứ mơt
khoản bồi thường nào cho họ, và từ đơng đảo những nhà chính trị - người có cái nhìn khác về
việc ơng ấy sẽ hồn thành cơng việc của ơng ấy như thế nào. Dưới đây là một số suy ngẫm từ
Feinberg về công việc của ơng ấy:
Bạn phải có cái nhìn như thế nào về tác động của đồng tiền đến cuộc sống của người dân
- Một trong những điều tôi học được từ quỹ 9/11 và Virginia Tech là khi có ai đó phàn nàn
với tơi, tranh cãi và u cầu được cấp nhiều tiền hơn, tơi khơng tin điều đó được làm vì


sự tham lam mà là vì sự mất mát. Giá trị của việc đánh mất một ai đó tơi u thương là
một cuộc sống không được thỏa mãn, 1 tương lai sẽ khơng bao giờ có được.
Những thứ chúng ta học được về cái giá của cuộc sống
- Tôi đã học được phản ứng sau các thảm kịch thương tâm là hầu như khơng giới hạn, nó
chỉ giới hạn bởi sự thay đổi bất thường của bản chất con người. Điều đó thật khó tin.
Những gia đình gặp tơi và thể hiện thái độ giận dữ, thất vọng, buồn bã, vui mừng khiến
cho một ai đó sẽ lắng nghe họ. Một số gia đình gặp tơi và thể hiện niềm tin vào tơn giáo
của họ, một số gia đình khác thể hiện quan điểm rằng khơng có sự tồn tại của Chúa –
người không cho phép những điều này xảy ra. Những thể hiện cảm xúc của con người là
không thể nào tin được.
Bạn đã đối mặt với cảm xúc đó 2 lần trong những sự kiện thảm khốc. Chúng tơi hy vọng
khơng có bất cứ thứ gì xảy ra nhưng bạn đã sẵn sàng để làm điều đó một lần nữa nếu những
sự kiện thảm khốc lại xảy ra?
- Dĩ nhiên, bạn sẽ nói khơng với Trưởng bộ Tư pháp của Mỹ hoặc Tổng thống của Virgina
Tech.
- Mặc dù những ảnh hưởng cá nhân đối với tôi về mặt cảm xúc, tơi sẽ làm điều đó một lần
nữa. Hàng triệu người Mỹ cũng sẽ như vậy. Nếu bạn có một vài hành động nhỏ để chữa
lành những nổi đau, điều đó biện minh cho sự dính líu của bạn trong việc đối phó với
những sự kiện thương tâm.

Quyền lực dựa vào vị trí trong một hệ thống
Một loại thứ hai của quyền lực cũng được tạo ra từ vị trí trong một tổ chức nhưng nó
khơng khơng nằm trong cấu trúc thứ bậc. Trong trường hợp này, quyền lực xuất phát từ
những dịng nguồn lực quan trọng thơng qua một vị trí đặc biệt trong cấu trúc (thường là
thơng tin và những nguồn lực khác, vs dụ như tiền). Người sở hữu những thứ này không
thể là những người có danh hiệu hoặc nơi làm việc bình thường; sức ảnh hưởng của
ông/bà ấy đến từ khả năng điều chỉnh và quản lí bất cứ dịng nguồn lực quan trọng nào
thơng qua vị trí đó. Ví dụ, một cá nhân như là thư kí, nhân viên văn phịng hoặc nhân
viên kĩ thuật – người có quyền truy cập vào một lượng lớn thông tin hoặc người chịu
trách nhiệm cho lựa chọn, quản lí và phân phối những nguồn lực quan trọng (tiền, nguyên
liệu thô, giấy phép và sự ủy quyền) – có thể trở nên rất quyền lực (xem Charan, 1991;
Kaplan, 1984; Krackhart và Hanson, 1993). Cơng việc này có thể khơng có một danh
hiệu u thích, một nhân viên lớn hoặc một góc văn phịng nhưng nó có thể tạo ra những
quyền lực quan trọng bởi giá trị của những thông tin hoặc nguồn lực họ nắm giữ. Trong
một ví dụ khác, trước cơng cuộc đổi mới của Trung quốc những năm 1980, những người
lái xe ô tô đã nắm giữ quyền lực lớn thông qua việc dù danh tiếng của họ khơng uy tín.
Nếu một người lái xe khơng thích một hành khách hoặc khơng thích đi qua những trạm
cố định, ơng ấy có thể làm khó khăn và bắt hành khách chịu những hậu quả nghiêm trọng
(ví dụ như hoãn thời gian chuyến đi, lái xe thật chậm hoặc chạy xe theo đường vòng,..)


Ví dụ này cho thấy rằng, dù khơng có danh tiếng hay một vị trí cao nhưng những cá nhân
có thể trở thành vơ cùng quyền lực bởi vì những hành động và trách nhiệm của họ trong
thông tin, hàng hóa, dịch vụ và liên lạc. Quyền lực được hiểu trong cách này xuất phát từ
tổ chức và chức năng của họ không như trong hệ thống thứ bậc, nhưng như trong một hệ
thống mối quan hệ qua lại. Sơ đồ hệ thống đại diện cho những cá nhân quan trọng như
một sự tuần hoàn và mấu chốt và mối quan hệ giữa những cá nhân như cách thức giao
dịch. (Xem hình 8.1 cho ví dụ của một hệ thống so sánh với một hệ thống thứ bậc).
Trong một hệ thống, quan hệ kết nối những cá nhân và những nhóm thực sự có sự ảnh

hưởng hoặc cần sự ảnh hưởng lẫn nhau trong tổ chức. Thông qua thông tin và nguồn lực
như những dòng giao dịch cơ bản, mối quan hệ cá nhân, công cụ của quyền lực, và sức ép
có thể được đàm phán thơng qua con đường hệ thống. Trong một hệ thống thứ bậc thông
thường, “Quyền hạn” liên quan trực tiếp đến vị trí (cấp bậc và nhiệm vụ) trong tổ chức
truyền thống ( tổ chức phân quyền hàng dọc ) và có bao nhiêu người nằm dưới sự điều
khiển của anh ta.Nhưng theo nếu hiểu theo nghĩa mạng lưới lớn, thì ngược lại, Quyền
lực được xác định bởi vị trí nơi mà dịng chảy đi qua những «nút giao thơng» của cả hệ
thống.Với càng nhiều thơng tin mà dịng chảy này mang đến khi băng qua mỗi « nút giao
thơng », thì đồng nghĩa vơi sức mạnh điều khiển mà « nút giao thơng » này có được bởi
vì nó được biết đến nhiều hơn, anh ta có thể chọn lựa hoặc là đóng, hoặc là mở cho dịng
thơng tin chảy đến các «nút giao thông» khác của hệ thống, hay là chỉ cho phép chia sẻ
với vài người và giấu kín với những người cịn lại. Vì thế, trong một vài trường hợp,thư
ký riêng của sếp có thể biết rất nhiều hơn bản thân sếp vì anh ta (cơ ta) có thể quyết định
nên kể cho sếp những gì, và khơng kể những gì.
Các yếu tố cốt lõi của quyền lực trong mạng lưới là: cường độ liên kết, nội dung liên kết,
và cấu trúc của mạng lưới.
Cường độ liên kết: hay còn gọi là chất lượng liên kết với các cá nhân khác. Chất lượng
có thể hiểu như là sự gần gũi giữa 2 người, lượng thông tin cá nhân họ chia sẻ cùng nhau,
hay là khả năng mà một người có thể từ bỏ cơng việc của mình vì người kia. Cường độ
liên kết giữa 2 người có thể được hiểu như là sự thường xuyên gặp gỡ, thời gian họ quen
biết với nhau, mối quan hệ cá nhân của họ thân mật đến đâu,và những cách thức khác
nhau mà 2 bên đã dùng để trao đổi với nhau , và những ảnh hưởng tương phản trong mối


quan hệ giữa 2 người mà mỗi bên đóng góp vào « cho và nhận ». Cường độ liên kết với
người khác chỉ ra quyền năng ảnh hưởng đến họ.
Nội dung liên kết: mang ý nghĩa đến các tài nguyên đi theo các mối liên kết này đến các
cá nhân trong mạng lưới. Tài nguyên có thể bao gồm: tiền bạc ,thơng tin, chai sẻ cảm
xúc, tình bạn và những lời động viên…Nội dung liên kết càng xây dựng mối quan hệ cá
nhân(chứ không phải chuỗi trao đổi, hay giao dịch) vững chắc bao nhiêu, càng tạo ra

được sự tin tưởng và tơn trọng nhau thì mối liên kết càng mạnh mẽ bấy nhiêu.
Cấu trúc của mạng lưới: khi mà cường độ liên kết và nội dung liên kết liên quan trực
tiếp đến mối quan hệ của từng cá thể trong mạng lưới thì «Cấu trúc mạng lưới » mang ý
nghĩa tổng quan về tất cả các mối quan hệ trong tồn hệ thống xã hội (khoa, phịng ban,
hội nhóm, vv). (Ví dụ như hình 8.6 về «quyền lực» trong những hệ thống tiêu biểu).Vài
yếu tố của «Cấu trúc mạng lưới» quyết định «quyền lực» trong mạng lưới:
1. Độ tập trung: vị trí của NÚT càng gần trung tâm mạng của những trao đổi và giao

dịch lưới bao nhiêu thì người đứng tại NÚT đó càng nắm nhiều quyền lực bấy
nhiêu.Độ tập trung có thể được đo bằng số lượng các kết nối đến NÚT hay bắt đầu
từ NÚT ,bằng số lượng các dịng giao dịch thơng tin chảy qua NÚT, bằng mức độ
mà người này điều khiển dòng chảy thơng tin đến các NÚT khác.Hình 8.1 cho
thấy ngơi sao ở trung tâm có nhiều quyền lực nhất.Các nghiên cứu cho thấy càng ở
trung tâm bao nhiêu thì bấy nhiêu.Và để thăng quan tiến chức nhanh chóng trong
một tổ chức kết nối thơng tin, một nhóm bạn, một mạng lưới đang hình thành, thì
phải trở thành trung tâm của các luồng thơng tin. Ví dụ như một thành viên mới
của khoa muốn tình nguyện trở thành MC cho buổi SEMINARS của khoa, để anh
ta (cô ta) trở thành tâm điểm cho rất nhiều kết nối trong mạng lưới các thành viên
của khoa.
2. Độ thiết yếu và độ liên đới: Nguồn gốc thứ hai của quyền lực trong mạng lưới là
độ thiết yếu của NÚT. Mặc dù cho một lượng lớn thông tin hay tài nguyên không
chảy đến NÚT riêng biệt mà ta xét đến, nhưng những gì chảy qua nó lại vô cùng
cần thiết đối với DỰ ÁN mà tổ chức đang đeo đuổi, là nhiệm vụ chính, là sản
phẩm chủ lực. Những ai phụ thuộc quá nhiều vào những người khác, họ cần phải


thường xuyên gặp gỡ một lượng lớn những người quan trọng, cần phải thu thập
thông tin từ những mối quan hệ này trong khuyến cáo, chiến lược hành động hoặc
quyết định. Hình 8.1 (tr. 274, Sách Negotiation) thể hiện những mối liên kết và
mấu nối đóng vai trị này. Người lao động muốn nhanh chóng tìm được cơng việc

thường được cố vấn về độ tập trung và độ thiết yếu trong một tổ chức mà họ có thể
gặt hái được nhiều kinh nghiệm, và cả tầm nhìn cần thiết cho sự thăng tiến nhanh
chóng.Việc trở nên thiết yếu - kể cả khống thể thay thế - là phần cốt lõi của việc
chiếm và giữ quyền lực, trong một nền kinh tế biến động, là cách giữ chỗ cho anh
ta.
3. Tính linh hoạt: Nguồn gốc thứ ba của quyền lực trong mạng lưới nằm ở tính linh
hoạt, hoặc mức độ mà ở đó mỗi cá nhân có thể rèn luyện sự sáng suốt trong việc
quyết định và trao quyền truy cập. Tính linh hoạt thường liên quan đến độ tập
trung (xem phần thảo luận phía trước). Một ví dụ điển hình của tính linh hoạt là
vai trị của «gatekeeper», người trong mạng lưới điều khiển quyền truy cập của từ
khóa hay một nhóm. Bất cứ ai muốn gặp «star» thì phải qua «gatekeeper». Nếu
bạn muốn gặp sếp, bạn phải tìm hiểu lịch làm việc của sếp trước thông qua thư ký.
Nếu bạn có mối quan hệ tốt với thư ký của sếp thì mọi việc sẽ nhanh và dễ dàng
hơn.
4. Khả năng hiển thị: các «nút» khác nhau về mức độ hiển thị của chúng- có nghĩa
là việc thực hiện nhiệm vụ hiển thị như thế nào đối với mỗi người khác nhau trong
tổ chức. Khả năng hiển thị không cần thiết phải tương tự như độ tập trung hay độ
thiết yếu. Một người đàm phán với người khác khi có cái nhìn đầy đủ về các cử tri
(tức là, trong cùng một phịng) của người đó thì có khả năng hiển thị cao; nếu
người đám phán có được những dấu hiệu nhượng bộ từ bên khác khi đang bị xem
xét, đội đó sẽ cho nhà đàm phán nhiều sự xác nhận. Một «nút» với độ tập trung và
độ thiết yếu cao có lẽ sẽ khơng cần thiết phải hiển thị, nhưng nếu khơng thì khó
mà nhận ra và tưởng thưởng. Tầm nhìn có thể chứng minh một cách đơn giản
thơng qua văn phịng hoặc khơng gian đỗ xe, chẳng hạn, tại sảnh trước trên đường
tổng thống đi ăn trưa hoặc vị trí gần nơi đậu xe của sếp. Pfeffer (1992) kể lại một


câu chuyện về một giảng viên mới bổng trở nên nổi tiếng đơn giản là vì phịng làm
việc của ơng ta gần với một trong số ít những người đàn ông trong tòa nhà – đa số
đồng nghiệp bắt đầu biết đến ơng ấy bởi vì họ đi ngang qua văn phịng ơng ấy

trong chuyến thăm định kỳ đến nhà máy.
5. Quan hệ thành viên trong tổ chức: Cuối cùng, là một điểm nối trong mạng lưới,
bạn có thể là một thành viên của một hoặc nhiều phân nhóm hoặc tổ chức. Các tổ
chức thường hoạt động cùng nhau, đại diện cho một quan điểm hoặc một hành
động khích lệ hay thay đổi; bạn nằm trong càng nhiều tổ chức, bạn càng có nhiều
cơ hội tìm kiếm “bạn”, những người sẽ giúp bạn tìm kiếm những nhân vật chủ
chốt, có được những thông tin quan trọng (thường là “nội bộ”) và hồn thành mục
tiêu. Chúng ta nói nhiều hơn về làm thế nào một tổ chức hoạt động vượt qua tranh
luận tại chương 12.
BOX 8.6 Quyền lực mạng lưới của FACEBOOK
Khơng có tổ chức nào làm sáng tỏ ý nghĩa và tầm quan trọng của một mạng lưới như
FACEBOOK.Vào cuối năm 2012, FACEBOOK đã có hơn 1 tỷ người dùng,tăng khoảng 2 đến 3%
mỗi tháng !Trên đso có hơn 100 tỷ hình ảnh; hơn 350 triều người dùng điện thoại, chiếm 1/3
băng thơng của cả FACEBOOK. «The Social Network» là bộ phim làm FACEBOOK nổi tiếng.
Quyền lực của FACEBOOK biểu hiện bởi nhiều cách:
•

Trao cho người dùng một cấp độ kết nối cộng đồng vượt trội hơn so với các đối thủ trực

•

tiếp hay gián tiếp về cơng nghệ.
Khả năng mỗi cá nhân kết nối với nhau thông qua mối quan hệ « bạn bè » , hay qua sự
tương đồng về q qn, sở thích, trường học, tìm kiếm việc làm,thậm chí là một nhà

•

hàng cùng u thích.
Số lượng doanh nghiệp tạo trang Facebook của họ để tạo một lượng «thích» với dịch vụ
hoặc sản phẩm của họ, và tạo ra một chiến lược marketing hiệu quả, hấp dẫn mà khơng

•
•

tốn kém q nhiều tiền cho quảng cáo.
Khả năng kết nối Facebook qua tablet, laptop, và smartphones...
Khả năng Facebook quản lý cách truyền phát thông tin đến đúng đối tượng(tin tức, nhóm

•

người dùng, và cập nhật tin bạn bè,…).
Cuối cùng Facebook có «giá trị thị trường» với các nhàđầu tư.Khi mà Facebook lên sàn
chứng khoán tháng 2 năm 2012, đã tạo ra một làn sóng ủng hộ từ tất cả người dùng trên
toàn cầu.