Tài liệu Thu hút nhân tài – một sự ưu tiên chiến lược Cu doc

Thu hút nhân tài – một sự ưu tiên
chiến lược

Cuộc chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc, thế nên các nhà quản lý phải
liên tục xem lại cách mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút, thúc đẩy và giữ
lại được người lao động.
Các công ty đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những người lao động là nguồn
lợi thế cạnh tranh lớn nhất của họ. Tuy nhiên, thực tế lạ lùng lại là hầu hết các công ty
đó đều chưa chuẩn bị cho thử thách tìm kiếm, thúc đẩy và giữ lại được những người
làm việc có năng lực hệt như một thập kỷ trước.
Cũng đã mười năm sau khi học viện McKinsey đưa ra bản nghiên cứu về cuộc
chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hướng thiếu hụt
các nhà quản lý trong thời gian tới, vấn đề còn khá nghiêm trọng – và đồng thời cũng
chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hơn không. Các công ty đều phải đối mặt với
một hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất hiện sự rời bỏ công việc của
những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế giới đã phát triển, cũng như bởi
một sự khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia vào nguồn lao động ở Đông Âu. Còn
trong khi đó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm cả sự phù hợp về nhân tài trong nhiều
thị trường mới nổi.

Và theo như đánh giá từ hai cuộc nghiên cứu toàn cầu của học viện
McKinsey thì chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sự quan tâm nhiều nhất.
Bởi thứ nhất, trong năm 2006, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người tham gia
hết sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, điều đó đã trở thành một mối bận
tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của thập kỷ này. Và
thứ hai, theo như bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, đã cho thấy rằng gần một nửa
những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về nhân tài – cũng chính
là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có một ảnh hưởng quan trọng tới
các công ty của họ trong vòng năm năm tới, và không hề có một xu hướng toàn cầu
nào được đánh giá quan trọng hơn điều này.
Sự tin tưởng lan rộng đó thể hiện sự cố gắng hết mình để giải quyết được những

khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong một thập kỷ qua,
các tổ chức đã đầu tư rất nhiều vào việc thực hiện các quy trình và hệ thống nguồn
nhân sự, cũng như các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi được đang được
triển khai tại những cuộc họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù những tiến triển này đều
cần thiết và đáng được khen ngợi, nhưng chúng vẫn luôn thiếu nếu mọi cái trở nên tốt
hơn cũng như sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí nếu mọi cái trở nên xấu đi. Có quá
nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài như một vấn đề sách lược ngắn hạn hơn
là một phần không thể thiếu của cả một chiến lược kinh doanh lâu dài, việc đòi hỏi
phải có sự quan tâm của quản lý cấp cao nhất cùng với những nguồn lực quan trọng.
Bởi gần đây một giám đốc điều hành ở Châu Âu đã phải thốt lên rằng: “Ai cũng đều
dùng thời gian vào hoạt động kinh doanh trước mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm
việc khác thì thu được giá trị ít hơn nhiều. Thế nhưng việc quản lý nhân tài có thể giúp
cho bạn bớt căng thẳng bởi điều đó khiến cho bạn không còn phải tiếp tục làm việc
quá sức."
Theo nghiên cứu của chúng tôi thì những nhà quản lý cấp cao thường vẫn phải
thừa nhận sự thất bại của mình (và của cả những nhà quản lý sản xuất) đối việc quan
tâm tới những vấn đề phát sinh này chưa cao. Nghiên cứu của chúng tôi về rất nhiều
các tập đoàn toàn cầu vừa cho thấy được những trở ngại mà các nhà lãnh đạo gặp phải,
chúng bao gồm những suy nghĩ thực dụng ngắn hạn, quá ít sự cộng tác và chia sẻ nhân
tài giữa các đơn vị kinh doanh, việc quản lý sản xuất thiếu hiệu quả, và cả sự nhầm lẫn
về vai trò của những nhà quản lý nhân sự.
Các thách thức phát triển
Có ba nhân tố bên ngoài, đó là: sự thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa,
và cả việc gia tăng về người lao động có tri thức đang đẩy các tổ chức cần có nhân tài
một cách trầm trọng hơn. Nhưng những nguy cơ đó không chỉ đơn độc đến từ bên
ngoài bởi chính bản thân các công ty còn khiến cho những vấn đề tồi tệ hơn.
Các tác động bên ngoài
Trong khi những cuộc đấu tranh về việc giảm tỷ lệ sinh và tăng tỷ lệ về hưu ở
thế giới đã phát triển đang trở nên gay gắt thì những thị trường mới nổi lại đang tạo ra
một sự dư thừa nhân tài trẻ; và trên thực tế, những nhân tài đó thường tốt nghiệp ở các

trường đại học có uy tín mà những người ở thế giới đã phát triển từng học nhiều gấp
hai lần. Nhiều tổ chức đang tập trung vào nguồn nhân tài này một cách hăng hái,
nhưng như vậy thì việc chạy theo xu hướng nhân khẩu học mới mẻ này sẽ gây ra rắc
rối. Các nhà quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia tại các thị trường mới nổi như
Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia vừa nói với những nhà nghiên cứu của học
viện McKinsey rằng các ứng cử viên cho những vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho
thấy những mức độ phù hợp đa dạng khác nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất
lượng giáo dục không rõ ràng và cả những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn như sự thiếu
kinh nghiệm làm việc nhóm hay sự bất đắc dĩ tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các
vai trò lãnh đạo, là tất cả những vấn đề luôn được trích dẫn nhất.
Ngoài ra, sự thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những người
được sinh sau năm 1980 – những người mà quan điểm của họ hoàn toàn được định
hướng bởi những thứ khác, Internet, sự quá tải thông tin và cả những bậc phụ huynh
thái quá. Những nhà quản lý nhân sự cho rằng những người lao động này luôn đòi hỏi
sự linh hoạt hơn, những công việc thật sự có ý nghĩa, tự do chuyên môn, lương phải
cao hơn và cả một sự cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống và công việc hơn những người
lao động thế hệ trước. Những người thuộc thế hệ này luôn coi sự nghiệp chuyên môn
của họ như một chuỗi những công việc chỉ từ hai đến ba năm và sau đó sẵn sàng
chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải rủi ro tiêu hao nội lực cao nếu như
những mong đợi của họ không được đền đáp. Còn đội quân thế hệ Y, thực sự đang
chiếm tới 12% nguồn lao động ở Mỹ, nên về thực chất luôn được đánh giá là khó quản
lý hơn so với những thế hệ trước đó. Vì vậy mà một giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ đã lý
giải rằng: “Thế hệ sau một nghìn năm không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ một
tuần. Những đứa trẻ này muốn một thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ
mình làm việc thì tất cả cuộc đời của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau đó mong
được nhận sự khuyến khích. Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tự vùi mình
vào công việc.”
Một thách thức khác đó là khi các công ty mở rộng thành những thị trường
quốc tế mới xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc gia
như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản lý sẵn

sàng và đủ khả năng làm việc ở nước ngoài. Họ cũng cần phải có những nhân tài bản
địa, với một suy nghĩ thực dụng về quốc tế và hiểu rõ được những cách thức tiến hành
hoạt động kinh doanh ở địa phương cũng như những người tiêu dùng bản địa – đặc
biệt là những nhu cầu của một tầng lớp trung lưu đang phát triển.
Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, đây chính là nguồn
nhân tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu cầu và
những nét khác biệt của riêng mình. Theo như một đánh giá thì có tới 48 tỷ trong số
137 tỷ công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ riêng một
công ty đơn là có thể thuê tới 100.000 công nhân như vậy. Những người công nhân có
tri thức thực sự khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn những người lao
động phổ thông – tới ba lần, theo như nghiên cứu của chúng tôi – và bởi vì công việc
của họ yêu cầu sự sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thực hiện của những công ty đòi
hỏi có kiến thức chuyên sâu trong cùng một ngành kinh doanh thì lại hoàn toàn khác
nhau, và điều này cho thấy rằng chỉ một số trong những công ty đó mới cố gắng để thu
được giá trị từ kiểu nguồn lao động mở rộng hết sức mới mẻ này. Hơn nữa, công nghệ
cũng đang hỗ trợ cho công việc tạo ra nhiều cách nhanh hơn và tốt hơn để chia sẻ
thông tin, và hơn nữa còn định hướng được nhu cầu của chính những công nhân đó
cũng như ảnh hưởng tiềm năng của họ.
Kẻ thù ở bên trong
Đối với một quy mô lớn, các nhà quản lý phải tự có trách nhiệm đối với vấn
nạn nhân tài hiện tại của mình. Giả dụ như các nhà phân tích đầu tư và chứng khoán
thì phải có trách nhiệm chính đối với nỗi ám ảnh theo sự thực hiện ngắn hạn. Nhưng
những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài như một cỗ máy hoạt động độc lập thì
cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi những sản phẩm mới
bị hạ giá. “Chủ nghĩa ngắn hạn”, theo như nhận xét gần đây của một vị giám đốc nhân
sự ở Châu Âu, đã làm chệch hướng xu thế quản lý những vấn đề lâu dài, chẳng hạn
như việc phát triển sự nghiệp và khơi nguồn nhân tài. Từ khi những đầu tư vào nhân
tài vô tình làm tăng chi phí hơn cả rót vốn đã khiến cho các nhà quản lý buộc phải cố
gắng hết sức để có được những khoản thu ngắn hạn bằng cách cắt giảm bớt những chi
phí không cần thiết về sự phát triển con người. Và chính xu hướng này đã khiến cho

họ lâm vào một cái vòng luẩn quẩn: đó là sự thiếu hụt nhân tài đã cản lại sự phát triển
chung, việc thực hiện bổ sung thì lại gây ra áp lực càng làm cho sự làm chệch hướng
tập trung xa hơn, cũng như việc suy nghĩ của những nhà quản lý đối với nó chỉ như sự
ngắn hạn.
Khi các công ty đưa cho nhân tài một sự ưu tiên thì họ thường bị rơi vào một
tình huống không lối thoát khác, đó chính là việc quá chú trọng vào các quy trình và
hệ thống nguồn nhân sự, và điều làm chệch hướng tập trung khỏi nơi mà hầu hết các
chướng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính một nhà quản lý
các dịch vụ tài chính đã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghĩ chính là những rào
cản lớn nhất đối với việc quản lý nhân tài”.