bai tieu luan mon quan tri doanh nghiep

<span class='text_page_counter'>(1)</span>MỞ ĐẦU 1) Lý do chọn đề tài. Nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp trong quá trình lao động sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp theo hai hướng có l ợi và không có lợi; do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của chính doanh nghiệp. Vậy đối với một doanh nghiệp thì nhân lực là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bản thân doanh nghiệp đó. Nói ngắn gọn thì nhân lực là tài sản quan trọng nhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Vấn đề về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò rất l ớn trong việc thành bại của mỗi doanh nghiệp, nó trở thành mối quan tâm hàng đầu của Nhà nước và mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam hi ện nay khi mới chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu c ầu v ề nguồn nhân lực lại càng là vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả quản lý nguồn nhân lực c ủa doanh nghiệp bao gồm quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp… Việc quản lý nguồn nhân lực không hề đơn giản, đòi hỏi doanh nghi ệp phải có phương thức quản lý phù hợp tùy vào tình hình và điều kiện c ủa doanh nghiệp. Bài viết tuy không đi sâu nhưng ít nhiều nêu bật được tầm quan tr ọng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đồng th ời đ ưa ra những giải pháp để góp phần cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực đ ược t ốt hơn cho doanh nghiệp ở Việt Nam. 2) Đối tượng nghiên cứu: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ MAY CÔNG NGHIỆP ĐẠI TRIỂN. 3) Phạm vi nghiên cứu: đề tài chỉ chú trọng vào phân tích thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp để thu hút ngu ồn nhân lực có trình độ, năng lực để làm việc tại công ty. Ph ạm vi nghiên c ứu ch ỉ giới hạn trong Công ty TNHH TM và May công nghiệp Đại Triển. 4) Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp quan sát. - Phương pháp phân tích và thu thập tài liệu. - Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê. 5) Kết cấu đề tài: gồm 3 phần. - Phần mở đầu. - Phần nội dung. + Chương I: Cơ sở lý luận. + Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM và May công nghiệp Đại Triển. + Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực t ại Công ty TNHH TM và May công nghiệp Đại Triển. - Phần kết luận..

<span class='text_page_counter'>(2)</span> CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN. 1) Các khái niệm. - Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quy ết định quản trị liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó. - Hoạch định nguồn nhân lực (HR Planning): quá trình dự báo nhu c ầu nguồn nhân lực và khả năng cung cấp của doanh nghiệp, xác định m ức đ ộ thi ếu hụt về nguồn nhân lực và đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. - Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược (Strategic HR Planning): quan tâm tới trí lý kinh doanh, mục tiêu và chiến lược, đi trước lập kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn nhân viên: là quá trình kiểm tra, tr ắc nghi ệm ph ỏng v ấn và quyết định tuyển một người vào làm việc theo đúng yêu cầu của tổ chức đã đ ề ra. - Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay ngh ề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. - Phát triển: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho nhân viên theo kịp v ới cơ cấu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. 2) Chức năng của quản trị nguồn nhân lực. - Hoạch định. - Thu hút và tuyển chọn. - Xây dựng và phát triển. -Động viên và quản lý. 3) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC (HP PLANNING). PHÂN TÍCH CẦU NGUỒN NHÂN LỰC. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực -Số lượng -Kỹ năng -Trình độ chuyên môn -Nghề nghiệp -Thành tích -Kinh nghiệm -Mục tiêu nghề nghiệp. Sự dao động, sự khác biệt. Đánh giá môi trường. PHÂN TÍCH CUNG NGUỒN NHÂN LỰC. Xác định khả năng cung nguồn nhân lực -Số lượng -Kỹ năng -Trình độ chuyên môn -Nghề nghiệp -Thành tích -Kinh nghiệm -Mục tiêu nghề nghiệp. Không có.

<span class='text_page_counter'>(3)</span> Nếu thừa nhân viên. Nếu thiếu nhân viên. Không có hành động. 4) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. + Yếu tố môi trường bên ngoài. - Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và thậm chí sẽ còn thay đổi nhanh hơn sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). - Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu h óa và tự do hóa thương mại đang đe dọa tất cả các ngành kinh doanh. - Văn hóa Việt Nam và một số thông lệ tại công sở buộc phải thực hiện để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau. - Tỷ lệ thất nghiệp cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà không tìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ. - Sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nh ỏ và vừa đang ngày càng trở nên quan trọng. - Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa được quản lý bằng chính sách nhân sự gần giống mô hình của doanh nghiệp nhà nước: nhiều doanh nghiệp nh ỏ và v ừa do các giám đốc và cán bộ của doanh nghiệp nhà nước thành lập và quản lý. + Các yếu tố tổ chức và lãnh đạo: - Hầu hết doanh nghiệp nhỏ thuộc sở hữu gia đình và áp dụng kiểu quản lý gia đình truyền thống. - Việc tuyển dụng có thể không dựa trên năng lực của người lao động vì người đó có thể là họ hàng, bạn bè,… - Chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa không hiểu đầy đủ về tầm quan trọng của việc áp dụng các thông lệ tốt trong quản lý nguồn nhân lực để đạt đ ược k ết quả kinh doanh. - Nhân viên tự coi mình là những người làm công thụ động, né tránh trách nhiệm và không chủ động đưa ra sáng kiến. - Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ trong công việc có th ể không khuyến khích nhân viên cố gắng hết sức. - Hầu hết chủ lao động và nhân viên đều quan tâm đến vấn đề kinh tế mỗi bên chỉ nghĩ đến những khoản lợi nhuận ngắn hạn (chủ lao động) và các quyền lợi (nhân viên). - Chủ lao động không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ v ới nhân viên v ề nh ững vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc, … - Những công việc mà nhân viên được yêu cầu làm không được xác định cụ thể. Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng những phương pháp không mang tính xây dựng. - Để vượt qua những thách thức này các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa cần phải học hỏi nhiều hơn cách làm thế nào quản lý nguồn nhân lực hiệu qu ả h ơn trong doanh nghiệp của mình..

<span class='text_page_counter'>(4)</span> CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ MAY CÔNG NGHIỆP ĐẠI TRIỂN. 1) Thực trạng về tình hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty . Công ty Đại Triển đã sớm nhận thức được nguồn nhân lực chính là một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong thời điểm nền kinh tế thế giới và trong nước đang gặp nhi ều khó khăn công ty đã giữ lại số nhân viên có tay nghề giỏi, sa thải số công nhân tạm thời, tận dụng cơ hội này để tăng cường ưu đãi nhằm nâng cao hi ệu quả công việc, tìm kiếm và thu hút nhân tài từ các doanh nghiệp khác; tận dụng th ời c ơ các doanh nghiệp khác thu hẹp sản xuất kinh doanh để chiếm thị phần, đồng thời sẵn sàng nắm bắt thời cơ khi cơ hội đến. Bên cạnh đó công ty còn đào tạo nhân viên nâng cao trình đ ộ chuyên môn để giữ chân nhân tài. Điều này không chỉ giúp chất lượng nhân sự được nâng cao mà còn duy trì ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng nh ư ch ủ đ ộng nguồn lực để sẵn sàng nắm bắt khi cơ hội kinh doanh đến. Nhờ nắm được tâm lý và nguyện vọng của nhân viên mà hiện nay công ty đã có m ột đ ội ngũ nhân viên lành nghề và yêu nghề, hết lòng vì công ty. Công ty còn mang lại cho nhân viên nhiều giá trị hơn các doanh nghiệp khác, bao gồm: lương, phúc lợi, cùng một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ và công việc có ý nghĩa. Tuy nhiên mặc dù được hưởng nhiều đãi ngộ nhưng một số nhân viên giữ chức vụ cao, hoặc các công nhân có tay nghề giỏi vẫn xin nghỉ vi ệc, do h ọ tìm được việc khác lương cao hơn hoặc muốn thử sức ở lĩnh vực mới do đã chán v ới công việc hiện tại, hoặc một số người có vốn thì tự mở công ty hoặc cửa hàng đ ể kinh doanh buôn bán tự làm chủ. Cũng có một số nhân viên không hài lòng v ới cách lãnh đạo của giám đốc hoặc cảm thấy chế độ mà công ty đãi ngộ ch ưa tương xứng với công sức mình đã bỏ ra nên xin nghỉ việc. Do nhân sự thiếu và chưa tuyển được nhân viên thích hợp phụ trách các v ị trí còn trống nên công ty buộc phải luân chuyển nhân s ự gi ữa các b ộ ph ận ho ặc một nhân viên phải kiêm nhiệm thêm việc để đáp ứng được tiến độ hoàn thành các đơn hàng, làm cho công việc của một số nhân viên bị quá tải, đồng thời do luân chuyển nhân viên mà chuyên môn của họ còn hạn chế và ch ưa quen vi ệc nên ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Hạn chế về nhân sự dễ gây ra tình trạng bất mãn trong công việc của người lao động, giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên v ới nhân viên…công tác quản lý không hiệu quả ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả sản xu ất và không giữ chân được nhân viên muốn gắn bó lâu dài với công ty..

<span class='text_page_counter'>(5)</span> 2) Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty. + Yếu tố bên ngoài: - Hiện nay nền kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất của công ty kéo theo ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự, công ty một mặt vẫn phải duy trì ho ạt đ ộng, duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ s ẵn sàng ti ếp t ục m ở r ộng kinh doanh, mặc khác phải cắt giảm chi phí lao động: giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc cho nghỉ việc hẳn, giảm phúc lợi. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng mạnh mẽ đến ngu ồn nhân lực, khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn cần thiết nữa, do công ty một mặt phải đào tạo lực lượng lao động hiện tại của mình đồng thời tuyển thêm những lao động mới có năng lực, mặt khác phải tinh gi ảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Khách hàng cũng là một nhân tố quan trọng trong công tác quản lý ngu ồn nhân lực của công ty. Không có khách hàng tức là không có việc làm, mà doanh thu và lợi nhuận là hai nhân tố quyết định tiền lương và phúc lợi cho nhân viên. Công ty phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, công ty phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. + Yếu tố bên trong: - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề:  Công nhân thuộc tổ cắt và hoàn thành gồm 20 người, có tay ngh ề b ậc A: 6 người, 14 người bậc B nên khối lượng công việc hoàn thành tương đối tốt, ít gây tình trạng ứ hàng làm ảnh hưởng đến các khâu còn lại.  Số lượng công nhân may năm 2011 gồm 245 người, nhưng do năm 2012 công ty chịu ảnh hưởng bởi nền kinh tế bị suy thoái nên đã cho ngh ỉ vi ệc những công nhân có tay nghề thấp và thường xuyên làm chậm tiến đ ộ. Trong năm 2012 cũng có một số công nhân xin nghỉ việc nên hiện nay số lượng công nhân bộ phận này chỉ còn lại 186 người. Với số lượng ít mà trình độ chủ yếu thuộc bậc B, bậc A chiếm tỉ lệ 38%, nên ít nhiều ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng sản phẩm.  Công nhân thuộc tổ ủi 6 người, kho 4 người, công việc thu ộc b ộ ph ận này tương đối dễ hơn nên thành phẩm xuất xưởng đạt hiệu quả cao. - Về độ tuổi: công ty hoạt động thuộc lĩnh vực may mặc nên lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao, cụ thể độ tuổi dưới 30 chiếm 91.5%, từ 30-40 chiếm 6.2%, trên 40 chiếm 2.3% chủ yếu là thuộc cấp bậc qu ản lý (có b ề dày kinh.

<span class='text_page_counter'>(6)</span> nghiệm). Vì vậy xét về tổng quan thì lực lượng lao động của công ty chiếm nhiều ưu thế, là yếu tố thuận lợi về mặt sản xuất cũng như về kế hoạch lâu dài. - Về luân chuyển nhân sự: do nhân viên thuộc khâu quản lý nhân sự đang nghỉ thai sản, nên tạm thời giao cho nhân viên khác trong b ộ ph ận qu ản lý, nhưng nhân viên này mới được tuyển dụng và chưa có kinh nghi ệm nhi ều trong công tác quản lý nhân lực nên khi điều nhân sự từ bộ phận này qua bộ ph ận khác, một số nhân viên không hài lòng nên đã xin nghỉ việc. - Về vấn đề tiền lương và phúc lợi: do công ty làm ăn khó khăn nên đã giảm giờ làm và phúc lợi của nhân viên, mà giá cả thị tr ường thì ngày càng tăng, lương không đủ sống nhất là đối với những công nhân ở trọ, nên buộc họ ph ải tìm việc làm khác. 3) Đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 3.1) Công tác tuyển dụng: có 2 hình thức tuyển dụng. - Tuyển dụng trong nội bộ: phòng Nhân sự tổng hợp soạn thông báo tuyển dụng và niêm yết trong công ty. + Ưu điểm: Kích thích làm việc, giảm chi phí, ít rủi ro, không mất th ời gian đào tạo. Những người tuyển dụng từ nội bộ thì hiểu rõ về tổ chức, được các thành viên khác trong tổ chức tôn trọng . + Nhược điểm: Ít có nhiều cơ hội lựa chọn vì thế dễ dẫn đến s ự cạnh tranh không lành mạnh, ngoài ra nó có thể tạo ra sự trì trệ, lạc hậu về sau. Và rất có thể vị trí tuyển dụng không phù hợp với các ứng viên trong tổ chức. - Tuyển dụng từ bên ngoài: phòng Nhân sự tổng hợp lập kế hoạch trình lên Giám đốc sau khi được thông qua thì đăng tin tuy ển dụng trên các ph ương tiện thông tin đại chúng (báo, truyền hình, dán thông báo tuy ển d ụng tr ước công ty…) hoặc gởi thông báo tuyển dụng đến các trường học, cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp, trung tâm giới thiệu việc làm... + Ưu điểm: Có nhiều cơ hội lựa chọn, có thể tạo ra sự mới mẻ, đột phá. + Nhược điểm: Chi phí tốn kém, rủi ro cao, mất thời gian tuyển dụng và đào tạo. 3.2) Công tác đào tạo nguồn nhân lực: - Đối với công nhân mới tuyển chưa có tay nghề công ty sẽ m ở l ớp đào tạo vừa cho nhân viên học vừa thực hành những sản phẩm dễ. - Đối với công nhân đã có tay nghề, nhưng còn yếu hoặc mới đ ược đào tạo từ trường lớp ra thì công ty tiến hành đào tạo trong 6 tháng. - Đối với cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực lãnh đạo công ty c ử đi h ọc các lớp quản lý tại các trường đại học. * Hình thức đào tạo thường được công ty áp dụng là kèm cặp hướng dẫn tại chỗ. + Ưu điểm: - Đơn giản, ít tốn tiền, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc. - Nhân viên nắm được ngay công việc và cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. + Nhược điểm:.

<span class='text_page_counter'>(7)</span> - Người hướng dẫn không có kinh nghiệm sư phạm, có thể hướng dẫn h ọc viên không theo trình tự từ dễ đến khó. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn hoặc hướng dẫn qua loa chiếu lệ. 3.3) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên : công ty thường áp dụng phương pháp biểu đồ. + Ưu điểm: - Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản, kết quả đánh giá được lượng hóa thuận tiện cho việc so sánh năng lực thực hiện công vi ệc gi ữa nh ững người lao động. - Áp dụng được đối với nhiều loại lao động. + Nhược điểm: - Người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, chủ quan trong đánh giá n ếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh giá không được quy định cụ thể. - Không tính đến đặc thù của từng công việc khi phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loại lao động nào đó. - Các thang đo đánh giá biểu đồ còn có thể làm phát sinh các vấn đ ề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ MAY CÔNG NGHIỆP ĐẠI TRIỂN. 1) Mục tiêu tuyển dụng - đào tạo nguồn nhân lực của công ty: 1.1) Tuyển dụng: - Hiện nay do công ty còn khó khăn, các đơn hàng ít nên tạm th ời công ty chưa tuyển dụng thêm nhân viên mới. - Nhưng bộ phận Quản trị nhân sự đã lập sẵn kế hoạch để tuy ển nhân s ự, số lượng và trình độ như thế nào đã được thông qua, chỉ ch ờ đến cuối năm xem nền kinh tế có chuyển biến và có ký thêm được các đơn hàng lúc đó sẽ tuy ển thêm nhân viên mới để nâng cao hiệu quả sản xuất. 1.2) Đào tạo và phát triển: - Công ty chú trọng trang bị cho nhân viên kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công việc mục đích làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển, giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với công ty, đem hết khả năng của mình phục v ụ cho công ty, coi sự phát triển lớn mạnh của công ty là sự phát triển của bản thân mình. - Đa số nhân viên trong công ty đều đã được đào tạo qua trường lớp trừ những nhân viên học việc mới được tuyển dụng đầu quý III (thay thế cho s ố.

<span class='text_page_counter'>(8)</span> công nhân vừa xin nghỉ), số nhân viên mới này công ty cũng cho v ừa h ọc v ừa làm trực tiếp trong phân xưởng để họ nâng cao tay nghề và không chán nản công việc. - Đối với những nhân viên cấp quản lý hoặc nhân viên lâu năm có tay ngh ề và gắn bó với công ty, công ty cũng chú trọng đầu tư để h ọ nâng cao thêm chuyên môn phục vụ cho công việc của họ. - Tuy nhiên năm nay do làm ăn khó khăn nên công ty ch ỉ đào t ạo m ột s ố đối tượng cần thiết phù hợp với điều kiện của công ty và tùy theo đ ối t ượng mà công ty có phương pháp đào tạo khác nhau. Với cán bộ cấp qu ản lý thì cho đi h ọc tại các trường đại học, đối với công nhân thì đào tạo tại nơi làm việc. 2) Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty: 2.1) Giải pháp phát huy ưu điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực: - Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy h ết năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết h ợp v ới các đ ơn v ị, b ộ phận để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả công việc cao nhất. - Cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với người lao động đ ể cùng tạo một giá trị và hưởng trên giá trị lao động nào đó. - Có chính sách đầu tư dài hạn và có chính sách quan tâm t ới ng ười lao động như chính sách bảo hiểm, du lịch, ký hợp đồng dài h ạn; v ới nhân s ự c ấp cao thì cùng bỏ vốn vào để phân chia lợi nhuận. - Tạo môi trường làm việc thoải mái, bởi nhiều lao động ngày nay xem môi trường làm việc là gia đình thứ hai của mình. - Đẩy mạnh công tác đào tạo huấn luyện nhân viên, người lao động được bổ sung kiến thức mới, trau dồi kỹ năng... cũng có th ể xem nh ư m ột kho ản phúc lợi bù đắp. 2.2) Giải pháp khắc phục nhược điểm trong công tác quản tr ị ngu ồn nhân lực: - Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý, tăng cường tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao. - Trong quá trình làm việc công ty tiến hành đánh giá nhân viên m ới xem kết quả làm việc như thế nào, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu để khắc ph ục. T ừ đó rút ra kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau. - Cần có sự ràng buộc giữa quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được cử đi đào tạo để họ có nhận thức đầy đủ về vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo. - Giải quyết tình trạng mâu thuẫn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế đối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động có trình độ lành nghề cao). - Có các chính sách ưu đãi, đặc biệt là về chính sách tiền l ương và phúc l ợi để thu hút những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thu ật và kinh nghi ệm vào làm việc tại công ty, giữ chân những nhân viên giỏi..

<span class='text_page_counter'>(9)</span> - Cần nâng cao ý thức tôn trọng pháp luật của người lao động, chấp hành nghiêm túc nội quy công ty đề ra. - Khen thưởng những nhân viên có trách nhiệm và tác phong tốt, phê bình những nhân viên vi phạm nội quy và cho họ cơ hội sửa đổi khắc phục. 3) Kiến nghị: 3.1) Về tuyển dụng: - Trong quá trình tuyển dụng dựa vào tình hình thực tế và nhu cầu của công ty mà lựa chọn phương án tuyển dụng thích hợp đạt hiệu quả và tiết ki ệm. Trong thông báo tuyển dụng phải ghi cụ thể điều kiện mà công ty yêu c ầu, số lượng người cần tuyển, lương bổng và các chế độ đãi ngộ. - Đặc biệt chú trọng tuyển chọn người lao động có chuyên môn và kinh nghiệm để tránh phải đào tạo, đỡ tốn nhân lực và thời gian. - Hạn chế tuyển dụng người là con em trong công ty để tránh gây bè kết phái. 3.2) Về đào tạo – phát triển: - Cần có các kế hoạch và mục tiêu đào tạo cụ thể nhằm bồi dưỡng lao động một cách khoa học, sau khóa đào tạo có thể góp phần tạo d ựng nên thành công cho công ty. - Lựa chọn phương pháp đào tạo hiệu quả và phù hợp v ới từng đ ối t ượng cụ thể để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả đào tạo. - Cần có hình thức khen thưởng đối với nhân viên v ượt mức k ế ho ạch được giao và xử phạt những nhân viên có hành vi chống đối vi phạm, làm ch ậm trễ tiến độ, khuyến khích nhân viên đưa ra những sáng kiến mới góp ph ần nâng cao năng suất lao động. - Ngoài ra để công ty hoạt động đạt hiệu quả cao hơn thì giám đốc công ty cần có những kỹ năng quản lý giỏi, phải nắm bắt được nội dung công việc thu ộc từng bộ phận trong công ty, cần có kế hoạch rõ ràng, phân công bố trí công vi ệc hợp lý để kiểm soát và điều khiển hoạt động trong kinh doanh của công ty. 3.3) Về luân chuyển nhân sự: - Tùy vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, năng lực và ngành ngh ề được đào tạo mà giao cho người lao động vị trí phù hợp trong công ty, tránh gây b ất mãn, chán nản ở người lao động. - Tránh để người lao động kiêm nhiệm nhiều việc sẽ gây tình trạng quá tải và hiệu quả làm việc kém, gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. 3.4) Về môi trường làm việc: - Cần tạo môi trường làm việc thoải mái và thân mật giữa các nhân viên với nhau để nâng cao hiệu quả lao động. - Ứng dụng âm nhạc trong lao động khi nhân viên cảm thấy bị căng thẳng, mệt mỏi hoặc áp lực từ công việc. - Quản lý tốt giờ giấc làm việc của nhân viên để tránh lãng phí thời gian..

<span class='text_page_counter'>(10)</span> - Tổ chức tốt nơi làm việc một cách hợp lý, tránh mất thời gian khi thi ếu nguyên vật liệu hoặc do máy móc bị hỏng. 3.5) Về công tác đánh giá: - Công ty nên sử dụng kết hợp hai phương pháp biểu đồ và qu ản tr ị b ằng các mục tiêu để đánh giá nhân viên một cách chính xác và tránh lỗi thiên v ị. - Nên xây dựng các tiêu chuẩn về mức độ hoàn thành công việc một cách rõ ràng, minh bạch, công khai để công tác đánh giá được chính xác và tốt hơn. 4) Bài học kinh nghiệm: - Cần xác định đúng vai trò và vị trí của nguồn nhân lực vì ngu ồn nhân l ực luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế. Công ty c ần xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao để có thể cạnh tranh với các công ty khác và đưa tên tuổi công ty đến tay tất cả người tiêu dùng. - Cần nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Vi ệc này đòi hỏi phải có những giải pháp tổng hợp và nỗ lực chung của toàn th ể công ty. T ập trung làm tốt những công tác sau: tuyển dụng và t ạo đi ều ki ện đ ể nhân viên có cơ hội làm việc, có chế độ đãi ngộ vật chất thỏa đáng. - Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất môi trường làm việc thật t ốt để thu hút nhân tài cho công ty. - Học tập những kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực, tuyển dụng, tổ chức đào tạo của các công ty đối thủ.. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay để hoạt động, tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược và mục tiêu kinh doanh hợp lý. Có rất nhiều yếu tố tạo nên thành công cho doanh nghi ệp nhưng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực sao cho có hi ệu qu ả là một vấn đề cấp thiết và thách thức đối với hầu hết các doanh nghi ệp. V ới n ền kinh tế mở cửa và hội nhập như hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý của doanh nghiệp phải có các chính sách và giải pháp thích h ợp nhằm qu ản tr ị ngu ồn nhân lực một cách có hiệu quả. Điều này đã và đang tạo ra sức ép lớn cho các doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá trình đ ộ phát triển của doanh nghiệp. Công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam còn nhiều khó khăn và hạn chế, các doanh nghiệp cần phải mạnh dạn c ải ti ến, thay đổi phương thức cũ, học tập và ứng dụng các phương pháp quản trị nguồn nhân lực của các nước phát triển, nhằm phát huy lợi thế, sức mạnh và từng bước nâng cao sự cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế. Việc thay đổi phương pháp quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện ở tất cả các khâu bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, sử dụng và qu ản lý ngu ồn nhân l ực,.

<span class='text_page_counter'>(11)</span> có các chính sách, chế độ đãi ngộ thích hợp. Có như vậy doanh nghiệp mới xây dựng được cho mình một đội ngũ lao động có chất lượng và yêu ngh ề, phát huy được năng lực và sở truờng của người lao động phục vụ cho doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp..

<span class='text_page_counter'>(12)</span>