Chuyên đề Quản trị nhân lực trong Khách sạn Emeral Cát Bà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
BỘ MÔN DU LỊCH
---o0o---

BÀI TIỂU LUẬN
CĐTN: Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn
Emerald Hotel Cát Bà

GIẢNG VIÊN
SINH VIÊN THỰC HIỆN
MÃ SINH VIÊN

Hà Nội - 2021

:
:
:


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..............................................................................................................4
CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận...................................................................................1
1.1 Nguồn nhân lực là gì?..............................................................................1
1.2. Khái niệm nguồn nhân lực du lịch..........................................................2
1.2.1 Nguồn nhân lực trực tiếp..................................................................2
1.2.2 Nguồn nhân lực gián tiếp..................................................................3
1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực........................................................................3
1.3.1 Đặc điểm chung nguồn nhân lực du lịch.........................................3
1.3.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh lưu trú .....................4
1.4 Chất lượng nguồn nhân lực.....................................................................4

1.5 Yếu tố tác động đến chất lượng nguồn du lịch.....................................6
1.5.1 Các yếu tố bên trong..........................................................................6
1.5.2 Các nhân tố tác động từ bên ngoài...................................................7
CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG dịch vụ CỦA khách sạn
EMERALD HOTEL CÁT BÀ............................................................................10
2.1. Giới thiệu về khách sạn Emerald Hotel Cát Bà...................................10
2.1.1. Cách thức, loại hình kinh doanh....................................................10
2.1.2. Thực trạng chất lượng nhân sự....................................................10
2.1.3. Tổ chức bộ máy...............................................................................13
2.1.4. Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính..............................................15
2.2. Đánh giá nguồn lực của khách sạn Emeral Hotel Cát Bà:...................16
2.2.1. về số lượng:.....................................................................................16
2.2.2 Về chất lượng..................................................................................17
2.2.3 Thù lao, lương bổng:........................................................................17


CHƯƠNG III: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn
Emeral cát bà......................................................................................................18
3.1 Các đề xuất:..........................................................................................18
Kết luận...............................................................................................................19
Tài liệu tham khảo..............................................................................................20

MỞ ĐẦU
Trong sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, xã hội
và dân trí của con người ngày càng phát triển thì nhu cầu c ủa con
người cũng được tăng lên. Không chỉ dừng lại ở việc ăn uống và đi lại
mà giờ đây còn có cả nhu cầu vui chơi giải trí…Tổng qt hơn đó là
nhu cầu du lịch.
Do đó ngày nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế xã hội
phổ biến. Đối với một số quốc gia, du lịch trở thành một nền kinh tế có

vai trị quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Ở các n ước tiên ti ến t ỷ
trọng của dịch vụ chiếm trong GDP là 70% đến 75%. Ở Việt Nam chúng
ta, tỷ lệ này khoảng 40%. Đi kèm với sự phát triển đó là mức độ cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. V ậy làm th ế
nào để chiếm được ưu thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt để thu hút
khách? Khơng đâu khác câu trả lời chính là chất lượng dịch vụ. Mà thành
phần quan trọng góp phần tạo nên chất lượng dịch vụ đó chính là đ ội
ngũ người lao động hoạt động trong ngành du lịch. Để tạo đ ược đ ội ngũ
lao động có chất lượng cao, nhiệt tình trong cơng vi ệc địi h ỏi cơng tác
quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị quyết định.
Chính vì thấy được tầm quan trọng của chất lượng nhân sự
trong ngành và mong muốn tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Emerald Hotel Cát Bà để làm


tăng sự hài lòng cho khách khi đến với n ơi đây , em đã chọn đề tài:
“Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Emerald Hotel
Cát Bà” để nghiên cứu.


CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận
1.1 Nguồn nhân lực là gì?
Việc đầu tiên khi bắt đầu cơng việc đánh giá ch ất lượng nguồn nhân l ực
của một doanh nghiệp, ta cần phải hiểu rõ nguồn nhân l ực là gì.
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có: thể lực và trí lực.
 Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:
“Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng l ực c ủa toàn
bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh
tế - xã hội trong một cộng đồng”. (WB. World Development Indicators. London: Oxford, 2000)
 Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07:

“Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao
gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
đạo đức của người lao động” .

 Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung, NXB LĐXH
2008:
“Nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cư có khả năng lao động, khơng
phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành ngh ề, lĩnh v ực, khu v ực
nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội.”

Ngoài ra nguồn nhân lực cịn được nhìn nhận trong mối quan hệ chung của
nền kinh tế, vì vậy khái niệm nguồn nhân lực còn là khái ni ệm t ổng h ợp
bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao
động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của m ỗi
tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.

1


Thông thường, cơ cấu lao động tỷ lệ thuận với sự phát tri ển c ủa
nền kinh tế, khi có sự chuyển dịch cơ cấu của nền kinh t ế, thì c ơ c ấu lao
đơng cũng thay đổi theo. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến việc bố trí nguồn lực lao động, dẫn đến mất cân bằng
1.2. Khái niệm nguồn nhân lực du lịch.
Như vậy, sau khi tìm hiểu được định nghĩa “nguồn nhân lực” ta
có thể suy ra nhân lực ngành du lịch có thể được hiểu là bao gồm tồn bộ
các nhân lực trực tiếp và gián tiếp tham gia vào quá trình ph ục vụ khách
du lịch (Mạnh và Chương, 2006). Trong đó nhân lực trực tiếp là những
người trực tiếp phục vụ khách du lịch tại khách sạn, nhà hàng, công ty l ữ
hành, cửa hàng phục vụ khách du lịch, cơ quan quản lý du l ịch,… Lao đ ộng

gián tiếp là những lao động không trực tiếp phục vụ khách du l ịch nh ưng
thực hiện các công việc mang tính quản lý, hỗ trợ cho các lao đ ộng tr ực
tiếp. Ví dụ như quản lý về du lịch tại các cơ quan của Chính ph ủ, quản lý,
hành chính tại cơng ty lữ hành, khách sạn, các nhân viên s ự nghi ệp…
1.2.1 Nguồn nhân lực trực tiếp
Vị trí việc làm tại các đơn vị kinh doanh về du lịch
Tại các đơn vị kinh doanh du lịch các nhóm v ị trí vi ệc làm ch ủ y ếu nh ư sau:
- Nhóm vị trí việc làm quản lý tại các đơn vị kinh doanh du lịch bao g ồm: Các
vị trí việc làm thuộc ban giám đốc khách sạn; đơn vị kinh doanh v ề du l ịch
lữ hành; trưởng các bộ phận, phòng ban; tổ trưởng, tr ưởng nhóm trong các
đơn vị kinh doanh du lịch.
- Nhóm vị trí việc làm trực tiếp cung ứng và kinh doanh dịch vụ tại các đ ơn
vị kinh doanh du lịch bao gồm các chức danh nghề theo 6 nghi ệp vụ du l ịch
đã được ASEAN công nhận theo MRA-TP: Lễ tân, buồng, bếp, dịch vụ ăn
uống, đại lý du lịch và điều hành tour (không bao gồm ch ức danh qu ản lý
khách sạn, Giám đốc khách sạn).
1.2.2 Nguồn nhân lực gián tiếp
2


- Nhóm vị trí việc làm hỗ trợ tại các đơn vị kinh doanh du lịch: bao gồm
nhân lực thuộc các phòng như phòng kế hoạch đầu tư; phòng tài chính-k ế
tốn; phịng vật tư thiết bị, phịng tổng hợp/hành chính - nhân s ự; nhân
viên làm vệ sinh mơi trường; nhân viên phụ trách CNTT và công tác s ửa
chữa điện nước; nhân viên cung ứng hàng hoá; nhân viên tạp vụ,...trong
các công ty, khách sạn hoặc các đơn vị kinh doanh v ề du l ịch kinh doanh du
lịch.
1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực
Hiện nay nguồn nhân lực của Việt Nam có những đặc điểm c ơ bản sau:
– Nguồn nhân lực trẻ, tỷ lệ nam- nữ khá cân cân bằng.

– Nguồn nhân lực có quy mơ lớn, tăng nhanh hàng năm.
– Cơ cấu nguồn nhân lực phân bổ còn chưa hợp lý giữa thành th ị – nông
thôn, giữa các vùng, miền lãnh thổ; các thành phần kinh tế và gi ữa các
ngành kinh tế.
– Nguồn nhân lực Việt Nam có tỷ lệ thất nghiệp cao ở khu vực thành th ị và
thời gian lao động thấp ở khu vực nông thôn không.
– Nguồn nhân lực Việt Nam có năng suất lao động và thu nhập thấp.
– Nguồn nhân lực Việt Nam có trình độ văn hố, chun mơn, kỹ thuật cịn
thấp, bố trí khơng đều, sức khỏe vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của kinh tế th ị
trường.
1.3.1 Đặc điểm chung nguồn nhân lực du lịch
Nhân lực ngành du lịch có tính chun mơn hố cao.
Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ, lao động th ời vụ trong ngành du l ịch cao
hơn các ngành khác.
Thời gian làm việc của nhân lực ngành du lịch phụ thuộc vào đ ặc đi ểm tiêu
dùng.
3


Trong kinh doanh du lịch, phần lớn nhân lực tiếp xúc tr ực tiếp v ới khách
hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt đ ược mục tiêu đ ề
ra.
Nhân lực ngành du lịch được chia thành hai nhóm là nhân l ực tr ực ti ếp và
nhân lực gián tiếp.
1.3.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh lưu trú
(Đề tài của tôi dưới đây có đề cập tới nguồn nhân lực khách sạn nên ở đây
sẽ đưa ra đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn.)
_ Có kiến thức chuyên ngành sâu.
_ Đa số là trẻ, có sức khỏe, có ngoại hình ưa nhìn.
_ Có kỹ năng giao tiếp tốt.

_ Có ngoại ngữ tốt.
_ Có kỹ năng xử lý tình huống tốt.
_Có đạo đức phẩm hạnh tốt.
_Có kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp.
1.4 Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nhân lực là toàn bộ năng lực của l ực lượng lao động th ể hi ện
qua ba mặt: thể lực, trí lực và tinh thần.
- Thể lực: Là tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực bao gồm nhiều
yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần và phải đảm bảo sự hài hòa giữ
bên trong và bên ngồi. Thể lực được hình thành, duy trì và phát
triển bởi chế độ dinh dưỡng và chế độ chăm sóc sức khỏe. Vì vậy,
thể lực của nguồn nhân lực phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh
tế, xã hội, phân phối thu nhập cũng như chính sách xã h ội c ủa m ỗi
quốc gia. Thể lực được phản ánh thông qua các thông tin cơ bản nh ư
chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, các chỉ tiêu về bệnh tật, ch ỉ tiêu về c ơ
sở vật chất, và các điều kiện bảo vệ, chăm sóc sức khỏe...
4


- Trí lực: là sự kết tinh của tri thức, là năng lực nh ận th ức và cải t ạo
thế giới. Trí thức được đo bằng trình độ văn hóa, trình đ ộ chun
mơn, thái độ và phong cách làm việc, kỹ năng mềm của con ng ười.
- Ý thức của người lao động: được thể hiện qua các yếu tố vơ hình
như: ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, biết tiết kiệm, có
tinh thần trách nhiệm trong việc nghiên cứu các sản phẩm, có tinh
thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có l ương
tâm nghề nghiệp...
- Các thơng tin thu thập dựa trên các tiêu chí cơ bản nh ư:
 Thể chất
 Trình độ chun mơn nghiệp vụ

 Trình độ ngoại ngữ
 Các kỹ năng nghiệp vụ
Trong đó, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong du l ịch bao
gồm:
 Nhóm tiêu chí về thể lực (chiều cao, cân nặng, sức bền..) về s ức
khỏe.
 Nhóm tiêu chí về trí lực: (trình độ đào tạo, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ
năng nghiệp vụ, kỹ năng mềm..)
 Nhóm tiêu chí về đạo đức: (thái độ phục vụ, thái độ với khách hàng,
trung thực trong công việc...)
Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua l ại, là ti ền đ ề phát
triển của nhau. Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ph ải nâng cao
cả 3 mặt: thể lực, trí lực và đạo đức, phẩm chất.
Tuy nhiên mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rất rộng lớn. Thể
lực và tình trạng sức khỏe gắn liền với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc s ức
khỏe. Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dục đào tạo, còn ph ẩm ch ất đ ạo đ ức
chịu ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dân tộc, nền t ảng văn hóa và
thể chế chính trị. Do vậy, để đánh giá chất lượng nguồn nhân l ực th ường
5


xem xét trên ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn kĩ thuật, s ức kh ỏe,
năng lực phẩm chất của người lao động. Vì trong thời gian ngắn, cũng như
nguồn tài liệu hạn hẹp, trong đề tài này tác giả chú trọng đề cập đến góc
độ trí lực và đạo đức, mặt cịn lại chưa có điều kiện để nghiên cứu sâu
hơn.
1.5 Yếu tố tác động đến chất lượng nguồn du lịch
1.5.1 Các yếu tố bên trong
- Trình độ phát triển kinh tế và phát triển du lịch của địa ph ương:
Trình độ phát triển kinh tế tạo nên nền tảng vật ch ất đ ể gi ải quy ết các

vấn đề về nguồn nhân lực. Ở những địa phương có trình độ kinh tế phát
triển cao, mặt bằng chung của đời sống nhân dân và các thiết ch ế xã h ội
đạt mức cao, Nhà nước có điều kiện đầu tư giải quyết tốt vấn đề giáo d ục,
đào tạo ngồn nhân lực, các chính sách xã hội, do vậy chất l ượng ngu ồn
nhân lực cũng được nâng cao.
Trình độ phát triển kinh tế cũng ảnh hưởng trực tiếp đ ến s ự phát
triển du lịch và đến lượt mình, trình độ phát triển du l ịch sẽ quy ết đ ịnh
đến số lượng, chất lượng và xu thế phát triển của nguồn nhân l ực ngành
Du lịch.
- Trình độ phát triển của giáo dục đào tạo của địa ph ương: Giáo d ục
đào tạo là yếu tố cấu thành quan trọng của phát triển nguồn nhân l ực;
chất lượng của giáo dục đào tạo ảnh hưởng tr ực tiếp đến ch ất l ượng
nguồn nhân lực, thông qua giáo dục đào tạo các quốc gia hình thành nguồn
nhân lực của mình với trình độ đào tạo, cơ cấu ngành nghề phù h ợp v ới
yêu cầu phát triển. Trình độ phát triển của đào tạo du l ịch ảnh h ưởng tr ực
tiếp đến chất lượng của nguồn nhân lực ngành Du lịch.
- Tốc độ gia tăng dân số: Ở những nước đang phát triển, quy mơ dân
số lớn, tốc độ gia tăng cao chính là lực cản đối với tốc độ tăng tr ưởng kinh
6


tế và phát triển nguồn nhân lực. Tốc độ gia tăng dân số cao gây s ức ép lên
các cơ sở hạ tầng xã hội, ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách xã
hội của nhà nước, trong đó có chính sách về giáo dục đào tạo và phát tri ển
nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần hạ thấp tỷ lệ
phát triển dân số ở mức hợp lý.
- Các chính sách kinh tế - xã hội của địa ph ương: Các chính sách kinh
tế - xã hội của Tỉnh như chính sách giáo dục đào tạo; chính sách tuy ển
dụng, sử dụng lao động, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo h ộ lao
động... đều có tác động trực tiếp đến nguồn nhân lực.

Chính sách kinh tế - xã hội tạo điều kiện phát tri ển nguồn nhân l ực
mà còn hạn chế các tác động tiêu cực đến s ự phát tri ển của ngu ồn nhân
lực thông qua những công cụ điều tiết vĩ mơ.
Chính sách phát triển du lịch của địa phương tác động đến sự phát
triển du lịch, trong đó chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân l ực ngành
Du lịch ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển nguồn nhân lực ngành Du
lịch.
1.5.2 Các nhân tố tác động từ bên ngồi
- Tồn cầu hố: Q trình tồn cầu hố đã thúc đẩy cuộc ch ạy đua
phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, khu v ực trên thế gi ới. Tồn c ầu
hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng h ơn và tr ở thành
một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, cạnh tranh gay
gắt với nhau. Khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá
trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt đ ộng c ủa
mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp. Đóng góp chủ y ếu vào đi ều này
phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động.

7


- Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công ngh ệ thông
tin và truyền thông: Tiến bộ của công nghệ thông tin và truy ền thông đã
tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách th ức th ực
hiện công việc mới. Nhiều ngành nghề mới, công nghệ m ới và ph ương
thức quản lý mới xuất hiện, đòi hỏi người lao động phải được trang bị
những kiến thức, kỹ năng mới để đảm nhận các công việc m ới. Nh ững
biến đổi trong các tổ chức cũng làm thay đổi vai trị của người lao động, họ
có nhu cầu trong việc ra quyết định và thực sự cần thiết trong việc m ở
rộng hơn các kỹ năng làm việc. Nhân lực du lịch c ần bổ sung nhi ều h ơn các
kỹ năng so với trước đây làm việc với cấp bậc tổ ch ức ch ậm thay đ ổi v ới

một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng với người nghĩ ở trên, cịn người làm ở phía
dưới. Những điều này làm thay đổi mạnh mẽ về chất đ ối v ới nguồn nhân
lực.
- Xu thế thay đổi về cách thức đi du lịch và các nhu cầu trong khi đi du
lịch: Kết cấu hạ tầng, đặc biệt là hệ thống giao thông được cải thiện v ượt
bậc cho phép khách du lịch rút ngắn th ời gian đi l ại, tiếp c ận đ ến nhi ều
điểm đến du lịch, tạo nên xu thế khách du lịch rút ngắn th ời gian l ưu trú
tại mỗi điểm du lịch và thực hiện nhiều chuyến đi du l ịch đến các đi ểm
đến du lịch khác nhau trong thời gian trong năm.
Các dịch vụ du lịch được chia thành 2 nhóm chính là nhóm dịch v ụ
chính (gồm ăn uống và lưu trú) và nhóm dịch vụ bổ sung (ngh ỉ d ưỡng,
tham quan, tìm hiểu, vui chơi giải trí, chăm sóc sức khoẻ, tham gia các ho ạt
động thể thao, văn hoá - xã hội...). Cùng với xu thế đi du lịch nhi ều l ần
trong năm thì khách du lịch ngày càng có nhu cầu nhi ều h ơn v ới các d ịch
vụ thuộc nhóm dịch vụ bổ sung. Những thay đổi của “cầu du lịch” đã làm
thay đổi “cung du lịch” và qua đó tác động tr ực tiếp, làm thay đ ổi s ự phát
triển của nguồn nhân lực ngành Du lịch.
8


- Các chính sách kinh tế - xã hội vĩ mơ: Các chính sách kinh t ế - xã h ội
vĩ mơ của Nhà nước như chính sách giáo dục đào tạo; chính sách tuy ển
dụng, sử dụng lao động, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo h ộ lao
động... đều có tác động trực tiếp đến nguồn nhân lực.
Chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước không chỉ tạo đi ều ki ện phát
triển nguồn nhân lực mà còn hạn chế các tác động tiêu c ực đ ến s ự phát
triển của nguồn nhân lực thơng qua những cơng cụ điều tiết vĩ mơ.
Chính sách phát triển du lịch của Nhà nước tác động đ ến s ự phát
triển du lịch, trong đó chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân l ực ngành
Du lịch ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển nguồn nhân lực ngành Du

lịch.

Toàn cảnh bên ngoài khách sạn Emeral Cát Bà
9


10


CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG nguồn nhân lực tại khách sạn
EMERALD HOTEL CÁT BÀ
2.1. Giới thiệu về khách sạn Emerald Hotel Cát Bà
2.1.1. Cách thức, loại hình kinh doanh
Emerald Hotel Cát Bà được thành lập vào năm 2020 nằm trên địa ch ỉ
số 95 đường Núi Ngọc, thị trấn Cát Bà, huyện Cát Bà, Hải Phòng. Khách s ạn
nằm ngay chính trung tâm huyện đảo, cách cầu C ảng – trung tâm đ ảo
450m, cách bãi tắm Cát Cò I là 1km và cách bãi Tùng Thu là 1,5 km, cách
vườn Quốc gia Cát Bà là 13km. Khách sạn nằm phía cuối c ủa đ ường Núi
Ngọc, khá là yên tĩnh cho nghỉ dưỡng. Tại đây ngoài d ịch v ụ l ưu trú khách
sạn còn cung cấp dịch vụ spa hay mát-xa thư giãn chuyên nghiệp. Emerald
Hotel Cát Bà là một khách sạn 3* với quy mô h ơn 42 phòng ng ủ cùng h ệ
thống nhà hàng, bar và spa đạt tiêu chuẩn về cơ sở vật chất cũng nh ư ch ất
lượng dịch vụ và đội ngũ nhân viên.

2.1.2. Thực trạng chất lượng nhân sự
Hiện nay tổng số lao động của Emerald Hotel Cát Bà là 20 ng ười trong đó
tồn bộ là lao động Việt Nam. Do tình hình dịch Covid nên số l ượng lao
động đã được thu gọn tối đa để vẫn đáp ứng đ ược công suất nh ưng v ẫn
đảm bảo được chất lượng phục vụ
Khách sạn có 45 phịng, như vậy định mức lao đ ộng của khách s ạn

(xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng )
20 : 45 ~ 1 : 2,25
Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 lao động sẽ phải làm từ 2-3 phòng. Đ ịnh
mức này còn ở mức tương đối thấp so với tiêu chuẩn khách s ạn 3*. Tuy
nhiên vì tình hình dịch bệnh nên lượng lao động này đang phục v ụ cho
khách sạn với con số như trên. Chúng ta có th ể tìm bài tốn phân cơng l ại
lượng lao động hợp lý hơn sau khi hết dịch cho Khách sạn.
Trong số 20 lao động đều là người Việt Nam thì có 8 lao đ ộng nam
và 12 lao động nữ.
11


Nhìn chung số lượng lao động chưa ổn định trong năm, do đ ặc đi ểm
nguồn khách là khách du lịch có nghĩa là tính th ời vụ trong khách s ạn r ất
cao. Cộng thêm tình hình dịch bệnh phức tạp trong năm 2020 và 2021,
điều này tạo ra sự khó khăn cho việc tổ chức nhân sự c ụ th ể là công tác
thuyên chuyển lao động trong năm. Tính th ời vụ cao sẽ dẫn t ới sự thi ếu ổn
định trong công tác quản trị nhân lực.
Chất lượng lao động là nhân tố có tính quyết định trong quản
trị sản xuất đặc biệt là trong du lịch. Do sản phẩm mang tính d ịch v ụ
là chủ yếu trong khách sạn nên chất lượng lao động đã tr ở thành m ột
trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm.
Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện thông qua các ch ỉ tiêu c ơ
cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu theo độ tuổi giới tính
theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ...
Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các b ộ
phận hồn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó khách sạn đạt đ ược
mục tiêu đã đề ra. Emerald Hotel Cát Bà là một trong nh ững khách sạn
nằm ở khu vực trọng điểm du lịch của thành phố nên đòi hỏi ch ất l ượng
đội ngũ nhân sự cao. Nó được thể hiện rất rõ nét qua các chỉ tiêu dưới

đây :
*Trình độ học vấn, ngoại ngữ
Trình độ học vấn: Trình độ học vấn của nhân viên trong khách s ạn
là tương đối cao, hầu hết đều tốt nghiệp phổ thơng trung h ọc. Hi ện nay có
8 người tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng chiếm 40% số l ượng lao
động tại khách sạn và nó phân bố chủ yếu ở các phịng ban: Tài chính,
Marketing, Giám sát...
Một điều đáng nói là trong số nhân viên tốt nghiệp đ ại h ọc, cao
đẳng thì chỉ có rất ít người được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ du l ịch
khách sạn, chỉ có 4 lao động tốt nghiệp đại học, cao đ ẳng. Đi ều này gây lên
khó khăn khơng nhỏ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Song do
khách sạn đã trú trọng việc đào tạo thường xuyên tại khách s ạn v ề kiến
thức nghiệp vụ chuyên nghành du lịch và khách sạn, nên đã khắc phục
được sự hạn chế trên. Số người tốt nghiệp đại học, cao đẳng còn lại là ở
các trường ngoại ngữ là chính.

12


Trình độ ngoại ngữ: Trình độ tiếng Anh của các nhân viên cịn h ạn
chế. Trong đó nhân viên quản lý và nhân viên ph ục vụ tr ực tiếp đ ều nói
tiếng Anh thơng thạo. Bộ phận lễ tân cịn có thể nói được tiếng Trung.
Có thể nói trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn
nhiều hạn chế. Bởi vậy, khách sạn cần kết hợp đào tạo ngoại ng ữ đi đơi
với nghiệp vụ, có như thế trình độ của nhân viên m ới đáp ứng đ ược địi
hỏi ngày càng cao của cơng việc.

Khu vực lễ tân

13

2.1.3. Tổ chức bộ máy
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Emerald Hotel Cát Bà

Tổng giám đốc

Bộ phận quản trị

Bộ phận điều hành

Phịng tài chính

Phịng
nhân sự

Bộ phận
bảo vệ

Bộ phận
kế tốn

Bộ phận
kinh
doanh

Bộ phận lưu trú

Bộ phận
tiền sảnh

Bộ phận
Ăn uống

Bộ phận
Buồng+
Giặt là

Bộ phận
bếp

Bộ phận
kỹ thuật

14


Tại các bộ phận có các cấp quản lý
Giám đốc
Giám sát viên
Nhân viên chính

Nhân viên phụ

Mơ hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ
phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có th ể
báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Các thông tin “xuôi - ngược” thông
suốt. Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nh ằm
đảm bảo các quyết định quản lý được th ực hiện nhanh chóng và chính xác.
Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, tr ực tiếp quản

lý thông qua giám sát viên.
Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự
hoạt động thống nhất.
Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong
quản lý, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm c ủa các b ộ ph ận ch ức
năng, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho cơng việc thực hiện thông suốt,
tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động chun sâu vào cơng việc. Vì tính
chất ảnh hưởng bởi dịch bệnh nên việc khách sạn tinh giảm nhân sự mà
vẫn đảm bảo được cơ cấu là một bước vô cùng quan trọng trong vi ệc
quản lý nhân sự. Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diện nguyên t ắc
tập chung dân chủ. Một trong những động lực phát huy ti ềm năng c ủa
nhân tố con người trong hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ ch ức này là
người tổng giám đốc phải có năng lực quản lý và có khả năng chun mơn
cao để đưa các quyết định kịp thời chính xác.
Các bộ phận trong cơ cấu có tính chun mơn hố cao, do vậy mà
trách nhiệm và quyền hạn phải được phân định rõ ràng. Nếu không rất dễ
xảy ra xu hướng lạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo
cản trở đến hoạt động chung.
15


Nhìn chung khách sạn hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là h ợp lý
trong thời gian hiện tại. Bởi khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý có trình
độ chun mơn cũng như quản lý ở trình độ cao, vì v ậy mà khách s ạn sẽ
phát huy được các ưu điểm này một cách tối đa. Nó nâng cao tinh th ần
trách nhiệm của nhân viên trong cơng việc của mình. Đ ồng th ời, nó giúp
cho người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên đúng giúp cho ho ạt
động kinh doanh của toàn bộ hệ thống khách sạn nhịp nhàng và hiệu quả.
2.1.4. Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính

Xét theo cơ cấu độ tuổi :độ tuổi lao động của nhân viên được phân
bố
Từ 18 - 25 có 5 nhân viên chiếm 25%
Từ 26 - 35 có 10 nhân viên chiếm 50%
Từ 36 - 45 có 3 nhân viên chiếm 15%
Từ 46 trở lên có 2 nhân viên chiếm 10%
Như vậy độ tuổi của khách sạn là trẻ, số lượng lao động dưới 35 là
15 nhân viên chiếm 75% đội ngũ nhân viên. Đây chính là đội ngũ lao đ ộng
có độ tuổi sung sức nhất và họ có khả năng phát huy kh ả năng c ủa mình
một cách cao nhất.
Trong khách sạn, nhìn chung, là lao động trẻ trong đó lao đ ộng n ữ có
độ tuổi trung bình nhỏ hơn. Độ tuổi và giới tính trong lao động thay đ ổi
theo từng bộ phận. Các bộ phận phục vụ gián tiếp (tr ừ tài chính) thì t ỷ l ệ
nam luôn cao hơn tỷ lệ nữ (Marketing nam chiếm 77%, nhân s ự :72%...)
Tỷ lệ nữ ở độ tuổi 18-25 (so với nam) chiếm 60% và giảm d ần khi
độ tuổi lên cao. Bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình th ấp (t ừ 20 - 25) ch ủ
yếu là lao động nữ. Bộ phận bàn, bar: tuổi trung bình từ 20 - 30 và v ẫn là
lao động nữ chiếm tỉ số lớn.
Xét theo cơ cấu giới tính: lao động nữ có 12 lao động chiếm 60% và
tỉ trọng đó thay đổi theo các bộ phận nghiệp vụ. Ở bộ phận tiền sảnh tỷ
lệ nữ chiếm tỷ lệ ngang bằng so với nam (chiếm 50%). T ại bộ ph ận ăn
uống và dọn phịng có 8 lao động nữ chiếm 83%
Nhìn chung với bộ phận ăn uống và dọn phòng là 2 bộ ph ận này t ỷ
lệ nữ chiếm cao hơn nam. Điều này là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là l ực
lượng lao động yêu cầu sự khéo léo, nhanh nhẹn và tiếp xúc tr ực ti ếp v ới
khách hàng. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là r ất cao. Bên
cạnh đó bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao nh ất (100%) vì công
16

việc kế tốn địi hỏi sự tỉ mỉ và chính xác của giới nữ. Bộ phận kỹ thuật thì
nam chiếm 100%.
Với một người lao động khá trẻ đã đem đến những thuận lợi và khó khăn
trong cơng tác quản trị nhân lực.
Thuận lợi :
- Công tác thuyên chuyển lao động sẽ dễ dàng bởi l ực lượng lao
động trẻ dễ thích ứng với nhiệm vụ mới. Hệ số luân chuy ển lao
động không cao trong các bộ phận như lễ tân nhà hàng...đã tạo ra
sự ổn định trong các chính sách quản trị.
- Với độ tuổi sung sức nếu có sự khuyến khích vật ch ất và tinh
thần hợp lý sẽ phát huy khả năng của người lao động ở m ức cao
nhất.
Khó khăn:
- Kinh ngiệm cịn chưa cao do vậy mà khách sạn phải có sự đầu t ư
trú trọng vào công tác đào tạo.
Tuy cơ cấu tổ chức là vậy nhưng Emeral Hotel Cát Bà có nhiều ng ười có
nhiệm vụ chồng chéo, một người làm nhiều chức vụ

2.2. Đánh
Cát Bà:

giá

nguồn

lực

của

khách

sạn

Emeral

Hotel

Nhìn chung, nhân sự của khách sạn là nhân sự trẻ, nhanh nhạy, có tinh
thần trách nhiệm trong cơng việc. Tuy nhiên vì số lượng nhân sự cịn ít
( ban đầu nhân sự trên 30 người nhưng sau đó đã cắt gi ảm cịn 20
người vì tình hình dịch Covid) nên vẫn còn nhiều hạn chế nh ư sau:
2.2.1. về số lượng:
- Khá ít nhân viên khi tổng cộng có 20 nhân viên cho một khách s ạn 3*
- Chính điều đó dẫn tới q tải nếu khách full phòng. T ỷ l ệ nhân
viên/phòng rơi vào 1 nhân viên sẽ phải làm 3 phòng tr ở lên.

17


- Lương cho nhân viên cũng thuộc diện trung bình do ảnh h ưởng c ủa
dịch bệnh nên nguồn thu của khách sạn giảm do khơng có khách.
- Doanh thu khách sạn cũng giảm do tình hình chung c ủa ngành khách
sạn khi chịu ảnh hưởng của dịch bệnh.
2.2.2 Về chất lượng
- Lực lượng lao động trẻ là chủ yếu nên khá nhanh nhẹn, sức bền cao,
chịu được áp lực cơng việc.
- Tuy nhiên trình độ lao động có học v ấn, qua các tr ường l ớp đào t ạo
chun nghiệp thì chưa có nhiều. Chủ yếu là lao động đ ịa ph ương ho ặc
người trong gia đình.
- Nhân sự thật thà, nhiệt tình, thơng minh và có ý th ức kỷ luật tốt. Ứng

xử văn minh với khách hàng.
2.2.3 Thù lao, lương bổng:
- Vì tính chất dịch bệnh trải dài trong 2 năm qua (2020 và 2021) mà
ảnh hưởng trực tiếp tới lượng khách du lịch trong và ngồi nước tới với
đảo Cát Bà nói chung và khách sạn Emeral Hotel nói riêng. Chính bởi
vậy nên mặt bằng chung cho lương của nhân viên khá th ấp. Tuy nhiên
đều đặn duy trì theo từng tháng, từng quý.
- Nhân sự cũng hiểu tình hình khó khăn chung của ngành và c ủa khách
sạn nên họ đồng cảm và chấp thuận ở cùng Khách sạn để hy vọng vào
một tương lai tốt hơn khi đại dịch được ch ấm dứt và ngành Du l ịch –
Khách sạn được trở lại.

CHƯƠNG III: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn
Emeral cát bà

3.1 Các đề xuất:
- Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn.
18


- Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất l ượng
nguồn nhân lực:
* Bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng quản trị cho đội ngũ quản lý nhà
hàng
* Thiết lập nhưng yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ đối với đội ngũ
nhân viên nhà hàng.
* Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên phục v ụ.
* Huấn luyện cho nhân viên kỹ năng xử lý tình huống, gi ải quy ết
vấn đề, kỹ năng giao tiếp với đồng nghiệp và với khách hàng.
* Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.

- Hồn thiện cơng tác tổ chức và quản lý nhân s ự
* Thường xuyên giám sát nhân viên, đánh giá hiệu suất lao đ ộng
của họ.
* Phân cơng cơng việc hợp lý.
* Hồn thiện cách thức quản lý, động viên, khen thưởng nhân viên,
chú ý các chế độ đãi ngộ (cả vật chất và phi vật ch ất), ph ụ cấp,
phúc lợi...
* Thống nhất 1 người đưa ra chỉ đạo cho nhân viên
- Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất l ượng môi tr ường
làm việc trong khách sạn Emeral Cát Bà.
- Tổ chức các công tác thu hút nguồn nhân lực để tuy ển dụng cho
khách sạn Emeral Cát Bà.
- Rõ ràng trong các chính sách kỷ luật, sa thải, chấm d ứt h ợp đ ồng
lao động đối với nhân viên.

19


Kết luận
Có thể thấy rằng sau một thời gian kinh doanh, khách sạn c ần
phải nhìn lại đưa ra những chỉ tiêu đánh giá phù hợp với doanh nghiệp
của mình dựa vào tình hình thực tếrồi đánh giá lại tồn bộ. Sau khi
nhận thấy những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, ban giám
đốc cùng ban quản lý đưa ra quyết định có nên sa th ải nhân viên nào
đó hay khơng.
Tập trung đưa ra giải pháp nâng cao tay nghề của những nhân viên có
ý định gắn bó với doanh nghiệp một cách lâu dài. Tạo ra nh ững đãi ng ộ
tốt, thu hút lao động từ bên ngoài vào. Tạo ra sự thay đ ổi m ới cho
doanh nghiệp.
Sử dụng nguồn lực nhân sự hợp lý trong thời kỳ dịch Covid ảnh h ưởng

nghiêm trọng tới ngành Du lịch.
Đồng thời áp dụng các chính sách đãi ngộ tốt để gi ữ các nhân viên t ốt
tiếp tục làm việc cho Khách sạn.

Mặt tiền sảnh của khách sạn.
20


Tài liệu tham khảo
1. Bài giảng Chuyên đề đánh giá nguồn nhân lực trong du lịch
2. Đào tạo nhân lực du lịch Việt nam theo nhu cầu xã hội, Hội thảo khoa học,
Hà Nội 8/2010 – Bộ văn hóa, thể thao và du lịch 2010.
3. Lưu Đức Kế (2016), “Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực du
lịch” Tọa đàm “Giải pháp phát triển du lịch Việt Nam trở thành Ngành kinh tế
mũi nhọn” vào tháng 9/2016..
4. Fanpage khách sạn Emeral Cát Bà
/>
21