(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ hapro mart tại thị trường hà nội của công ty siêu thị hà nội”
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------------------
NGUYỄN QUYẾT TIẾN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI
HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TRÊN ĐỊA BÀN
HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
------------------------------
NGUYỄN QUYẾT TIẾN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI
HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TRÊN ĐỊA BÀN
HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHẠM THÚY HỒNG
HÀ NỘI, NĂM 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh chuỗi hệ thống
bán lẻ Hapro Mart trêm địa bàn Hà Nội của công ty siêu thị Hà Nội” là cơng trình
nghiên cứu của riêng tơi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thúy Hồng.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và
do bản thân tơi tìm hiểu và nghiên cứu.
Hà Nội, ngày….. tháng ….. năm ……
Tác giả luận văn
Nguyễn Quyết Tiến
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sỹ, được sự
quan tâm giúp đỡ của các thầy, cô giáo của khoa Quản trị kinh doanh- Trường Đại học
Thương Mại. Với tình cảm và lòng biết ơn, tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô
giáo, đặc biệt là PGS.TS Phạm Thúy Hồng đã dành nhiều thời gian, công sức và tâm
huyết để hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tác giả thực hiện luận văn này.
Tác giả trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Siêu thị Hà Nội, các anh, chị
tại công ty tác giả tiến hành điều tra, khảo sát đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tác
giả thu thập thơng tin để hồn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tập thể lớp CH22A.QTKD, bạn bè và gia đình đã giúp
đỡ tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Tuy đã có nhiều nỗ lực và cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu
và kiến thức của học viên còn nhiều hạn chế. Vì vậy, luận văn khơng thể tránh
những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô và các bạn.
Tác giả
Nguyễn Quyết Tiến
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................................v
DANH MỤC BẢNG...............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH...............................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của
chuỗi hệ thống bán lẻ.................................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................5
5. Câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu............................................................................6
6. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................6
7. Kết cấu luận văn....................................................................................................7
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ..................8
1.1 Một số khái niệm cơ bản.....................................................................................8
1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ.......................................................8
1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị........................10
1.1.3 Năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị....................14
1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị....16
1.2.1 Các yếu tố cấu thành NLCT nguồn.................................................................16
1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT trên thị trường ..................................................18
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống bán lẻ/siêu thị...26
1.3.1 Nhân tố bên ngoài...........................................................................................26
1.3.2 Nhân tố bên trong...........................................................................................29
iv
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỐI HỆ
THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI........34
2.1 Khái quát về thị trường bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ tại Việt Nam...............34
2.2 Tổng quan về cơng ty siêu thị Hà Nội..............................................................39
2.2.1 Q trình hình thành và phát triển.................................................................39
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty...............................................................................43
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty...............45
2.2.4 Giới thiệu khái quát về hệ thống siêu thị Hapro Mart....................................47
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart............49
2.3.1 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố nguồn............................................49
2.3.2 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố hiển thị trên thị trường..................52
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị HaproMart....66
2.4.1 Đánh giá những điểm mạnh …………………………………………………68
2.4.2 Đánh giá những điểm yếu……………………………………………………70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TẠI THỊ
TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI..................................74
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển hệ thống bán lẻ của công ty siêu thị Hà
Nội trong thời gian tới.............................................................................................74
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
Mart của công ty siêu thị Hà Nội.............................................................................75
3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố nguồn.....................................................................75
3.2.2 Nhóm giải pháp về các yếu tố hiển thị............................................................81
3.3 Một số kiến nghị................................................................................................86
3.3.1. Đối với chính sách của Nhà nước, các cơ quan liên quan.............................86
3.3.2. Đối với UBND TP Hà Nội.............................................................................88
KẾT LUẬN............................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
v
vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
DN
Doanh nghiệp
2
NL
Nhân lực
3
NLĐ
Người lao động
4
NLCT
Năng lực cạnh tranh
5
CBQL
Cán bộ quản lý
6
PTNL
Phát triển nhân lực
7
HTBL
Hệ thống bán lẻ
8
CSVC
Cơ sở vật chất
DANH MỤC BẢNG
vii
Bảng 1.1. Phân loại siêu thị ....................................................................................12
Bảng 2.1: Chuỗi Siêu Thị Hapro Mart tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc..................47
Bảng 2.2: Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2014-2016....................50
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh hệ thống bán lẻ/siêu thị của Công ty giai
đoạn 2014 – 2016....................................................................................................52
Bảng 2.4 : Bảng tổng kết doanh thu theo nhóm hàng..............................................56
Bảng 2.5: Đánh giá của khách hàng về đa dạng hóa sản phẩm tại chuỗi hệ thống
bán lẻ/siêu thị Hapro mart.......................................................................................57
Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm,chất lượng dịch vụ và
giá cả hành vi tại chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart...................................58
Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về giá cả.........................................................61
Bảng 2.8. Chương trình xúc tiến bán đã được tổ chức tại chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu
thị Hapro mart Hapro Mart.....................................................................................64
Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về các chương trình quảng bá, khuyến mãi tại
chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart...............................................................65
Bảng 2.10 :Đánh giá năng lực cạnh tranh của Hapro qua Ma trận SWOT...............66
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)..........................................................20
Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ.................................................................51
Hình 2.2. Sản phẩm mà khách hàng thường mua ở chuỗi siêu thị Hapro mart.......53
Hinh 2.3 : Đánh giá của khách hàng về đa dạng mẫu mã sản phẩm tại chuỗi siêu thị
Hapro Mart so với các siêu thị khác........................................................................58
Hình 2.4 : Đánh giá của khách hàng về Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại chuỗi
siêu thị Hapro Mart so với các siêu thị khác............................................................60
Hình 2.5 : Ý kiến khách hàng về giá cả sản phẩm tại chuỗi siêu thị Hapro Mart so
với các siêu thị khác................................................................................................62
Hình 2.6. Vị trí của chuỗi siêu thị Hapro Mart trong hệ thống kênh phân phối.......62
Hình 2.7 : Đánh giá của khách hàng về các chương trình quảng bá, khuyến mãi của
chuỗi siêu thị Hapro Mart so với các siêu thị khác..................................................66
Hình 3.1 :Một vài điểm bán hàng của công ty siêu thị Hà Nội...............................86
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Về lí luận : Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường sự năng động, ra quyết
định nhanh chóng, kịp thời và có hiệu quả của mọi doanh nghiệp. Dù kinh doanh
trong ngành nghề nào, dưới hình thức nào đều có một mục tiêu chung là giành được
thành công và khẳng định vị trí của mình. Tùy vào từng thời kỳ khác nhau mà
doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu cụ thể khác nhau. Nhưng nhìn chung, ta có thể
thấy rằng, dù mới mục tiêu nào, với cách thức thực hiện kinh doanh ra sao thì thành
cơng của một doanh nghiệp chính là khi doanh nghiệp đó có thị trường để tiêu thụ
sản phẩm, một lượng khách hàng lớn và nhất là hoạt động mở rộng thị phần của
doanh nghiệp trên thị trường.
Để có thể khẳng định được vị thế của mình trên thị trường siêu thị cạnh
tranh gay gắt hiện nay thì Hapro Mart cần trang bị cho mình những chiến lược cụ
thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nên bước đột phá bền vững về thị
phần trong miếng bánh thị trường vốn đã gần như là bão hòa.
Về thực tiễn : Cánh cửa hội nhập kinh tế Quốc tế được mở rộng khi Việt
Nam gia nhập WTO, thị trường Việt Nam được các chuyên gia kinh tế đánh giá là
“
một thị trường tiềm năng rất lớn. Nhằm khai thác thị trường đầy tiềm năng này
nhiều phương thức kinh doanh đã được hình thành và phát triển, trong đó phải kể
đến chuỗi hệ thống bán lẻ, bao gồm siêu thị và chuỗi siêu thị .
”
Kinh doanh theo chuỗi đang là một hướng đi hiệu quả trong kinh doanh hiện
đại. Nhưng việc xây dựng và triển khai hoạt động của chuỗi siêu thị khơng hề dễ
dàng. Bên cạnh đó đây là một thị trường đầy tiềm năng dẫn đến xuất hiện nhiều đối
thủ, việc thực hiện những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thời điểm hiện tại
là điều vơ cùng cần thiết.
Nếu nói về thời điểm những năm trước đây khi thị trường chưa thật sự mở
cửa, hàng hóa chưa thật sự đa dạng và ít đối thủ cạnh tranh, Hapro Mart với thương
hiệu và uy tín của mình hầu như ln có được sự ủng hộ của phần đông khách hàng.
2
Nhắc đến Hapro Mart, người tiêu dùng hầu như ai ai cũng biết và đã từng là khách
hàng của chuỗi siêu thị. Việc kinh doanh các sản phẩm tại Hapro Mart trở nên dễ
dàng hơn. Tuy nhiên tại thời điểm hiện tại điều này gặp rất nhiều khó khăn. Điều
này xuất phát từ nhiều lý do, trong đó phải nói đến thị hiếu người tiêu dùng đã thay
đổi rất nhiều, họ mong muốn và tìm kiếm nhiều sản phẩm và dịch vụ mới lạ hơn,
không chỉ tập trung vào các mặt hàng truyền thống như trước, hay với một thị
trường mở đang phát triển từng ngày, việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh là điều
tất yếu. Và các đối thủ cạnh tranh này thậm chí có tiềm lực rất mạnh : ở đây phải kể
đến chuỗi hệ thống bán lẻ Vinmart, với tiềm lực kinh tế, mức độ bao phủ hầu như
trên toàn địa bàn Hà Nội với số lượng cửa hàng vượt trội chắc chắn sẽ ảnh hưởng
không nhỏ đến doanh thu và thị phần của Hapro Mart. Đó là chưa kể đến các đối
thủ khác như Fivimart, Thành đô mart… cũng đều là những chuỗi hệ thống bán lẻ
có quy mơ lớn, lâu năm và có lượng khách hàng không hề nhỏ. Rõ ràng vấn đề đánh
giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Hapro Mart là rất quan trọng. Hapro Mart cần
nắm được hiện tại đang có được điểm mạnh gì, lợi thế ra sao và song song với đó
cịn tồn đọng nhưng vấn đề gì cần giải quyết, khắc phục. Từ đó mới có thể đưa ra
được những phương án, chiến lược cụ thể để có thể đáp ứng được nhu cầu thị hiếu
của người tiêu dung, cạnh tranh được với những đối thủ hiện tại, đẩy mạnh doanh
thu và gìn giữ phát triển thị trường.
2. Tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước về nâng cao năng lực cạnh
tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ
- Cơng trình nghiên cứu nước ngồi
+ “ Chiến lược cạnh tranh” của tác giả Michel Porter xuất bản chủ yếu đề cập
tới các nền kinh tế phát triển và những trường hợp thành cơng mà khơng trình bày
về các nước đang phát triển, Cũng theo nhóm dịch giả, sách “ dễ cho cảm giác mọi
lợi thế đã an bài : Nhật có lợi thế về điện tử tiêu dùng, Mỹ có lợi thế cạnh tranh về
máy tính và phần mềm,...
+ Tác phẩm Philip Kotler (2010) Marketing Management, NXB Prentice –
Hall. Đây được coi là một trong những tác phẩm kinh điển của Ph.Kotler. Cuốn
3
sách đã được tái bản tới lần thứ 14 kể từ khi lần đầu ra mắt vào năm 1967.
+ John Westwood (2000), Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả (dịch
giả: Lan Nguyên, Việt Hà), NXB Tổng hợp TP.HCM. Tác phẩm này được xây dựng
nhằm mục đích cung cấp những kỹ năng cơ bản để hoạch định kế hoạch marketing
chuyên nghiệp và khả thi phù hợp với tình hình kinh doanh của tổ chức. Bên cạnh
phần lý thuyết cơ bản là phần minh họa hữu dụng giúp bạn dễ dàng áp dụng vào
thực tế.
+ Strategy (2014 ), Cẩm Nang Kinh Doanh - Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu
Quả của nxb Tổng hợp Hồ Chí Minh.
Cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả có những nội dung khá quan trọng trong
đó phải kể đến
- Phân tích các yếu tố của mơ hình SWOT,
- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,
- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh….
+ Brian Tracy (2018 ), Thuật Marketing của nhà xuất bản thế giới, cuốn sách
đưa người đọc đến với 21 yếu tố chủ đạo đem đến lợi thế kinh doanh cho doanh
nghiệp, bao gồm những phân tích về thị trường, thi hiếu khách hàng, xây dựng năng
lực canh tranh của doanh nghiệp…
- Đề tài nghiên cứu trong nước :
+ Đại học kinh tế Quốc dân (2000), Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp công nghiệp trong điều kiện hội nhập, Đề tài khoa học cấp
Bộ. Đây là một công trình nghiên cứu khá lớn về nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong thời đại mới. Những phân tích về điểm mạnh, điểm yếu được
thể hiện khá kỹ càng, khiến người đọc có cái nhìn sâu sắc về khả năng cạnh tranh
hiện tại của các doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập.
+ TS. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Tác
phẩm đã có những phân tích chun sâu về thực trạng năng lực cạnh tranh của các
4
doanh nghiệp hiện tại, những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn đọng cần
giải quyết , khắc phục, từ đó đề ra các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện nâng cao sức
cạnh tranh của doanh nghiệp để thích nghi với mơi trường hội nhập kinh tế quốc tế,
+ TS. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính
trị Quốc gia, Hà Nội. Cuốn sách phân tích những vấn đề lý luận và thực trạng năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đề ra một số quan điểm và
phương hướng, các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Những giải pháp mà cuốn sách đưa ra có 4 nội dung lớn, đó là: Nâng
cao năng lực hoạt động của các doanh nghiệp; Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
của doanh nghiệp; Cải thiện môi trường và điều kiện kinh doanh đối với doanh
nghiệp; Phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp. Trong mỗi giải pháp chính là
các giải pháp cụ thể, chi tiết hơn nữa.
+ Vương Đình Huệ (2016), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong bối
cảnh hội nhập quốc tế, Bài viết đăng trên trang Tổng thơng tin điện tử Chính phủ
ngày 11/04/2016. Trong đó, tác giả đã nhấn mạnh các nhóm giải pháp nhằm thúc
đẩy, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong thời đại mới, bao gồm : tăng
cường thể chế và thực thi thể chế; tăng cường ổn định bền vững kinh tế vĩ mô, nâng
cao năng suất lao động; tăng cường tiếp cận nguồn lực và thị trường trong nước, thế
giới; thúc đẩy mạnh mẽ các loại hình doanh nghiệp Việt Nam; tăng cường kết nối
khu vực và coi trọng các giải pháp phát triển bền vững.
+ Đào Thị Phương Mai - GVHD: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài và TS. Nguyễn
Tiến Dũng (2011), Luận văn thạc sỹ: Phát triển chuỗi siêu thị bán lẻ Hapromart
“
của công ty siêu thị Hà Nội . Trong nghiên cứu của tác giả, các giải pháp mở rộng
”
thị trường, mở rộng chuỗi siêu thị của cơng ty siêu thị Hà Nội được tập trung phân
tích, có thể kể đến như : xây dựng thêm các siêu thị vừa và nhỏ tại về khu vực ngoại
thành, các tỉnh lân cận, tăng cường quảng bá, các chương trình khuyến mãi thu hút
thêm khách hàng …
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu :
5
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Mart trên địa
bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2014 đến 2017. Trên cơ sở đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Mart trên địa
bàn Hà Nội trong giai đoạn 2018-2022.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu :
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về bán lẻ và năng lực cạnh tranh của chuỗi
hệ thống bán lẻ.
Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
Mart trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán
lẻ Hapro Mart trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2018-2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu :
Năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ.
Nghiên cứu điển hình năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
Mart, trong đó chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart được thể hiện chủ yếu qua hệ
thống chuỗi siêu thị.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tập trung nghiên cứu chủ yếu năng lực cạnh tranh của chuỗi
hệ thống bán lẻ Hapro Mart dưới hình thức chuỗi siêu thị trên địa bàn Hà Nội, tập
trung nghiên cứu tập khách hàng mục tiêu mua lẻ ở các siêu thị thuộc chuỗi siêu
thị Hapromart (Luận văn tập trung khảo sát các cá nhân mua sắm phục vụ cho
tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình về ngành hàng thực phẩm).
Về thời gian: Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu, gồm các dữ liệu thứ cấp phản
ánh hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Mart từ
năm 2014 đến 2016. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập là các số liệu tại các phịng,
ban thuộc cơng ty siêu thị Hà Nội.
6
5. Câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu
Bản chất của năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán
lẻ.
Phân tích và đánh giá NLCT của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart ?
Đánh giá điểm mạnh điểm yếu năng lực cạnh tranh hiện tại của chuỗi hệ thống
bán lẻ đã đáp ứng như thế nào với tập khách hàng mục tiêu?
Những giải pháp có thể đưa ra để hoàn thiện nâng cao năng lực cạnh tranh của
chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart trên địa bàn thành phố Hà Nội để đáp ứng tốt nhu
cầu của tập khách hàng mục tiêu của chuỗi trong giai đoạn từ 2018 đến 2022.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn kết hợp chặt chẽ tư duy biện chứng với
quan điểm lịch sử, xuất phát từ những yêu cầu cụ thể của thực tiễn để xem xét một
cách toàn diện hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart, thực trạng năng lực
cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong
phần trình bày kết quả của luận văn và đề xuất các giải pháp tùy theo nội dung cụ
thể sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê để làm rõ vấn
đề.
-
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập thông tin về chiến lược cạnh tranh mà chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
Mart đang thực hiện và hiệu quả của chiến lược đó.
-
Phân tích thống kê: trên cơ sở các thơng tin và tư liệu thu thập từ các
nguồn khác nhau. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để hệ thống hóa
và phân tích các dữ liệu nhằm minh họa những nội dung lien quan đến đề tài, tiến
hành so sánh, đánh giá kết hợp với dự báo tình hình để rút ra những nhận xét, kết
luận. Trên cơ sở đó, luận văn khái quát hóa thành những nội dung vừa mang tính lý
luận, nguyên tắc chung, vừa là những mơ hình và giải pháp gắn với thực tiến của
chuỗi siêu thị.
7
-
Phương pháp điều tra khảo sát: Thu thập dữ liệu dựa trên viêc phát 100
phiếu khảo sát ý kiến khách hàng ( Bảng câu hỏi tại phần Phụ lục ) tại các điểm bán
hàng của Harpro Mart từ đó tổng hợp, rút ra kết luận và đối chiếu các đối thủ cạnh
tranh như Vinmart, Fivimart...
- Nguồn dữ liệu : Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn sau:
+ Nguồn bên trong doanh nghiệp :
- Các tài liệu lưu hành nội bộ của công ty siêu thị Hà Nội.
- Các số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty như báo cáo
tài chính của cơng ty siêu thị Hà Nội.
+ Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
- Bài giảng, Giáo trình của Trường Đại học Thương Mại, các tài liệu tham
khảo.
- Các dữ liệu thu thập từ các tài liệu đã cơng bố, báo, tạp chí…
- Các tài liệu lưu trữ, hồ sơ, văn kiện, văn bản pháp lý, chính sách... của các cơ
quan quản lý Nhà nước, các tổ chức chính trị xã hội; chứng nhận, khen thưởng từ
các cấp, các ngành...
- Các thông tin trên truyền hình, internet, phát thanh.
7. Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương :
Chương 1 : Lý luận chung về chuỗi hệ thống bán lẻ và năng lực cạnh tranh
của chuỗi hệ thống bán lẻ
Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro
“
Mart của công ty siêu thị Hà Nội .
”
Chương 3 : Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ
“
thống bán lẻ Hapro Mart tại thị trường Hà Nội của công ty siêu thị Hà Nội .
”
8
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ
- Bán lẻ là một hoạt động ra đời từ rất lâu của con người do đó có khá nhiều
định nghĩa khác nhau được đưa ra cho đến nay. Sau đây là một số định nghĩa được
thừa nhận và sử dụng rộng rãi :
+ Theo danh mục phân loại ngành dịch vụ tài liệu số TN.GNS/W/120 của
vòng đàm phán Uruguay của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và danh mục sản
phẩm trung tâm tạm thời của Liên hợp quốc ( CPC) :
“Dịch vụ bán lẻ là hoạt động bán các hàng hóa cho người tiêu dùng hoặc các
hộ tiêu dùng từ một địa điểm cố định hay một địa điểm khác và các dịch vụ liên
quan.”
+ Theo Khoản 8, Điều 3 Nghị định 23/2007/ NĐ – Chính phủ ngày 12 tháng 2
năm 2007 quy định chi tiết Luật Thương mại về hoạt động mua bán hàng hóa và các
hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam:
Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
+ Trong cuốn “Quản trị Marketing” , Phillip Kotler đưa ra định nghĩa về bán lẻ
như sau:
Bán lẻ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân,
khơng mang tính thương mại.
“
Như vậy hoạt động bán lẻ có thể hiểu là hoạt động kinh doanh bằng cách mua
với số lượng lớn từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán sỉ rồi chia nhỏ và bán
cho người tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc gia đình. Nhà bán lẻ là
người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ có rất nhiều hình thức để tiến hành
”
9
hoạt động bán lẻ như bán hàng trực tiếp, qua điện thoại , qua máy bán hàng tự động
hay bán hàng trực tuyến.
Từ những định nghĩa trên ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của bán lẻ
như sau:
Hàng hóa được mua với mục đích tiêu dùng , khơng mang tính thương mại
do đó hàng hóa đã được trao đổi khơng cịn cơ hội để quay lại thị trường. Đồng thời
người mua hàng cũng là người tiêu dùng cuối cùng. Đây chính là đặc điểm cơ bản
nhất của bán lẻ.
Khách hàng chủ động và độc lập trong quyết định mua hàng. Thông thường
đối với hoạt động bán lẻ, người bán hàng khơng có q trình thăm dò nhu cầu trước
khi tiếp xúc với người tiêu dùng. Khách hàng có khả năng tài chính, có động cơ
mua hàng cụ thể và có quyết định tương đối độc lập.
Hàng hóa đa dạng và phong phú: Phần lớn các nơi bán lẻ cung cấp nhiều loại
hàng hóa khác nhau, vừa đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, vừa tăng cường
hiệu quả kinh doanh trong từng kỳ. Trong các cửa hàng chuyên doanh, tùy theo
từng chủng loại sản phẩm, nhà sản xuất cịn đa dạng hóa thành nhiều mặt hàng có
kích cỡ, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… khác nhau để khách hàng có nhiều sự lựa
chọn của khách hàng.
- Chuỗi hệ thống bán lẻ : “ là chỉ một hệ thống gồm 2 siêu thị, cửa hàng trở
“
lên có cùng một quan điểm và loại hình kinh doanh với một tên gọi và thực hiện
chúng; được chỉ đạo, quản lý điều hành theo một định hướng và nội dung thống
nhất tập trung từ một văn phòng chính. Về hàng hóa, các siêu thị này có cùng một
chủng loại hàng hóa kinh doanh được bán với giá thống nhất, ngồi ra nó có thể bổ
sung thêm những hàng hóa khác phù hợp với yêu cầu của từng địa phương nơi siêu
thị hoạt động. Hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa của chuỗi hệ thống bán lẻ
được tổ chức tập trung trên quy mô lớn .”
”
Chuỗi hệ thống bán lẻ bao gồm nhiều hình thức khác nhau như chuỗi siêu thị
bán lẻ, hệ thống trung tâm thương mại và cả hệ thống thương mại điện tử bán
lẻ...Đặc điểm chủ yếu để phân biệt một hệ thống bán lẻ được tổ chức theo mơ hình
chuỗi với các cửa hàng, siêu thị hoạt động đơn lẻ là:
10
- Về số lượng các cửa hàng, siêu thị trong hệ thống, một chuỗi siêu thị nhỏ
“
thường có từ 2 - 10 cửa hàng, chuỗi siêu thị lớn có từ 11 siêu thị trở lên .
””
- Về chủng loại hàng hóa, các cửa hàng, siêu thị trong chuỗi thường bán cùng
“
một chủng loại hàng hóa với giá thống nhất tại tất cả các siêu thị thành viên. Đây là
những mặt hàng mà thị trường và khách hàng có nhu cầu cao, thường xuyên và đem
lại doanh thu lớn. Các mặt hàng này thường là những nhãn hiệu đã nổi tiếng, kiểu
dáng, kích cỡ, màu sắc phù hợp và được thừa nhận bởi những nhóm khách hàng
mục tiêu của chuỗi. Các chuỗi siêu thị lớn còn quan tâm xây dựng những nhãn hàng
riêng mang tính đặc trưng riêng có của hệ thống mình như là một phần trong chiến
lược sản phẩm của chuỗi .
””
- Về tổ chức, sở hữu và điều hành, các siêu thị này được thống nhất và tập trung theo
mơ hình giống nhau.
- Tổ chức mua hàng trên quy mô lớn để thu hút được sự ưu đãi về giá cả, sự
hỗ trợ của các nhà cung cấp trong các hoạt động marketing, tiết giảm chi phí mua
hàng…là phần quan trọng trong chính sách mua hàng tập trung của tồn chuỗi .
”
“
Hiện tại đối với cơng ty Siêu Thị Hà Nội, chuỗi hệ thống bán lẻ được thể hiện
chủ yếu qua chuỗi siêu thị bán lẻ. Chuỗi siêu thị là một số siêu thị của một hoặc
nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau có đặc điểm kinh doanh tương tự nhau về
hàng hóa, giá cả, quản lý, biển hiệu hoặc biểu hiện bên ngồi và thường có một tên
gọi thống nhất .
””
1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị
* Siêu thị : “Siêu thị là một loại hình kinh doanh bán lẻ hiện đại, hình thành
và phát triển trong mối quan hệ mật thiết với q trình cơng nghiệp hố và đơ thị
hố mạnh mẽ”.
Siêu thị là một loại cửa hàng riêng nằm trong hệ thống mạng lưới bán lẻ hàng
hoá và dịch vụ, với mặt hàng kinh doanh chủ yếu là các hàng hoá thuộc nhu cầu
hàng ngày .
”
Ở Việt Nam, lần đầu tiên siêu thị chính thức xuất hiện là vào năm 1993 khi
Công ty Vũng Tàu Sinhanco khai trương Siêu thị Minimart.
11
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về siêu thị. Ở mỗi
quốc gia khác nhau người ta lại có khái niệm khác nhau về siêu thị. Chẳng hạn:
- Tại Pháp, “ Siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện
tích từ 400 m2 đến 2500 m2 chủ yếu là bán hàng thực phẩm và vật dụng gia đình
( Theo Marc Benoun, “ Marketing: Savoir et savoir – faire”, 1991).
- Tại Hoa Kỳ, “Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn, có mức chi phí
thấp, tỷ suất lợi nhuận khơng cao và khối lượng hàng hố bán ra lớn, đảm bảo thoả
mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và
những mặt hàng chăm sóc nhà cửa” ( Theo Philips Kotker “ Marketing căn bản”).
Hoặc đơn giản hơn là: “Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp
ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, thức uống,
dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác” ( Theo Melvin Morgenstein và
Harriet Strongin “ Modern Retailing – Management Principales and Practices).
- Tại Anh, “Siêu thị là cửa hàng bách hoá bán tạp phẩm, bán thực phẩm, đồ
uống và các loại hàng hoá khác, thường đặt tại thành phố, dọc đường cao tốc hoặc
trong khu buôn bán có diện tích khoảng từ 4.000 đến 25.000 bộ vng.”
“
Tại Việt Nam, “ siêu thị” là từ được dịch ra từ các thuật ngữ nước ngoài –
“supermarket” ( tiếng Anh) hay “supermarché” ( tiếng Pháp), trong đó “super” có
nghĩa là “siêu” và “market” là “chợ”. Trong Quy chế “ siêu thị, trung tâm thương
mại” của Bộ Thương mại định nghĩa: “ siêu thị là loại cửa hàng hiện đại; kinh
doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa
dạng bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị
kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có phương thức tự phục vụ văn
minh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm của khách hàng”.
“
Phân loại siêu thị theo quy mô : Việc phân loại siêu thị theo quy mô được hầu
hết các nước trên thế giới áp dụng và họ dựa trên hai tiêu chí để xác định, đó là diện
tích mặt bằng bán hàng và tập hợp hàng hóa của siêu thị . Ở Việt Nam, ta có thể
”
chia siêu thị thành các loại :
12
Bảng 1.1. Phân loại siêu thị
Hạng
Hạng I
Hạng II
Hạng III
Tiêu chuẩn tối thiểu về
Diện tích kinh doanh (m2)
Số lượng tên hàng
5.000
20.000
1.000
2.000
2.000
10.000
500
1.000
500
4.000
250
500
Loại hình
Siêu thị tổng hợp
Siêu thị chuyên doanh
Siêu thị tổng hợp
Siêu thị chuyên doanh
Siêu thị tổng hợp
Siêu thị chuyên doanh
(Nguồn: Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại)
* Chuỗi siêu thị : được hiểu là nhiều siêu thị trải rộng được quản lý và điều
hành theo định hướng và nội dung thống nhất.
- Về phương thức bán hàng
Các siêu thị đã sáng tạo ra phương thức bán hàng tự phục vụ mà ngày nay
“
được áp dụng cho mọi loại cửa hàng hiện đại. Theo phương thức bán hàng này
khách hàng được tự do tiếp cận hàng hóa để ngỏ trong gian hàng, tự mình xem xét
và lựa chọn hàng mà khơng cần sự giúp đỡ của người bán, trả tiền ở nơi thu tiền đặt
ở lối ra của gian hàng. Còn người bán chỉ thực hiện chức năng là cố vấn cho khách
hàng, bày hàng và kiểm tra sự an toàn hàng hóa trong gian hàng .
”
- Về phương thức thanh toán
Phương thức thanh toán tại chuỗi siêu thị rất thuận tiện. Hàng hóa được gắn mã
“
vạch, mã số được đem ra quầy tính tiền ở cửa ra vào. Nhân viên thanh tốn sẽ dùng
máy qt để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn cho khách hàng. Đây
chính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn cho người mua sắm...
”
- Về mặt hàng kinh doanh
Tại chuỗi siêu thị, mặt hàng kinh doanh đều phong phú và đa dạng . Chủng loại
“
hàng hóa có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng . Thơng
”
thường, một chuỗi hệ thống bán lẻ có thể đáp ứng được 70-80% nhu cầu hàng hóa của
người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh...
Vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị :
Siêu thị nằm trong hệ thống phân phối bán lẻ, là cầu nối quan trọng giữa
“
13
sản xuất và tiêu dung .
”
Người tiêu dùng thường có nhu cầu về nhiều loại hàng hoá nhưng lại với số
“
lượng ít, trong khi đó người sản xuất để đảm bảo lợi nhuận và bù đắp chi phí kinh
doanh thì phải sản xuất một hoặc một số hàng hoá với khối lượng lớn. Các nhà phân
phối bán lẻ trong đó có các siêu thị sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn này bằng cách mua
hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau, bán lại cho người tiêu dùng tại một địa
điểm. Bằng cách đó, các siêu thị đã giải quyết sự khác biệt và không trùng khớp về
không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Về mặt khơng gian, có rất nhiều
nhà sản xuất ở nhiều địa điểm khác nhau và người tiêu dùng cũng vậy, sự trùng khớp là
rất ít. Cịn về mặt thời gian, sản xuất và tiêu thụ không thể diễn ra cùng một lúc, sản
xuất phải diễn ra trước và phải tiến hàng dự trữ để khi cần sẽ đáp ứng được nhu cầu.
”
Các siêu thị hoạt động trong mạng lưới của chuỗi siêu thị giữ vai trò ngày
“
càng quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng xã hội .
”
“
Siêu thị cung cấp cho người tiêu dùng đúng chủng loại hàng hoá mà họ cần, đúng
thời gian, tại một địa điểm. Và do là bán hàng trực tiếp cho khách hàng là người hiểu rõ
nhất nhu cầu của khách hàng để từ đó cung cấp thơng tin phản hồi đối với nhà sản xuất,
tác động tới sản xuất để nhà sản xuất có kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu
đa dạng và thay đổi liên tục của khách hàng .
”
Siêu thị có thể dẫn dắt người sản xuất định hướng vào nhu cầu thị trường,
“
thúc đẩy phương thức kinh doanh theo nhu cầu của nền kinh tế thị trường .
”
“
Là người bán hàng trực tiếp thay cho nhà sản xuất nên siêu thị hiểu rất rõ nhu cầu
của người tiêu dùng. Khi nhu cầu của khách hàng đã thay đổi họ không thể bán các sản
phẩm cũ khơng cịn nhu cầu. Lúc này, siêu thị sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất để có
được những sản phẩm, hàng hoá phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ đó góp phần
nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất.
”
Siêu thị giúp giảm thiểu các tầng, nấc trung gian trong hệ thống phân phối,
“
hình thành nên một hệ thống phân phối liên kết dọc vững chắc .
”
Các nhà sản xuất thông qua các nhà phân phối, đại lý bán hàng để giới thiệu
3
sản phẩm của mình tới người tiêu dùng. Đối với trường hợp này, càng hạn chế được
người trung gian để đưa sản phẩm tới khách hàng càng ít thì lợi nhuận của họ càng
14
cao. Siêu thị là nơi tập trung nhiều người đến mua hàng, sẽ là nơi lý tưởng để giới
thiệu hàng hố của nhà sản xuất. Siêu thị với quy mơ và phương thức kinh doanh
của mình sẽ là nơi đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng một cách
nhanh và tốn ít chi phí nhất. Và nó đặc biệt phù hợp với các hàng hố thơng thường.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị
Năng lực cạnh tranh : “Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế( OECD)
thì năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực
trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế”.
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: “ Năng lực cạnh tranh là khả năng của
một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại
một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ”.
Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp đó có
thể đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “ là thực lực và lợi thế mà doanh
nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó đối với các doanh nghiệp
khác trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng
cao”.
Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: “Năng lực cạnh tranh của cơng
ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại
(hay sản phẩm thay thế) của cơng ty đó. Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị
trường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao. Micheal Porter
khơng bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế”.
Theo Humbert Lesca : “Năng lực cạnh tranh (NLCT) của DN là khả năng,
năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường
cạnh tranh và tiến triển bằng cách thực hiện một mức lợi nhuận ít nhất cũng đủ để
trang trải cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”.
“
NLCT của doanh nghiệp còn được định nghĩa là : “khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp
