Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc tổng công ty công nghiệp xi măng việt nam

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ TÀI CHÍNH
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH

Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nguyễn Thu Hồi
Chun ngành: Kế tốn
Mã số: 62.34.30.01

Họ và tên cán bộ HDKH:

TS, Phùng Thị Đoan
PGS, TS Trƣơng Thị Thuỷ

2011


2
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của
Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Việc định hướng xã hội chủ nghĩa
được thực hiện thơng qua vai trị chủ đạo của kinh tế Nhà nước và vai trò quản lý vĩ
mô của Nhà nước. Để kinh tế Nhà nước phát huy được vai trị chủ đạo, hệ thống
các Tổng Cơng ty Nhà nước đã được thành lập và đi vào hoạt động ở hầu hết các
ngành, các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế, cung cấp các sản phẩm thiết yếu như

sắt, thép, xi măng, giấy, cao su, cà phê… trong đó có Tổng Cơng ty Cơng nghiệp Xi
măng Việt Nam.
Sau một quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp sản xuất xi măng
thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã đạt được các thành tựu đáng
kể, phát huy được vai trò chủ đạo của mình trong việc cung cấp sản phẩm xi măng
đáp ứng nhu cầu các cơng trình xây dựng cơng nghiệp, xây dựng cao ốc, nhà ở và các
cơng trình trọng điểm quốc gia…, đem lại nguồn thu lớn và ổn định cho ngân sách,
góp phần bình ổn vật giá… Bên cạnh những thành tựu quan trọng đã đạt được, hoạt
động của các doanh nghiệp này còn bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập như trình độ quản
lý của một số doanh nghiệp còn chưa cao, hiệu quả kinh doanh và khả năng hội nhập,
cạnh tranh thấp, thiếu vốn, công nghệ lạc hậu… Có nhiều ngun nhân dẫn đến tình
trạng trên trong đó có một ngun nhân quan trọng tính đến nay vẫn chưa được giải
quyết một cách triệt để đó là việc thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm sốt nội bộ
thích hợp nhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đặt ra.
Trong bối cảnh hiện nay, khi tốc độ phát triển của các dự án xi măng đạt ở
mức kỷ lục thì sản lượng xi măng từ chỗ chỉ đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong
nước sẽ có thể chuyển sang trạng thái dư thừa. Do vậy các doanh nghiệp sản xuất xi
măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam sẽ phải đối mặt với q
trình cạnh tranh vơ cùng gay gắt. Để có thể cạnh tranh và tồn tại được, các doanh
nghiệp này phải cải cách hành chính, chuyển đổi các mơ hình kinh tế với phần lớn
các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước dần chuyển sang doanh nghiệp đa sở hữu
để thu hút vốn, kiểm soát được các rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước vì sự nghiệp cơng nghiệp hố,
hiện đại hố Đất nước, nhiệm vụ và kỳ vọng đặt ra cho ngành xi măng Việt nam rất
lớn địi hỏi phải nhanh chóng xây dựng và phát triển các doanh nghiệp sản xuất xi
măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ngày một lớn mạnh. Để


3

làm được việc đó đặt ra hàng loạt các vấn đề nghiên cứu và hồn thiện trong đó có
việc hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đang được đặt ra như một yêu cầu cấp
thiết.
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn của hệ thống kiểm soát nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam
và trên cơ sở yêu cầu cấp thiết đặt ra trong điều kiện kinh tế thị trường, hội nhập
kinh tế quốc tế, tôi chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Xuất phát từ sự cần thiết hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất nói chung và doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng
công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam nói riêng, việc nghiên cứu đề tài nhằm vào
các mục tiêu cụ thể sau:
- Nghiên cứu, hệ thống hố và góp phần làm sáng tỏ hơn các vấn đề lý luận
cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất dưới góc độ
quản trị doanh nghiệp nhằm định hướng cho các nội dung hồn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ, phù hợp với đặc thù tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý của
các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc các Tổng công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam.
- Với các phương pháp khảo sát, đề tài tiến hành phân tích, đánh giá thực tế về
hệ thống kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam làm cơ sở cho việc đề ra các nội dung hoàn thiện.
- Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất các nội dung hồn thiện hệ thống
kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam phù hợp với định hướng tổ chức, sắp xếp lại các doanh
nghiệp Nhà nước có tính đến những thay đổi về mơi trường kinh doanh, môi trường
công nghệ thông tin... trong giai đoạn hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kiểm sốt nội bộ dưới góc độ
kiểm sốt là một chức năng quan trọng của quá trình quản lý doanh nghiệp từ đó
đưa ra các nội dung hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản
xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam nhằm ngăn chặn
các rủi ro trong từng khâu hoạt động để thực hiện có hiệu quả mục tiêu đề ra.


4
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Với đối tượng nghiên cứu trên, đề tài đi sâu nghiên cứu và hồn thiện hệ
thống kiểm sốt nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công
ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu đề tài dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật
biện chứng để xem xét các vấn đề liên quan một cách lơgíc, cụ thể đồng thời kết
hợp giữa lý luận và thực tế, kết hợp các phương pháp diễn giải, qui nạp, phương
pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê… để phân tích, hệ
thống hố và đưa ra các nhận thức riêng của mình cũng như tìm ra những vấn đề
cần phải giải quyết trong thực tiễn.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Đi sâu nghiên cứu và hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống
kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất có ứng dụng máy tính trong cơng
tác quản lý dưới góc độ quản trị doanh nghiệp.
- Nghiên cứu những đặc điểm đặc thù của ngành sản xuất xi măng và điểm
đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp
Xi măng Việt Nam – doanh nghiệp có vốn Nhà nước chi phối, sau đó phân tích và
chỉ rõ ảnh hưởng của những đặc thù ấy tới việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm
soát nội bộ.
- Khảo sát thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ đã được thiết lập và vận hành tại
các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam để đánh giá mức độ hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện hành.
- Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, luận án xây dựng hệ thống đồng bộ các
nội dung cần được hoàn thiện trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Cơng nghiệp Xi
măng Việt Nam.
6. Kết cấu của luận án
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
án chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong
doanh nghiệp sản xuất.
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp
sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.


5
Chương 3: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong các doanh nghiệp
sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1. KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1.1. Quản trị doanh nghiệp với mơ hình hoạch định và kiểm sốt
Người ta đã tổng kết được rằng ở các nước đang phát triển, sự hỗ trợ về vốn và
kỹ thuật không thể đưa đến sự phát triển nhanh chóng của các doanh nghiệp nếu khơng
quan tâm thích đáng đến yếu tố con người. Nói cách khác, nếu quản trị yếu kém thì dù
các nguồn lực có phong phú và giàu có đến mấy đi nữa, cuối cùng cũng sẽ thất bại.
Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể để

thực hiện mục tiêu chung. Xã hội càng phát triển, con người càng có nhu cầu phải
hợp tác với nhau để hoàn thành các công việc chung, nếu không tự bản thân các cá
nhân không thể thực hiện được.
Phân công lao động càng phát triển thì các nỗ lực hợp tác càng gia tăng và
yêu cầu về sự phối hợp các hoạt động này để hoàn thành mục tiêu chung càng lớn.
Do vậy hoạt động quản trị ngày càng được coi trọng.
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt
được mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả trong những điều kiện biến động của mơi
trường kinh doanh.
Q trình quản trị doanh nghiệp là chu trình khép kín bao gồm các giai đoạn:
xác định mục tiêu, lập kế hoạch để thực hiện các mục tiêu, tổ chức thực hiện kế
hoạch, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch rồi quay lại giai đoạn xác định mục tiêu
cho kỳ tiếp sau. Các giai đoạn của chu trình quản trị được thể hiện qua sơ đồ 1.1.
Xác định mục tiêu
Giai đoạn này nhà quản trị phải xây dựng các mục tiêu phải đạt trong từng
khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu cụ thể này thường là một phần trong mục
tiêu tổng thể, nó thường mang tính hoạch định hơn là nhằm cải thiện khả năng sinh
lời của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch


6
Khi các mục tiêu đã được xác định, giai đoạn tiếp theo là nhà quản trị xác
định các đường đi khác nhau để đạt được mục tiêu. Để ra được quyết định là nên
chọn đường đi nào nhà quản trị phải thu thập các thông tin cả về mặt định lượng và
định tính về chúng. Khi thơng tin đã được thu thập thì đường đi tốt nhất để đạt được
mục tiêu sẽ được lựa chọn và các kế hoạch được xây dựng trên cơ sở đường đi đó.
Thực hiện kế hoạch
Một khi đường đi của mục tiêu đã được xác định, các kế hoạch để thực hiện
mục tiêu đã được thiết lập thì giai đoạn tiếp theo là thực hiện kế hoạch. Trong giai

đoạn này nhà quản trị phải liên kết tốt nhất các nguồn lực sao cho các kế hoạch
được thực hiện ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất.
Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
Nhà quản trị sau khi đã lập kế hoạch đầy đủ, hợp lý, tổ chức thực hiện kế
hoạch, đòi hỏi phải đánh giá việc thực hiện kế hoạch bằng cách so sánh kết quả thực
hiện với các kế hoạch đã xây dựng. Giai đoạn này của chu trình có thể được xem
như là sự xem lại hoặc kiểm soát sau khi thực hiện. Trước khi kết quả được so sánh,
thông tin về kết quả chúng phải được thu thập cả về mặt định lượng và định tính.
Những kết quả sau khi được so sánh với những mục tiêu ban đầu, nhà quản trị có
thể ra thêm các quyết định để điều chỉnh các hoạt động đang thực hiện.
Xác định mục tiêu
Lập kế hoạch
Thực hiện kế hoạch
Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của chu trình quản trị
Nguồn: Giáo trình Kế tốn quản trị doanh nghiệp 2007- Học viện tài chính
Nếu chỉ xét trên góc độ hoạch định và kiểm sốt thì nhiệm vụ của hoạch định
và kiểm sốt được thể hiện qua các bước cơng việc trong từng giai đoạn của chu
trình quản trị theo sơ đồ 1.2.
Xác định mục tiêu

Hoạch định

Xác định các đường đi khác nhau
để thực hiện mục tiêu
Thu thập thông tin về các đường đi
khác nhau
Lựa chọn đường đi tốt nhất (xây dựng
kế hoạch trên cơ sở đường đi tốt nhất)

Tổ chức thực hiện kế hoạch
Kiểm soát

Kiểm soát các kết quả thực hiện
Xử lý các sai lệch so với kế hoạch


7

Sơ đồ 1.2: Nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát trong từng bước cơng việc
của chu trình quản trị
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA
Sơ đồ 1.2 thể hiện rất rõ nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát trong từng bước
cơng việc của chu trình quản trị. Tuy vậy, có rất nhiều nhà kinh tế học trong đó có
Giáo sư, tiến sỹ Robert Anthony nhấn mạnh rằng:
“Mặc dù có thể xác định những kiểu khác nhau của hoạt động tinh thần mà
được yêu cầu cho các quyết định kiểm soát và hoạch định, nhưng là sai lầm để cho
rằng những hoạt động này có thể tách ra rõ ràng trong thực hành. Tất cả các nhà
quản trị đều đưa ra cả các quyết định hoạch định và kiểm soát. Một quản đốc mà
khơng bằng lịng với những con số sản xuất trong khu vực của anh ấy có thể xem lại
những quyết định trong tương lai (quyết định hoạch định) cũng như thực hiện các
hoạt động thúc đẩy phân xưởng của anh ấy thực hiện tốt hơn trong tương lai (quyết
định kiểm sốt). Những nơi có sự tham gia của hoạt động quản trị, các quyết định
hoạch định và kiểm soát được giới hạn trong phạm vi liên quan.” [1, tr.25]
Anthony cũng chỉ ra ba cấp độ của hoạt động quản trị đó là: hoạch định
chiến lược, hoạch định chiến thuật (kiểm soát quản trị), kiểm soát tác nghiệp. Trong
đó:
Hoạch định chiến lược là q trình ra các quyết định về mục tiêu của doanh
nghiệp; những thay đổi trong mục tiêu của doanh nghiệp; sử dụng các nguồn lực để
đạt được những mục tiêu đó; những chính sách quản lý như chính sách mua lại cơng

ty, chính sách sử dụng các nguồn lực…
Hoạch định chiến thuật (kiểm soát quản trị) là quá trình các nhà quản trị
bảo đảm rằng các nguồn lực đạt được và được sử dụng có hiệu quả và hiệu lực để
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Kiểm sốt tác nghiệp là q trình nhà quản trị đảm bảo các nhiệm vụ cụ thể
được thực hiện một cách có hiệu quả và hiệu lực.
Ba cấp của hoạt động quản trị được mô tả bởi Anthony được có thể được
minh hoạ theo sơ đồ 1.3:
Mức chiến lược
Mức chiến thuật
Mức tác nghiệp


8

Sơ đồ 1.3: Tháp hình chóp các cấp độ của hoạt động quản trị
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA, tr.27
Cần phải chú ý rằng trong sơ đồ này mỗi cấp độ của hoạt động quản trị không
nhất thiết liên quan đến một bộ phận cụ thể nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp ví dụ những nhân viên liên quan chủ yếu đến các hoạt động ở mức chiến thuật
có thể cũng tham gia vào những quyết định chiến lược và có thể cũng có nhiệm vụ ở
mức tác nghiệp thường ngày của mình. Cả ba cấp của hoạt động quản trị liên quan
đến cả nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát. Tuy nhiên, tại mức hoạch định chiến lược
thì nhiệm vụ hoạch định được nhấn mạnh cịn ở mức tác nghiệp thì nhiệm vụ kiểm
sốt là chủ yếu. Do vậy, sơ đồ 1.3 có thể được mở rộng thành sơ đồ 1.4.
Chiến lược

Các hoạt động
hoạch định

Chiến thuật
Tác nghiệp

Các hoạt động
kiểm soát

Sơ đồ 1.4: Các cấp độ của hoạt động quản trịvới nhiệm vụ hoạch định và kiểm sốt
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA
1.1.2. Các loại kiểm sốt trong doanh nghiệp .
Mơ hình hoạch định và kiểm soát trong quản trị doanh nghiệp đã khẳng định
nhiệm vụ của kiểm soát trong tất cả các giai đoạn của chu trình quản trị doanh
nghiệp. Để hiểu rõ hơn nhiệm vụ này ta tiến hành phân loại kiểm soát theo các tiêu
thức khác nhau.
1.1.2.1. Phân loại theo nhiệm vụ của kiểm soát trong các cấp quản trị
doanh nghiệp
Căn cứ vào nhiệm vụ của kiểm soát trong các cấp quản trị doanh nghiệp,
kiểm soát được chia thành kiểm sốt quản trị và kiểm sốt tác nghiệp, trong đó:
* Kiểm sốt quản trị
Kiểm sốt quản trị là q trình các nhà quản trị bảo đảm rằng các nguồn lực
đạt được và được sử dụng có hiệu quả và hiệu lực để thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.


9
Có hiệu lực là các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục đích mong
muốn. Có hiệu quả có nghĩa là đạt được kết quả tốt nhất (sản lượng tối ưu) từ những
nguồn lực đầu vào .
Các quyết định kiểm soát quản trị rất đa dạng bao gồm quyết định định giá,
quảng cáo, thúc đẩy bán hàng, mua sắm và lựa chọn nhà cung cấp, mức tồn kho,
quyết định thay thế tài sản cố định… Những quyết định này thường được căn cứ

vào sự phân tích tình hình tài chính, tình hình kinh doanh và tiền trở thành đơn vị
chung để đo lường các nguồn lực. Hệ thống kiểm soát là những báo cáo thực hiện
liên quan đến các trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận... Những báo cáo này là sự
tóm lược của nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau. Kiểm soát chi tiết về mỗi hoạt
động riêng lẻ sẽ được thực hiện ở mức tác nghiệp.
* Kiểm soát tác nghiệp
Kiểm soát tác nghiệp là quá trình các nhà quản trị đảm bảo các nhiệm vụ cụ
thể được thực hiện một cách có hiệu quả và hiệu lực. Hoạt động kiểm sốt này có
thể được thực hiện thơng qua con người hoặc chương trình tự động. Khi càng nhiều
nhiệm vụ được tự động hố thì nhân tố con người trong kiểm soát tác nghiệp càng
trở thành ít quan trọng hơn. Thường ở những nơi mà mối quan hệ giữa đầu vào và
đầu ra được xác định rõ ràng thì nhiều nhiệm vụ được kiểm sốt theo chương trình
tự động. Cịn ở những nơi các nhiệm vụ được thực hiện bởi con người thì nhân tố
con người trong kiểm sốt tác nghiệp sẽ ln ln quan trọng.
1.1.2.2. Phân loại theo mối quan hệ giữa kiểm soát với quá trình thực hiện
kế hoạch
Căn cứ vào mối quan hệ giữa kiểm sốt và q trình thực hiện kế hoạch,
kiểm soát được chia thành kiểm soát trước, trong và sau q trình thực hiện kế
hoạch.
* Kiểm sốt trước khi thực hiện kế hoạch
Kiểm soát trước khi thực hiện kế hoạch là kiểm sốt phịng chặn trước khi
q trình bắt đầu nhằm dự báo trước kết quả và tìm ra giải pháp điều chỉnh trước
khi cơng việc được tiến hành.
Kiểm sốt trước khi thực hiện kế hoạch là sự giám sát, kiểm tra xem các yếu
tố đầu vào có đảm bảo đúng như kế hoạch đã dự kiến hay không? Các yếu tố đó có
khả năng làm cho q trình thực hiện kế hoạch đi đến kết quả mong đợi hay khơng?
Nếu khơng thì cần phải có sự điều chỉnh như thế nào?
* Kiểm sốt trong q trình thực hiện kế hoạch

10
Kiểm sốt trong q trình thực hiện kế hoạch nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi
hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu đề ra. Ở giai đoạn này nhà quản trị
phải theo dõi được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch với những qui định, chính
sách, thủ tục và kế hoạch đã lập ra để phát hiện kịp thời những sai lệch, vướng mắc từ đó
có những điều chỉnh phù hợp đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện.
* Kiểm sốt sau q trình thực hiện kế hoạch
Kiểm sốt khi q trình thực hiện kế hoạch đã hồn thành khơng có tác dụng
điều chỉnh q trình đó mà thơng qua việc so sánh giữa kết quả đạt được với các kế
hoạch (dự toán) đã đề ra để đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, xác định nguyên
nhân của những chênh lệch giữa kế hoạch (dự tốn) và thực hiện từ đó mà có những
điều chỉnh cho những quá trình tương tự sau này.
Mặt khác, kiểm sốt sau q trình thực hiện kế hoạch giúp cho nhà quản trị
đánh giá được hiệu quả của công tác xác định mục tiêu và lập kế hoạch trước đây.
Nếu kết quả thực hiện thấy khơng có sự sai lệch đáng kể so với kế hoạch (dự toán)
đã lập thì việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch (dự tốn) có chất lượng cao và có
tính hiện thực.
1.1.2.3. Phân loại kiểm soát theo cách thức ngăn ngừa các sai phạm trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Sai phạm trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp bao gồm ba nhóm đó
là sai sót, gian lận và hành vi khơng tn thủ, trong đó:
Sai sót là những nhầm lẫn không cố ý ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục
tiêu cụ thể như sai sót trong kế tốn là lỗi tính tốn số học, ghi chép sai, bỏ sót hoặc
hiểu sai các khoản mục, nghiệp vụ...
Gian lận là các hành vi có chủ ý lừa dối, có liên quan đến việc tham ô, biển
thủ tài sản hoặc là xuyên tạc các thông tin và che dấu tài sản như che dấu thông tin,
tài liệu hoặc nghiệp vụ; xử lý chứng từ theo ý muốn chủ quan, sửa đổi, xuyên tạc,
làm giả chứng từ, tài liệu...
Không tuân thủ là những hành vi thực hiện sai, bỏ sót, thực hiện khơng đầy
đủ, không kịp thời hoặc không thực hiện pháp luật và các qui định trong nội bộ

doanh nghiệp dù là do vơ tình hay chủ ý.
Để ngăn chặn các sai phạm xảy ra nhà quản trị ban hành và tổ chức thực hiện
các qui định, chính sách, thủ tục, tiêu chuẩn... Đứng trên góc độ tổ chức thực hiện
các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn đó, kiểm soát được chia thành kiểm
soát ngăn ngừa và kiểm soát hiệu chỉnh.


11
* Kiểm sốt ngăn ngừa là q trình tổ chức thực hiện các qui định, chính
sách, thủ tục và tiêu chuẩn… thông qua việc bắt buộc các bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp tuân thủ các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn.
* Kiểm soát hiệu chỉnh là q trình tổ chức thực hiện các qui định, chính sách,
thủ tục và tiêu chuẩn… thông qua việc hướng dẫn và định hướng cho các bộ phận, cá
nhân trong doanh nghiệp thực hiện các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn.
1.1.3. Khái niệm và mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ
Tại các doanh nghiệp nhiệm vụ kiểm sốt trong quản trị được thực hiện
thơng qua việc thiết lập và thực hiện một hệ thống các qui định, chính sách, các thủ
tục và các bước kiểm sốt… nhằm điều hành hoạt động của chính doanh nghiệp
trong các giai đoạn của chu trình quản trị. Hệ thống các chính sách, các thủ tục và
các bước kiểm sốt… đó được gọi là hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Đứng trên góc độ thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, theo Liên
đồn Kế tốn Quốc tế thì hệ thống kiểm sốt nội bộ là “hệ thống các chính sách, các
bước kiểm soát và thủ tục kiểm soát được thiết lập nhằm đạt được các mục tiêu:
Bảo vệ tài sản và thông tin của đơn vị;
Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin;
Đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý;
Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động”.
Đứng trên góc độ kiểm tốn viên - nghiên cứu đánh giá về hệ thống kiểm soát
nội bộ nhằm phục vụ cho cơng việc của mình - theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam
số 400 - Đánh giá rủi ro và kiểm sốt nội bộ thì “Hệ thống kiểm sốt nội bộ là các qui

định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm
đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn
ngừa và phát hiện các gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý
nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”.
Đứng trên góc độ nghiên cứu về lĩnh vực kiểm tốn, theo giáo trình Lý
thuyết Kiểm tốn của Học viện Tài chính thì “Hệ thống kiểm sốt nội bộ bao gồm
tồn bộ các chính sách, các bước kiểm soát và các thủ tục kiểm soát được thiết lập
nhằm mục đích quản lý và điều hành hoạt động của đơn vị”. [28, tr227].
Qua các khái niệm và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ đã nêu, có thể
khái quát khái niệm và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ như sau:
Hệ thống kiểm sốt nội bộ là tồn bộ các qui định, chính sách, các bước kiểm
soát và các thủ tục kiểm soát được thiết kế và vận hành trong toàn doanh nghiệp
nhằm đảm bảo tính trung thực, hợp lý của Báo cáo tài chính; đảm bảo tính tuân thủ


12
các qui định và pháp luật của doanh nghiệp; đảm bảo tính hữu hiệu và hiệu quả trong
hoạt động của doanh nghiệp; bảo vệ tài sản và thông tin của doanh nghiệp.
Với khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ đã nêu các nội dung sau cần được
nhấn mạnh:
* Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các qui định, các chính sách, các
bước kiểm sốt và thủ tục kiểm soát... được thiết kế và vận hành bởi con người
nhằm quản lý và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp.
- Các qui định, chính sách trong hệ thống kiểm sốt nội bộ bao gồm tất cả
các qui định, chính sách để quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp như
các qui định và chính sách về quản lí nhân sự, quản lí tiền lương, quản lí vật tư, tài
sản, chính sách về tài chính, kế tốn, các chính sách về hoạt động mua hàng, dự trữ,
sản xuất, bán hàng của doanh nghiệp...
- Các bước kiểm soát là các biện pháp được tiến hành để xem xét và khẳng
định các biện pháp quản lý khác nhau có được tiến hành hiệu quả và thích hợp hay

khơng?
- Các thủ tục kiểm soát là các qui chế và thủ tục do Ban lãnh đạo doanh
nghiệp thiết lập và chỉ đạo thực hiện nhằm đạt được mục tiêu quản lý cụ thể.
- Hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng chỉ đơn thuần là những qui định, chính
sách, thủ tục và biểu mẫu… mà nó bao gồm cả những con người trong doanh
nghiệp như Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc, Trưởng phịng, Giám đốc xí nghiệp,
Quản đốc, các nhân viên thuộc các bộ phận… Chính con người định ra các mục
tiêu, đánh giá rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu, thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ ở
mọi nơi và vận hành chúng.
Việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm sốt nội bộ được thực hiện thơng
qua nhà quản trị các cấp và các nhân viên tác nghiệp trong doanh nghiệp, cụ thể:
Nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp cao (Giám đốc hoặc Phó giám đốc điều hành...) có trách
nhiệm điều hành chung hoạt động của doanh nghiệp, có nhiệm vụ thiết lập các mục
tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao sử
dụng rất ít thời gian để thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ mà chủ yếu là thiết kế
hệ thống kiểm sốt nội bộ thơng qua quan điểm chỉ đạo đối với việc thiết kế và vận
hành hệ thống kiểm sốt nội bộ; thơng qua việc ban hành điều lệ hoạt động của
doanh nghiệp, các chính sách, qui định, thủ tục và các bước kiểm soát để ngăn chặn
các hành vi thiếu đạo đức, phạm pháp, giảm thiểu sức ép có thể dẫn nhân viên đến


13
hành vi thiếu trung thực; thông qua việc nêu gương cho cấp dưới về việc tuân thủ
các qui định đã được đề ra...
Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp trung (trưởng phịng, giám đốc xí nghiệp, giám đốc tài
chính hay quản đốc phân xưởng) thực hiện các mệnh lệnh của quản trị cấp cao
thông qua việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các thuộc cấp, phân bổ các
nguồn lực và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của doanh

nghiệp. Nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm thiết kế các chu trình kiểm soát một
cách chi tiết, cụ thể tại các bộ phận mà mình quản lý. Khi thiết kế từng chu trình đó
phải tính đến sự phân cơng trách nhiệm và phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận,
nhóm làm việc. Hơn nữa nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm trong việc tổ chức
cho các nhà quản trị cấp tác nghiệp thực thi công việc vận hành hệ thống kiểm sốt
nội bộ của mình đồng thời thực hiện kiểm sốt lại việc vận hành đó.
Nhà quản trị cấp tác nghiệp
Nhà quản trị cấp tác nghiệp (quản trị viên bán hàng, trưởng ca, trưởng bộ
phận) chịu trách nhiệm trực tiếp đối với các hoạt động tại đơn vị như một quản trị
viên tác nghiệp tại một phân xưởng sản xuất thép giám sát hoạt động của nhân viên
cán thép, nhân viên vận hành và bảo dưỡng máy móc và ghi chép vận đơn. Nhà
quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ căn cứ
vào các qui định, chính sách, các thủ tục và bước kiểm soát đã được thiết kế; tổ
chức cho các nhân viên tác nghiệp tại bộ phận mình thực hiện các qui chế, thủ tục
kiểm soát liên quan; thực hiện kiểm soát việc vận hành của các nhân viên tác
nghiệp.
Nhân viên tác nghiệp
Nhân viên tác nghiệp là những người thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của các
bộ phận. Nhân viên tác nghiệp chịu trách nhiệm trong việc vận hành hệ thống kiểm
sốt nội bộ thơng qua việc tn thủ, chấp hành các các qui định, chính sách, thủ tục
và các bước kiểm soát đã được thiết kế và ban hành. Ngồi ra nhân viên tác nghiệp
cịn góp phần vào việc thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ bằng việc báo cáo những
vấn đề bất hợp lý, bất thường được phát hiện ra trong quá trình thực hiện các qui
định, chính sách, thủ tục và các bước kiểm sốt đã thiết kế.
* Kiểm sốt nội bộ là một q trình mang tính hệ thống.
Hoạt động kiểm sốt nội bộ bao gồm một chuỗi các hoạt động kiểm soát hiện
diện ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp không chỉ riêng ở những bộ phận thực hiện
nhiệm vụ chủ yếu như bộ phận mua hàng, sản xuất, tiêu thụ… mà nó cịn hiện diện

14
ở các bộ phận quản lý, phục vụ sản xuất như bộ phận quản lý nhân sự, quản lý tài
sản, quản lý cơng nghệ, quản lý tài chính, bộ phận bảo vệ, kho hàng, … Để đảm bảo
tính hiệu quả của từng bộ phận cũng như tính hiệu quả chung của cả hệ thống nhằm
đạt được các mục tiêu đặt ra của tồn doanh nghiệp thì chuỗi các hoạt động kiểm
soát nội bộ ở từng bộ phận phải được kết hợp với nhau thành một hệ thống nhất.
* Hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
Hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không
phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ được thực hiện bởi vì:
- Thứ nhất là khi thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, các yếu kém có
thể sảy ra do sai lầm của con người dẫn đến không thực hiện được các mục tiêu như:
Khả năng lạm dụng quyền hạn hoặc sự yếu kém về năng lực, trình độ chun
mơn nên thiết kế các qui chế kiểm sốt nội bộ khơng thích hợp.
Sự vơ ý, bất cẩn, đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên.
Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng với
nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.
Khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm sốt đã lạm dụng quyền hạn
của mình nhằm phục vụ mưu đồ riêng.
- Thứ hai là nguyên tắc cơ bản trong việc thiết kế hệ thống kiểm sốt nội bộ là chi
phí cho q trình kiểm sốt khơng thể vượt q lợi ích được mong đợi từ q trình kiểm
sốt. Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, thế nhưng nếu chi
phí cho quá trình kiểm sốt q cao thì họ vẫn khơng áp dụng các thủ tục kiểm sốt đó.
- Thứ ba là hoạt động kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường
xuyên phát sinh mà ít chú ý đến các nghiệp vụ khơng thường xun do đó những sai
phạm trong các nghiệp vụ này thường xuyên sảy ra.
- Thứ tư là do điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới những thủ
tục kiểm sốt khơng cịn phù hợp...
Như vậy, hệ thống kiểm sốt nội bộ có thể phát hiện và ngăn chặn các sai
phạm nhưng không thể đảm bảo rằng chúng không bao giờ sảy ra.
* Việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ thuộc về trách

nhiệm của nhà quản trị doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhiệm vụ kiểm soát trong các khâu của chu trình quản trị nên
việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ là thuộc về trách nhiệm của nhà
quản trị doanh nghiệp để quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
* Các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ.


15
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo về tính trung thực, hợp lý của Báo
cáo tài chính. Các thơng tin kinh tế, tài chính được cung cấp thơng qua hệ thống
Báo cáo tài chính là căn cứ cho việc ra các quyết định của nhà quản lý. Để đảm bảo
tính đúng đắn, phù hợp của các quyết định quản lý thơng tin đó phải đảm bảo tính
kịp thời về thời gian, tính đầy đủ, khách quan, trung thực và đáng tin cậy về thực
trạng tình hình tài chính, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp; phải đảm bảo tính
rõ ràng, dễ hiểu và có thể so sánh được. Với mục tiêu trên hệ thống các qui định,
chính sách, các thủ tục và bước kiểm soát của hệ thống kiểm soát nội bộ trong
doanh nghiệp phải đảm bảo:
+ Các nghiệp vụ kinh tế được ghi sổ phải có căn cứ hợp lý (tính có căn cứ
hợp lý). Có nghĩa là hệ thống kiểm soát nội bộ phải được thiết kế và vận hành sao
cho không cho phép ghi chép những nghiệp vụ không tồn tại hoặc những nghiệp vụ
giả vào các sổ kế toán.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải được phê chuẩn đúng đắn (sự phê chuẩn). Để
kiểm sốt, bảo vệ được tài sản thì mỗi nghiệp vụ kinh tế muốn được xảy ra phải
được phê chuẩn đúng đắn của người có trách nhiệm. Nếu một nghiệp vụ kinh tế
khơng được phê chuẩn xảy ra có thể dẫn đến một sự lừa đảo và ảnh hưởng làm tổn
thất tài sản.
+ Các nghiệp vụ kinh tế đã phát sinh, các tài sản hiện có phải được ghi sổ
đầy đủ (tính đầy đủ). Hệ thống kiểm sốt nội bộ phải được thiết kế và vận hành
nhằm không để bất cứ một nghiệp vụ kinh tế đã phát sinh, hay một tài sản hiện có
nào nằm ngồi sổ kế tốn. Chúng phải được ghi đầy đủ vào các sổ kế toán kế toán

và được tổng hợp trên các Báo cáo tài chính.
+ Các nghiệp vụ kinh tế, các tài sản hiện có phải được đánh giá và tính tốn
đúng đắn (sự đánh giá và tính tốn). Hệ thống kiểm sốt nội bộ phải có các q
trình kiểm sốt để đảm bảo là khơng để xảy ra sai sót trong khi đánh giá, tính tốn
và ghi sổ số tiền của nghiệp vụ đó ở các giai đoạn khác nhau của quá trình ghi sổ.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải được phân loại đúng đắn (sự phân loại). Các
quá trình kiểm soát phải bao gồm một hệ thống các tài khoản thích hợp, được qui
định rõ ràng về nội dung và quan hệ đối ứng để phân loại các nghiệp vụ kinh tế một
cách đúng đắn.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải được phản ánh kịp thời, đúng kỳ (tính đúng kỳ
và kịp thời). Nếu các nghiệp vụ kinh tế được ghi trước hoặc sau khi chúng sảy ra sẽ
làm tăng khả năng sai sót trong việc bỏ quên hoặc ghi trùng, nếu khác kỳ chúng sẽ
làm sai lệch thông tin trên các Báo cáo tài chính. Hệ thống kiểm sốt nội bộ phải


16
được thiết kế để đảm bảo rằng các nghiệp vụ kinh tế phát sinh phải được ghi kịp
thời, đúng kỳ vào các sổ kế toán.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải được ghi chép đúng đắn vào các sổ chi tiết và
phải được tổng hợp chính xác (q trình chuyển sổ và tổng hợp). Trong nhiều
trường hợp, các nghiệp vụ kinh tế riêng lẻ phải được ghi sổ chi tiết để theo dõi
riêng, sau đó được tổng hợp và dùng để đối chiếu với ghi chép tổng hợp trên sổ cái.
Hoặc nhiều trường hợp khác, các nghiệp vụ riêng lẻ được tổng hợp chung trước khi
vào sổ nhật ký, sau đó từ sổ nhật ký chuyển qua các sổ cái tổng hợp và được tổng
hợp trình bày trên các Báo cáo tài chính. Doanh nghiệp có thể dùng các phương
pháp thích hợp khác nhau để ghi sổ các nghiệp vụ kinh tế nhưng cần phải có các thủ
tục kiểm sốt để đảm bảo rằng việc tổng hợp, ghi sổ và chuyển sổ các nghiệp vụ đó
là đúng đắn và chính xác.
Muốn các mục tiêu đều được đảm bảo thì tồn bộ q trình thu nhận, xử lý
và cung cấp thơng tin trên Báo cáo tài chính là phải tuân thủ các qui định của Luật,

của chuẩn mực, chế độ kế toán...
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo việc chấp hành luật pháp và các qui định.
Hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng những đảm bảo hoạt động của doanh
nghiệp tuân thủ các qui định của pháp luật mà còn hướng mọi thành viên trong
doanh nghiệp vào việc tuân thủ các chính sách, các qui định trong nội bộ doanh
nghiệp, qua đó đảm bảo đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác,
hệ thống kiểm sốt nội bộ phải:
+ Duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên quan đến các hoạt
động của doanh nghiệp.
+ Ngăn chặn và phát hiện kịp thời cũng như xử lý các sai phạm và gian lận
trong các khâu hoạt động của doanh nghiệp.
+ Đảm bảo việc ghi chép kế tốn đầy đủ, chính xác cũng như việc lập báo
cáo tài chính trung thực và khách quan.
- Hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả và tính
kinh tế của các hoạt động.
Để tiến hành các hoạt động của mình đơn vị cần phải huy động và sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn nhân lực ,vật lực, tài lực, công nghệ thơng tin.... Hệ
thống kiểm sốt nội bộ có mặt ở mọi nơi, mọi cấp giúp doanh nghiệp bảo vệ và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình, bảo mật thơng tin, nâng cao uy tín, mở
rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh cả doanh nghiệp...


17
Hệ thống kiểm sốt nội bộ trong doanh nghiệp cịn được thiết kế nhằm ngăn
ngừa sự lặp đi lặp lại không cần thiết của các tác nghiệp, các sai phạm trong q
trình hoạt động tránh lãng phí trong hoạt động.
Ngồi ra, định kỳ các nhà quản lý thường đánh giá kết quả hoạt động trong
doanh nghiệp được thực hiện với cơ chế giám sát của hệ thống kiểm soát nội bộ doanh
nghiệp nhằm nâng cao khả năng quản lý, điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo các tài sản và thông tin của doanh

nghiệp được bảo vệ.
Để tiến hành hoạt động các doanh nghiệp phải có một lượng tài sản và thông
tin nhất định như tiền vốn, nguyên vật liệu , cơng cụ dụng cụ, hàng hố, thành
phẩm, tài sản cố định, bằng phát minh sáng chế, công nghệ sản xuất, thông tin và tài
liệu quan trọng.... Chúng đều tham gia vào các khâu trong mọi hoạt động của doanh
nghiệp và rủi ro có thể sảy ra là chúng có thể bị đánh cắp, bị lạm dụng vào các mục
đích khác, bị hư hại và dẫn đến lợi ích kinh tế mà đơn vị thu được từ tài sản bị giảm
sút thậm chí khơng thu được lợi ích kinh tế. Hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giúp đơn
vị ngăn chặn các rủi ro trên đối với tài sản để đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử
dụng tài sản.
Ta có thể thấy rằng các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng
bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Và cũng cần phải hiểu rằng các mục tiêu trên có mối quan hệ
mật thiết với nhau nhưng cũng có đơi lúc mâu thuẫn với nhau. Ví dụ như khi thực hiện
mục tiêu đảm bảo tính trung thực, hợp lý của Báo cáo tài chính thì mục tiêu đảm bảo
tính tuân thủ pháp luật phần nào cũng được thực hiện bởi Báo cáo tài chính được xem
là trung thực, hợp lý khi quá trình thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin thực hiện theo
các qui định của Luật, chuẩn mực và chế độ kế toán... và các quyết định kinh tế tài
chính được đưa ra trên cơ sở các thông tin trung thực, hợp lý đảm bảo cho việc thực
hiện có hiệu quả các mục tiêu của doanh nghiệp. Hoặc khi thực hiện mục tiêu tuân thủ
luật pháp và các qui định thì cũng có nghĩa là tính hiệu quả của các hoạt động được
đảm bảo. Nhưng khi thực hiện mục tiêu bảo vệ tài sản hoặc cung cấp thơng tin đầy đủ,
trung thực thì mục tiêu hiệu quả hoạt động có thể khơng được đảm bảo hồn tồn. Do
vậy, hệ thống kiểm sốt nội bộ được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà các mục tiêu.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc thiết kế và vận hành hệ thống
kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các qui định, chính sách, các bước kiểm
sốt và các thủ tục kiểm soát được thực hiện trong mọi khâu, mọi nơi, mọi lúc tại

18
doanh nghiệp nhằm hạn chế rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải để đạt được các
mục tiêu đã đề ra nên việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ chịu ảnh
hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau thuộc về bản thân doanh nghiệp và bên ngoài
doanh nghiệp nhưng tựu chung lại chúng chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố chủ yếu sau:
1.1.4.1. Nhận thức của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp về hệ
thống kiểm soát nội bộ
Mọi hành động đều được xuất phát từ nhận thức do vậy nhận thức, thái độ của
nhà quản trị cấp cao đối với hệ thống kiểm soát nội bộ là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng
tới việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Nếu như
nhà quản trị cấp cao cho rằng hệ thống kiểm soát nội bộ là quan trọng và không thể
thiếu được đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp thì họ ln quan tâm đến việc
thiết kế, vận hành các qui định, chính sách, các bước và thủ tục kiểm sốt thơng qua
việc ban hành điều lệ hoạt động, các qui định, chính sách, các bước và thủ tục kiểm
soát; thực hiện chỉ đạo và tổ chức cho các nhà quản trị cấp dưới, nhân viên tác nghiệp
cùng tham gia thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong mọi cấp, mọi
khâu; nêu gương trong việc tuân thủ các qui định, các chính sách và các thủ tục kiểm
sốt; chú trọng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp; sử dụng đầy đủ các cơng cụ
quản trị doanh nghiệp... Từ đó mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng sẽ nhận thức
đúng đắn về hệ thống kiểm soát nội bộ và tuân thủ mọi qui định, chính sách và thủ
tục đã đề ra cũng như ngày càng hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ hiện có tại
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu hệ thống kiểm sốt nội bộ bị coi nhẹ từ phía nhà quản
trị cấp cao thì chắc chắn việc xây dựng và hồn thiện các qui chế kiểm sốt nội bộ
khơng được quan tâm một cách đúng mức. Hệ thống các chính sách, qui định, các
bước kiểm sốt và thủ tục kiểm sốt lỏng lẻo, khơng đầy đủ, khơng phát hiện và ngăn
ngừa được các rủi ro đối với hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chúng cũng
không được tuân thủ và vận hành một cách có hiệu quả bởi các thành viên trong
doanh nghiệp.
Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp bao gồm chủ sở hữu vốn và những
người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp như Giám

đốc của doanh nghiệp tư nhân, thành viên hợp danh, Chủ tịch Hội đồng thành viên,
Chủ tịch Công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc. Tuỳ
thuộc vào loại hình pháp lý và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà chủ sở hữu vốn có
thể đồng thời là người điều hành doanh nghiệp hoặc chủ sở hữu vốn thuê người điều
hành doanh nghiệp. Với những doanh nghiệp có phần vốn Nhà nước chi phối (Nhà
nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ) theo Luật doanh nghiệp hiện hành hoạt động dưới


19
loại hình cơng ty cổ phần hoặc cơng ty trách nhiệm hữu hạn thì Chính phủ thống nhất
quản lý và tổ chức thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nước. Chính phủ
trực tiếp thực hiện hoặc uỷ quyền cho Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ
(sau đây gọi chung là Bộ); phân cấp cho Uỷ ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc
Trung ương (sau đây gọi là Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh); giao cho Hội đồng thành viên
hoặc Hội đồng quản trị của các Tổng công ty Nhà nước và Hội đồng thành viên hoặc
Hội đồng quản trị của các doanh nghiệp Nhà nước độc lập thực hiện các quyền và
nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nước. Trong đó quyền của chủ sở hữu Nhà nước bao gồm
quyền quyết định thành lập mới, cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý, tổ chức lại, giải thể,
chuyển đổi hình thức sở hữu; quyền quyết định mục tiêu, chiến lược, kế hoạch dài hạn
và ngành, nghề kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước; quyền phê duyệt Điều lệ, phê
duyệt sửa đổi và bổ sung Điều lệ của doanh nghiệp Nhà nước; quyền quyết định đầu tư
vốn để hình thành vốn điều lệ và điều chỉnh vốn điều lệ; quyền quyết định việc đầu tư,
góp vốn đầu tư, liên doanh, liên kết theo thẩm quyền, phê duyệt chủ trương vay, cho
vay, thuê, cho thuê của doanh nghiệp Nhà nước; quyền qui định chế độ tài chính, phân
phối thu nhập, trích lập và sử dụng các quỹ; quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức, khen thưởng, kỷ luật đối với Chủ tịch Hội đồng quản trị (Chủ tịch Hội đồng
thành viên), các thành viên Hội đồng quản trị (Hội đồng thành viên), Tổng giám đốc
hoặc Giám đốc Công ty Nhà nước; quyền qui định chế độ tiền lương, phụ cấp lương,
tiền thưởng trong Công ty Nhà nước; quyết định mức lương, phụ cấp lương đối với
Chủ tịch Hội đồng quản trị (Chủ tịch Hội đồng thành viên), thành viên Hội đồng quản

trị (thành viên Hội đồng thành viên), Tổng giám đốc hoặc Giám đốc công ty nhà nước;
qui định chế độ đặt hàng, đấu thầu hoặc giao nhiệm vụ, mức giá bán, mức bù chênh
lệch để thực hiện sản xuất, cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cơng ích; quyền tổ chức
kiểm tra, giám sát việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, thức hiện các quyết định của chủ
sở hữu và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước.
Những khác biệt đáng kể trong quá trình phân cấp cho các đơn vị, cá nhân
trong việc thực hiện vai trò chủ sở hữu Nhà nước tại các doanh nghiệp Nhà nước đã
ảnh hưởng đáng kể đến việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ. Tại các
doanh nghiệp này, việc thiết kế và vận hành các qui định, chính sách, các bước và
thủ tục kiểm sốt khơng những chịu ảnh hưởng bởi nhận thức của Nhà quản trị cấp
cao trong doanh nghiệp bao gồm Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban Giám
đốc... mà còn chịu ảnh hưởng bởi nhận thức của Chính phủ, các cấp được Chính


20
phủ uỷ quyền cũng như việc phân cấp của Chính phủ trong việc thực hiện vai trò
chủ sở hữu Nhà nước mà đã được kể đến ở trên.
1.1.4.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Để đảm bảo cho các qui định, chính sách, các bước kiểm sốt và các thủ tục
kiểm sốt có thể ngăn chặn được mọi rủi ro trong các mặt hoạt động của doanh
nghiệp thì chúng phải được xây dựng trên cơ sở các chức năng hoạt động (lập kế
hoạch, sản xuất, bán hàng, nhân sự, quản trị, kế toán, kiểm toán nội bộ, nghiên cứu
phát triển, giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp luật...) và theo từng chu trình
nghiệp vụ trong doanh nghiệp (chu trình mua hàng và thanh tốn, chu trình bán hàng
và thu tiền, chu trình hàng tồn kho, chu trình sản xuất, chu trình tài sản cố định, chu
trình thu-chi tiền, chu trình nhân sự và tiền lương...) dưới dạng ma trận kiểm sốt nội
bộ. Trong đó kiểm soát theo chiều dọc bao gồm các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo
từng chức năng và kiểm soát theo chiều ngang là các cơ chế, thủ tục kiểm sốt theo
từng chu trình nghiệp vụ cụ thể theo sơ đồ 1.5.
Kiểm soát theo chiều dọc- các chức năng

Kiểm
soát theo
chiều
ngang
các quy
trình
nghiệp
vụ

Sơ đồ 1.5: Ma trận kiểm sốt nội bộ
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; đặc điểm tổ chức sản xuất; đặc điểm
sản phẩm... có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết kế và vận hành các cơ chế, thủ tục
kiểm soát trong ma trận kiểm soát nội bộ theo cả chiều dọc và chiều ngang, cụ thể là:
- Các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau như
kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, vận tải, sản xuất hàng may mặc, sản xuất xi
măng... có những đặc điểm khác nhau trong quá trình thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh dẫn đến các chức năng cũng như các chu trình nghiệp vụ trong các doanh
nghiệp này có những điểm khác biệt đáng kể từ đó ảnh hưởng đến việc thiết kế và
vận hành các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo chiều dọc và theo chiều ngang trong ma
trận kiểm sốt nội bộ. Ví dụ như trong ngành ngân hàng khơng có chức năng sản xuất


21
đồng thời khơng có chu trình nghiệp vụ sản xuất nhưng thay vào đó là chức năng cho
vay, đi vay và chu trình nghiệp vụ cho vay, chu trình nghiệp vụ đi vay; ngành vận tải
thì chức năng sản xuất và bán hàng được gắn liền với nhau gọi là chức năng cung cấp
dịch vụ và chu trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ; ngành sản xuất hàng may mặc và
ngành sản xuất xi măng đều phải thiết kế và vận hành các cơ chế, thủ tục kiểm soát

đối với chức năng sản xuất và chu trình nghiệp vụ sản xuất nhưng các doanh nghiệp
này khơng có chức năng và chu trình nghiệp vụ đi vay, cho vay hoặc chức năng và
chu trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ như trong lĩnh vực ngân hàng hoặc vận tải.
- Những khác biệt về loại hình tổ chức sản xuất của doanh nghiệp là theo đơn
đặt hàng hay tổ chức sản xuất hàng loạt cũng dẫn đến những ảnh hưởng đáng kể về
cơ chế, thủ tục kiểm soát trong ma trận kiểm soát nội bộ theo cả chiều dọc và chiều
ngang. Với những doanh nghiệp tổ chức sản xuất hàng loạt như sản xuất xi măng,
bánh kẹo, đường sữa, xà phòng... sản phẩm được đặt mua sau khi sản xuất, mặt
hàng sản xuất mang tính ổn định, ít thay đổi dẫn đến các định mức tiêu hao, định
mức chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm chỉ biến động khi có sự thay đổi về qui
trình cơng nghệ, kỹ thuật sản xuất, giá cả trên thị trường, khi cải tiến về chất lượng,
mẫu mã sản phẩm... do vậy các qui định, chính sách và thủ tục kiểm sốt được thiết
lập đối với khâu xây dựng các định mức tiêu hao, định mức chi phí đặt trọng tâm
cho việc xác định những thay đổi về định mức tiêu hao và định mức chi phí. Mặt
khác, do các định mức tiêu hao và định mức chi phí khơng biến động thường xun
dẫn đến các qui định, chính sách và thủ tục kiểm sốt trong chu trình tiếp nhận đơn
đặt hàng, tồn kho và sản xuất... mang tính chi tiết, ổn định và ngày càng được hồn
thiện từ đó thuận tiện cho việc thực thi các qui định, chính sách và thủ tục kiểm sốt
đó. Cịn với những doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng như doanh
nghiệp sản xuất hàng may mặc theo phương thức may gia công, doanh nghiệp sản
xuất đồ gỗ dân dụng, doanh nghiệp cơ khí... sản phẩm được đặt mua trước khi sản
xuất; mặt hàng sản xuất thường xuyên thay đổi theo yêu cầu của từng đơn đặt hàng;
các định mức tiêu hao và định mức chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm thường
xun có sự biến động đòi hỏi phải thiết kế và vận hành các cơ chế và thủ tục kiểm
soát đối với khâu xây định mức tiêu hao, định mức chi phí và định giá bán cho từng
đơn đặt hàng. Hơn nữa, do các định mức tiêu hao, định mức chi phí cũng như các
yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm đối với từng đơn đặt hàng là không giống
nhau nên các chính sách, thủ tục và các bước kiểm sốt trong các chu trình tiếp
nhận đơn đặt hàng, tồn kho, sản xuất... bao gồm các qui định, chính sách, thủ tục
chung áp dụng cho mọi đơn đặt hàng và các qui định, chính sách và thủ tục kiểm

22
soát được thiết kế riêng đối với từng đơn đặt hàng do vậy gặp nhiều khó khăn hơn
trong việc thực thi các qui định, chính sách và thủ tục riêng đó.
- Nhằm tạo ra các loại sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu
dùng, các doanh nghiệp phải hồn thành các cơng đoạn của qui trình cơng nghệ sản
xuất. Đặc điểm qui trình cơng nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết kế và vận hành
các thủ tục kiểm sốt trong chu trình sản xuất. Với những qui trình có nhiều bước
cơng nghệ được tự động hoá, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong mỗi bước
công nghệ được xác định một cách rõ rệt thì có càng nhiều các thủ tục kiểm sốt tự
động được thiết kế và vận hành. Còn với những qui trình cơng nghệ cần nhiều đến sự
tham gia của con người, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra khơng được xác định
một cách rõ rệt thì càng có nhiều thủ tục kiểm sốt bởi con người được thiết kế. Ví dụ
như qui trình cơng nghệ sản xuất xi măng là qui trình phức tạp kiểu chế biến liên tục
bao gồm các giai đoạn khai thác hoặc thu mua đá vôi và đất sét, phối trộn nguyên liệu
(phối trộn đá vôi, đất sét và các phụ gia theo một tỷ lệ thích hợp, sau đó nghiền nhỏ
để tạo thành hỗn hợp nguyên liệu), nung nguyên liệu (nung hỗn hợp nguyên liệu
thành Clinke), nghiền xi măng (nghiền Clinker với thạch cao và một số phụ gia khác
tạo thành xi măng rời) và cơng đoạn cuối cùng là đóng bao xi măng. Trong qui trình
này kể từ giai đoạn phối trộn nguyên liệu, nung nguyên liệu, nghiền tạo xi măng và
cơng đoạn đóng bao xi măng được thực hiện tự động thông qua dây truyền công nghệ
sản xuất, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra của mỗi giai đoạn rất rõ rệt do vậy toàn
bộ các thủ tục kiểm soát khối lượng đầu vào và đầu ra, kiểm tra chất lượng sản phẩm
của từng giai đoạn phần lớn được thực hiện tự động thông qua hệ thống máy tính.
Cịn với giai đoạn khai thác đá vơi và đất sét, hoạt động phụ thuộc nhiều vào đặc
điểm của vùng nguyên liệu như đặc điểm về trữ lượng, chất lượng nguyên liệu, địa
bàn của vùng nguyên liệu... nên khó có thể tự động hố tồn bộ giai đoạn này cộng
với mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra không xác định được rõ rệt nên cần có sự
tham gia nhiều hơn của con người khi thực hiện các thủ tục kiểm sốt.

- Mặt khác, để thực hiện các cơng đoạn của qui trình cơng nghệ sản xuất,
doanh nghiệp tổ chức thành các bộ phận sản xuất (phân xưởng, đội, tổ sản xuất)
trong đó mỗi bộ phận thực hiện một hoặc một số các chức năng khác nhau của qui
trình cơng nghệ. Ví dụ doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc thường tổ chức thành
các phân xưởng như phân xưởng cắt, phân xưởng may, phân xưởng thêu, phân
xưởng hoàn thiện...; doanh nghiệp sản xuất xi măng thường được tổ chức thành các
phân xưởng khai thác nguyên liệu, phân xưởng nghiền nguyên liệu, phân xưởng lò
nung Clinke, phân xưởng nghiền xi măng và phân xưởng đóng bao xi măng. Như


23
vậy, đặc điểm tổ chức sản xuất luôn gắn liền với việc thực hiện các chức năng của
chu trình sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế, vận hành các cơ chế, thủ
tục kiểm soát theo chiều dọc (theo chức năng) cũng như các cơ chế, thủ tục kiểm
sốt theo chiều ngang của chu trình sản xuất.
- Đặc điểm của sản phẩm bao gồm tính chất lý hố học và đặc điểm sử dụng của
sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế và vận hành các cơ chế và thủ tục
kiểm soát đối với các chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng, sản xuất, hàng tồn kho và chu
trình bán hàng. Với những sản phẩm khơng có u cầu đặc biệt về mơi trường trong
quá trình bảo quản, thời gian bảo quản lâu dài, sản phẩm tiêu thụ mang tính mùa vụ
như các sản phẩm ống nhựa, gạch, ngói, sành sứ... các chính sách, thủ tục kiểm sốt
trong chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng phải hướng tới việc xác định nhu cầu tiêu thụ
sản phẩm trong một khoảng thời gian dài để xây dựng kế hoạch sản xuất cho phù hợp;
các thủ tục kiểm sốt trong chu trình hàng tồn kho đặt trọng tâm vào việc đảm bảo đủ
diện tích kho hàng, an toàn về mặt vật chất cho số hàng trong kho; chu trình bán hàng
có thể tính đến việc thực hiện các hợp đồng có thời gian vận chuyển lâu dài, khơng cần
đến các phương tiện vận chuyển chun dụng. Cịn những sản phẩm do tính chất lý hố
học mà có những yêu cầu đặc biệt trong quá trình bảo quản, dự trữ, thời gian bảo quản
ngắn như sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất xi măng. Sản phẩm xi măng có đặc
điểm là trọng lượng cao, chiếm thể tích tương đối lớn, chúng là hỗn hợp bao gồm các

thành phần hóa học khác nhau nên phải bảo quản ở nơi khô ráo, thời gian bảo quản và
dự trữ ngắn dẫn đến các thủ tục kiểm sốt trong chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng phải
dự tính được mức tiêu thụ trong từng khoảng thời gian để lên kế hoạch sản xuất cho
phù hợp bởi thời gian dự trữ của sản phẩm xi măng ngắn, không thể sản xuất và dự trữ
quá lâu để phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ. Quá trình dự trữ phải thiết lập được các cơ
chế, thủ tục kiểm soát đảm bảo kho dự trữ được khô ráo, vẽ được sơ đồ kho, theo dõi
được thời gian bảo quản, đảm bảo việc nhập xuất theo tuần tự có nghĩa là sản phẩm nào
nhập trước sẽ được xuất trước, thiết lập các thủ tục theo dõi việc đảo hàng trong kho.
Đối với chu trình bán hàng phải thiết lập các thủ tục kiểm soát đối với chi phí vận
chuyển, thủ tục đảm bảo xe chở hàng bắt buộc phải có trần để che mưa, thủ tục kiểm
sốt thời gian vận chuyển. Đặc biệt khi thực hiện các hợp đồng xuất khẩu thì các thủ
tục kiểm sốt chi phí vận chuyển, thời gian làm thủ tục xuất khẩu và thời gian vận
chuyển càng phải chặt chẽ.
1.1.4.3. Đặc điểm hoạt động quản lý


24
Đặc điểm hoạt động quản lý bao gồm phương châm quản lý, phong cách điều
hành nhà quản lý và đặc điểm tổ chức quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế
và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, cụ thể là:
- Phương châm quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản
lý. Phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều
hành doanh nghiệp.
Với những nhà quản lý quan tâm quá mức đến Báo cáo tài chính, việc hồn
thành hoặc hồn thành vượt mức kế hoạch thì họ sẽ sẵn sàng hành động mạo hiểm để
đổi lấy một mức lợi nhuận cao và kéo theo họ cũng khơng hề ngại ngần trong việc
hồn thiện, sửa đổi, ban hành mới các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát cho
phù hợp với những thay đổi trong hoạt động kinh doanh và môi trường. Hệ thống kiểm
soát nội bộ trong trường hợp này thường mang tính linh hoạt cao nhưng có thể các
bước và thủ tục kiểm sốt lại khơng thật chặt chẽ vì nó thường xuyên được ban hành

mới. Việc ghi nhận, đánh giá các yếu tố của Báo cáo tài chính ln có xu hướng lạc
quan. Cịn với những nhà quản lý có thái độ dè dặt, bảo thủ và quá thận trọng với
những thay đổi lại rất ngại ngùng trong việc ban hành mới các qui định, chính sách và
thủ tục kiểm soát dẫn đến hệ thống kiểm soát nội bộ thường mang tính cứng nhắc,
khơng phản ứng nhanh nhạy với thay đổi của môi trường nhưng các bước và thủ tục
kiểm soát lại rất chặt chẽ. Trong trường hợp này, việc ghi nhận và đánh giá các yếu tố
của Báo cáo tài chính thường được thực hiện theo xu hướng thận trọng hơn.
Với những nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc, trao đổi trực
tiếp với nhân viên thì tính hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ sẽ được nâng cao
vì thơng qua tiếp xúc, trao đổi nhà quản lý thực hiện việc kiểm tra, giám sát q
trình vận hành hệ thống kiểm sốt nội bộ một cách trực tiếp đồng thời tiến hành sửa
đổi, hoàn thiện các qui định, chính sách và thủ tục kiểm sốt cho phù hợp với tình
hình thực tế. Ngược lại, với những nhà quản lý chỉ thích điều hành cơng việc theo
một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thì tính hiệu
quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ bị hạn chế vì nhà quản lý không tham gia trực
tiếp vào việc giám sát q trình vận hành hệ thống kiểm sốt nội bộ mà việc này
được thực hiện thông qua các bộ phận cấp dưới và họ không nhận được các thông
tin phản hồi một cách trực tiếp từ những người vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Với những nhà quản lý có phong cách lãnh đạo kiểu chuyên quyền, việc đưa
ra các quyết định quản lý được tập trung và chi phối bởi một số các nhân viên thì hiệu
quả của hệ thống kiểm soát nội bộ phần lớn phụ thuộc vào phẩm chất, năng lực của
người nắm giữ quyền lực tập trung đó. Cịn với những nhà quản lý có phong cách


25
lãnh đạo kiểu dân chủ, quyền lực được phân tán cho nhiều người trong bộ máy quản
lý thì tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ lại phụ thuộc nhiều vào việc phân
quyền; kiểm tra, giám sát việc sử dụng quyền lực đã được phân công tránh trường
hợp sử dụng không hết quyền hạn được giao hoặc lạm dụng quyền hạn này.
- Còn đặc điểm tổ chức quản lý liên quan đến việc phân chia các chức năng

quản lý cho các bộ phận trong doanh nghiệp cũng như mối quan hệ phối hợp giữa các
bộ phận để thực hiện các chức năng. Trong đó mỗi chức năng có thể bao hàm nhiều
chức năng cụ thể và mỗi bộ phận có thể bao gồm nhiều bộ phận trực thuộc. Chính vì
vậy, đặc điểm tổ chức quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến ma trận kiểm soát nội bộ cả
theo chiều dọc và chiều ngang. Ví dụ như ở các doanh nghiệp có thực hiện chức năng
kiểm tốn nội bộ thơng qua phịng (ban) kiểm tốn nội bộ thì các qui định, chính
sách, cơ chế và thủ tục kiểm sốt gắn liền với chức năng kiểm toán nội bộ được thiết
kế và vận hành đối với mọi qui trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp cả qui trình bán
hàng, qui trình mua hàng, hàng tồn kho, sản xuất, tài sản cố định, nhân sự và tiền
lương, thu- chi tiền... Còn ở những doanh nghiệp khơng thực hiện chức năng kiểm
tốn nội bộ, khơng tổ chức phịng (ban) kiểm tốn nội bộ thì các qui định, chính sách
và thủ tục kiểm sốt gắn với chức năng kiểm tốn nội bộ khơng được thiết kế và cũng
không được vận hành trong mọi chu trình nghiệp vụ của doanh nghiệp.
1.1.4.4. Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngồi ranh giới của
doanh nghiệp có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động doanh nghiệp đòi hỏi doanh
nghiệp phải thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát để có thể hiểu biết và dự báo
được những thay đổi của mơi trường từ đó có những chiến lược, thủ tục kiểm sốt
thích ứng. Các yếu tố này gồm các điều kiện kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị, pháp
luật, công nghệ, thị trường lao động, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.... được phân
thành hai lớp là môi trường chung (môi trường vĩ mô) và môi trường tác nghiệp
(môi trường vi mô) được minh hoạ theo sơ đồ 1.6 như sau:
Môi trƣờng chung
Công nghệ

Khách hàng
Doanh nghiệp

Đối thủ cạnh
tranh

Quốc tế

Thị trường lao động

Mơi trƣờng
tác nghiệp
Văn hố
xã hội

Nhà cung cấp
Chính trị/
luật pháp

Kinh tế