Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc tổng công ty công nghiệp xi măng việt nam

Mở đầu
1. Tính cp thit ca t i nghiên cứu
Nền kinh tế nớc ta đang vận hành theo cơ chế thị trờng, có sự quản lý của
Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Việc định hớng xã hội chủ nghĩa đợc thực
hiện thông qua vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nớc và vai trò quản lý vĩ mô của Nhà
nớc. Để kinh tế Nhà nớc phát huy đợc vai trò chủ đạo, hệ thống các Tổng Công ty
Nhà nớc đã đợc thành lập và đi vào hoạt động ở hầu hết các ngành, các lĩnh vực then
chốt của nền kinh tế, cung cấp các sản phẩm thiết yếu nh sắt, thép, xi măng, giấy,
cao su, cà phê trong đó có Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.
Sau một quá trình hình th nh v phát tri n, các doanh nghiệp sản xuất xi
măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ã t c các th nh t u
áng k, phát huy c vai trò ch o ca mình trong vic cung cp sn phm xi
mng áp ng nhu cu các công trình xây dng công nghip, xây dng cao ốc, nh
v các công trình tr ng im quc gia , em li ngun thu ln v n nh cho ngân
sách, góp phn bình n vt giá Bên cạnh những thành tựu quan trọng đã đạt đ ợc,
hoạt động của các doanh nghiệp này còn bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập nh trình độ
quản lý của một số doanh nghiệp còn cha cao, hiệu quả kinh doanh và khả năng hội
nhập, cạnh tranh thấp, thiếu vốn, công nghệ lạc hậu Có nhiều nguyên nhân dẫn đến
tình trạng trên trong đó có một nguyên nhân quan trọng tính đến nay vẫn cha đợc giải
quyết một cách triệt để đó là việc thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ
thích hợp nhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đặt ra.
Trong bối cảnh hiện nay, khi tốc độ phát triển của các dự án xi măng đạt ở mức
kỷ lục thì sản lợng xi măng từ chỗ chỉ đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nớc sẽ có
thể chuyển sang trạng thái d thừa. Do vậy các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc
Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam sẽ phải đối mặt với quá trình cạnh
tranh vô cùng gay gắt. Để có thể cạnh tranh và tồn tại đợc, các doanh nghiệp này phải
cải cách hành chính, chuyển đổi các mô hình kinh tế với phần lớn các doanh nghiệp
thuộc sở hữu Nhà nớc dần chuyển sang doanh nghiệp đa sở hữu để thu hút vốn, kiểm
soát đợc các rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc vì sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá Đất nớc, nhiệm vụ và kỳ vọng đặt ra cho ngành xi măng Việt nam rất lớn đòi

hỏi phải nhanh chóng xây dựng và phát triển các doanh nghiệp sản xuất xi măng
thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ngày một lớn mạnh. Để làm đợc
việc đó đặt ra hàng loạt các vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện trong đó có việc hoàn
thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đang đợc đặt ra nh một yêu cầu cấp thiết.
1
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn của hệ thống kiểm soát nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam
và trên cơ sở yêu cầu cấp thiết đặt ra trong điều kiện kinh tế thị trờng, hội nhập kinh
tế quốc tế, tôi chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Xuất phát từ sự cần thiết hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các
doanh nghiệp sản xuất nói chung và doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng
công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam nói riêng, việc nghiên cứu đề tài nhằm vào
các mục tiêu cụ thể sau:
- Nghiên cứu, hệ thống hoá và góp phần làm sáng tỏ hơn các vấn đề lý luận
cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất dới góc độ
quản trị doanh nghiệp nhằm định hớng cho các nội dung hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ, phù hợp với đặc thù tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý của
các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc các Tổng công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam.
- Với các phơng pháp khảo sát, đề tài tiến hành phân tích, đánh giá thực tế về
hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam làm cơ sở cho việc đề ra các nội dung hoàn thiện.
- Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất các nội dung hoàn thiện hệ thống
kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam phù hợp với định hớng tổ chức, sắp xếp lại các doanh
nghiệp Nhà nớc có tính đến những thay đổi về môi trờng kinh doanh, môi trờng
công nghệ thông tin trong giai đoạn hiện nay.

3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tợng nghiên cứu của đề tài
Đối tợng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kiểm soát nội bộ dới góc độ kiểm
soát là một chức năng quan trọng của quá trình quản lý doanh nghiệp từ đó đa ra các
nội dung hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi
măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam nhằm ngăn chặn các rủi
ro trong từng khâu hoạt động để thực hiện có hiệu quả mục tiêu đề ra.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Với đối tợng nghiên cứu trên, đề tài đi sâu nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống
kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam.
2
4. Phơng pháp nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu đề tài dựa trên phơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật
biện chứng để xem xét các vấn đề liên quan một cách lôgíc, cụ thể đồng thời kết hợp
giữa lý luận và thực tế, kết hợp các phơng pháp diễn giải, qui nạp, phơng pháp tổng
hợp, phơng pháp phân tích, phơng pháp thống kê để phân tích, hệ thống hoá và đ a
ra các nhận thức riêng của mình cũng nh tìm ra những vấn đề cần phải giải quyết
trong thực tiễn.
5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Đi sâu nghiên cứu và hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống
kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất có ứng dụng máy tính trong công
tác quản lý dới góc độ quản trị doanh nghiệp.
- Nghiên cứu những đặc điểm đặc thù của ngành sản xuất xi măng và điểm
đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi
măng Việt Nam doanh nghiệp có vốn Nhà nớc chi phối, sau đó phân tích và chỉ
rõ ảnh hởng của những đặc thù ấy tới việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ.
- Khảo sát thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ đã đợc thiết lập và vận hành tại
các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam để đánh giá mức độ hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện hành.
- Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, luận án xây dựng hệ thống đồng bộ các
nội dung cần đợc hoàn thiện trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội
bộ tại các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng
Việt Nam.
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
án chia thành 3 chơng nh sau:
Chơng 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong
doanh nghiệp sản xuất.
Chơng 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản
xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.
Chơng 3: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản
xuất xi măng thuộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.
3
Chơng 1
Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ
trong doanh nghiệp sản xuất
1.1. Khái Quát về Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh
nghiệp sản xuất
1.1.1. Quản trị doanh nghiệp với mô hình hoạch định và kiểm soát
Ngời ta đã tổng kết đợc rằng ở các nớc đang phát triển, sự hỗ trợ về vốn và kỹ
thuật không thể đa đến sự phát triển nhanh chóng của các doanh nghiệp nếu không
quan tâm thích đáng đến yếu tố con ngời. Nói cách khác, nếu quản trị yếu kém thì dù
các nguồn lực có phong phú và giàu có đến mấy đi nữa, cuối cùng cũng sẽ thất bại.
Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể để thực
hiện mục tiêu chung. Xã hội càng phát triển, con ngời càng có nhu cầu phải hợp tác
với nhau để hoàn thành các công việc chung, nếu không tự bản thân các cá nhân
không thể thực hiện đợc.
Phân công lao động càng phát triển thì các nỗ lực hợp tác càng gia tăng và

yêu cầu về sự phối hợp các hoạt động này để hoàn thành mục tiêu chung càng lớn.
Do vậy hoạt động quản trị ngày càng đợc coi trọng.
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tợng quản trị nhằm đạt đ-
ợc mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả trong những điều kiện biến động của môi tr-
ờng kinh doanh.
Quá trình quản trị doanh nghiệp là chu trình khép kín bao gồm các giai đoạn:
xác định mục tiêu, lập kế hoạch để thực hiện các mục tiêu, tổ chức thực hiện kế
hoạch, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch rồi quay lại giai đoạn xác định mục tiêu
cho kỳ tiếp sau. Các giai đoạn của chu trình quản trị đợc thể hiện qua sơ đồ 1.1.
Xác định mục tiêu
Giai đoạn này nhà quản trị phải xây dựng các mục tiêu phải đạt trong từng
khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu cụ thể này thờng là một phần trong mục
tiêu tổng thể, nó thờng mang tính hoạch định hơn là nhằm cải thiện khả năng sinh
lời của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch
Khi các mục tiêu đã đợc xác định, giai đoạn tiếp theo là nhà quản trị xác định
các đờng đi khác nhau để đạt đợc mục tiêu. Để ra đợc quyết định là nên chọn đờng
đi nào nhà quản trị phải thu thập các thông tin cả về mặt định lợng và định tính về
chúng. Khi thông tin đã đợc thu thập thì đờng đi tốt nhất để đạt đợc mục tiêu sẽ đợc
lựa chọn và các kế hoạch đợc xây dựng trên cơ sở đờng đi đó.
4
Thực hiện kế hoạch
Một khi đờng đi của mục tiêu đã đợc xác định, các kế hoạch để thực hiện
mục tiêu đã đợc thiết lập thì giai đoạn tiếp theo là thực hiện kế hoạch. Trong giai
đoạn này nhà quản trị phải liên kết tốt nhất các nguồn lực sao cho các kế hoạch đợc
thực hiện ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất.
Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
Nhà quản trị sau khi đã lập kế hoạch đầy đủ, hợp lý, tổ chức thực hiện kế
hoạch, đòi hỏi phải đánh giá việc thực hiện kế hoạch bằng cách so sánh kết quả thực
hiện với các kế hoạch đã xây dựng. Giai đoạn này của chu trình có thể đợc xem nh

là sự xem lại hoặc kiểm soát sau khi thực hiện. Trớc khi kết quả đợc so sánh, thông
tin về kết quả chúng phải đợc thu thập cả về mặt định lợng và định tính. Những kết
quả sau khi đợc so sánh với những mục tiêu ban đầu, nhà quản trị có thể ra thêm các
quyết định để điều chỉnh các hoạt động đang thực hiện.
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của chu trình quản trị
Nguồn: Giáo trình Kế toán quản trị doanh nghiệp 2007- Học viện tài chính
Nếu chỉ xét trên góc độ hoạch định và kiểm soát thì nhiệm vụ của hoạch định
và kiểm soát đợc thể hiện qua các bớc công việc trong từng giai đoạn của chu trình
quản trị theo sơ đồ 1.2.
Sơ đồ 1.2: Nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát trong từng bớc công việc
của chu trình quản trị
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA
5
Sơ đồ 1.2 thể hiện rất rõ nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát trong từng bớc
công việc của chu trình quản trị. Tuy vậy, có rất nhiều nhà kinh tế học trong đó có
Giáo s, tiến sỹ Robert Anthony nhấn mạnh rằng:
Mặc dù có thể xác định những kiểu khác nhau của hoạt động tinh thần mà
đợc yêu cầu cho các quyết định kiểm soát và hoạch định, nhng là sai lầm để cho
rằng những hoạt động này có thể tách ra rõ ràng trong thực hành. Tất cả các nhà
quản trị đều đa ra cả các quyết định hoạch định và kiểm soát. Một quản đốc mà
không bằng lòng với những con số sản xuất trong khu vực của anh ấy có thể xem lại
những quyết định trong tơng lai (quyết định hoạch định) cũng nh thực hiện các hoạt
động thúc đẩy phân xởng của anh ấy thực hiện tốt hơn trong tơng lai (quyết định
kiểm soát). Những nơi có sự tham gia của hoạt động quản trị, các quyết định hoạch
định và kiểm soát đợc giới hạn trong phạm vi liên quan. [1, tr.25]
Anthony cũng chỉ ra ba cấp độ của hoạt động quản trị đó là: hoạch định chiến
lợc, hoạch định chiến thuật (kiểm soát quản trị), kiểm soát tác nghiệp. Trong đó:
Hoạch định chiến lợc là quá trình ra các quyết định về mục tiêu của doanh
nghiệp; những thay đổi trong mục tiêu của doanh nghiệp; sử dụng các nguồn lực để
đạt đợc những mục tiêu đó; những chính sách quản lý nh chính sách mua lại công ty,

chính sách sử dụng các nguồn lực
Hoạch định chiến thuật (kiểm soát quản trị) là quá trình các nhà quản trị
bảo đảm rằng các nguồn lực đạt đợc và đợc sử dụng có hiệu quả và hiệu lực để thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Kiểm soát tác nghiệp là quá trình nhà quản trị đảm bảo các nhiệm vụ cụ thể
đợc thực hiện một cách có hiệu quả và hiệu lực.
Ba cấp của hoạt động quản trị đợc mô tả bởi Anthony đợc có thể đợc minh
hoạ theo sơ đồ 1.3:
Sơ đồ 1.3: Tháp hình chóp các cấp độ của hoạt động quản trị
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA, tr.27
Cần phải chú ý rằng trong sơ đồ này mỗi cấp độ của hoạt động quản trị không
nhất thiết liên quan đến một bộ phận cụ thể nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp ví dụ những nhân viên liên quan chủ yếu đến các hoạt động ở mức chiến thuật
có thể cũng tham gia vào những quyết định chiến lợc và có thể cũng có nhiệm vụ ở
mức tác nghiệp thờng ngày của mình. Cả ba cấp của hoạt động quản trị liên quan đến
6
cả nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát. Tuy nhiên, tại mức hoạch định chiến lợc thì
nhiệm vụ hoạch định đợc nhấn mạnh còn ở mức tác nghiệp thì nhiệm vụ kiểm soát là
chủ yếu. Do vậy, sơ đồ 1.3 có thể đợc mở rộng thành sơ đồ 1.4.
Sơ đồ 1.4: Các cấp độ của hoạt động quản trịvới nhiệm vụ hoạch định và kiểm soát
Nguồn: Giáo trình Quản trị thực hiện ACCA
1.1.2. Các loại kiểm soát trong doanh nghiệp .
Mô hình hoạch định và kiểm soát trong quản trị doanh nghiệp đã khẳng định
nhiệm vụ của kiểm soát trong tất cả các giai đoạn của chu trình quản trị doanh
nghiệp. Để hiểu rõ hơn nhiệm vụ này ta tiến hành phân loại kiểm soát theo các tiêu
thức khác nhau.
1.1.2.1. Phân loại theo nhiệm vụ của kiểm soát trong các cấp quản trị
doanh nghiệp
Căn cứ vào nhiệm vụ của kiểm soát trong các cấp quản trị doanh nghiệp,
kiểm soát đợc chia thành kiểm soát quản trị và kiểm soát tác nghiệp, trong đó:

* Kiểm soát quản trị
Kiểm soát quản trị là quá trình các nhà quản trị bảo đảm rằng các nguồn lực
đạt đợc và đợc sử dụng có hiệu quả và hiệu lực để thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Có hiệu lực là các nguồn lực đợc sử dụng để đạt đợc các mục đích mong
muốn. Có hiệu quả có nghĩa là đạt đợc kết quả tốt nhất (sản lợng tối u) từ những
nguồn lực đầu vào .
Các quyết định kiểm soát quản trị rất đa dạng bao gồm quyết định định giá,
quảng cáo, thúc đẩy bán hàng, mua sắm và lựa chọn nhà cung cấp, mức tồn kho,
quyết định thay thế tài sản cố định Những quyết định này th ờng đợc căn cứ vào sự
phân tích tình hình tài chính, tình hình kinh doanh và tiền trở thành đơn vị chung để
đo lờng các nguồn lực. Hệ thống kiểm soát là những báo cáo thực hiện liên quan đến
các trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận Những báo cáo này là sự tóm lợc của
nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau. Kiểm soát chi tiết về mỗi hoạt động riêng lẻ
sẽ đợc thực hiện ở mức tác nghiệp.
7
* Kiểm soát tác nghiệp
Kiểm soát tác nghiệp là quá trình các nhà quản trị đảm bảo các nhiệm vụ cụ
thể đợc thực hiện một cách có hiệu quả và hiệu lực. Hoạt động kiểm soát này có thể
đợc thực hiện thông qua con ngời hoặc chơng trình tự động. Khi càng nhiều nhiệm
vụ đợc tự động hoá thì nhân tố con ngời trong kiểm soát tác nghiệp càng trở thành ít
quan trọng hơn. Thờng ở những nơi mà mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra đợc xác
định rõ ràng thì nhiều nhiệm vụ đợc kiểm soát theo chơng trình tự động. Còn ở
những nơi các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi con ngời thì nhân tố con ngời trong kiểm
soát tác nghiệp sẽ luôn luôn quan trọng.
1.1.2.2. Phân loại theo mối quan hệ giữa kiểm soát với quá trình thực hiện
kế hoạch
Căn cứ vào mối quan hệ giữa kiểm soát và quá trình thực hiện kế hoạch, kiểm
soát đợc chia thành kiểm soát trớc, trong và sau quá trình thực hiện kế hoạch.
* Kiểm soát trớc khi thực hiện kế hoạch

Kiểm soát trớc khi thực hiện kế hoạch là kiểm soát phòng chặn trớc khi quá
trình bắt đầu nhằm dự báo trớc kết quả và tìm ra giải pháp điều chỉnh trớc khi công
việc đợc tiến hành.
Kiểm soát trớc khi thực hiện kế hoạch là sự giám sát, kiểm tra xem các yếu tố
đầu vào có đảm bảo đúng nh kế hoạch đã dự kiến hay không? Các yếu tố đó có khả
năng làm cho quá trình thực hiện kế hoạch đi đến kết quả mong đợi hay không? Nếu
không thì cần phải có sự điều chỉnh nh thế nào?
* Kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch
Kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi
hoạt động của doanh nghiệp đều hớng tới mục tiêu đề ra. ở giai đoạn này nhà quản trị
phải theo dõi đợc diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch với những qui định, chính
sách, thủ tục và kế hoạch đã lập ra để phát hiện kịp thời những sai lệch, vớng mắc từ đó
có những điều chỉnh phù hợp đảm bảo cho các kế hoạch đợc thực hiện.
* Kiểm soát sau quá trình thực hiện kế hoạch
Kiểm soát khi quá trình thực hiện kế hoạch đã hoàn thành không có tác dụng
điều chỉnh quá trình đó mà thông qua việc so sánh giữa kết quả đạt đợc với các kế
hoạch (dự toán) đã đề ra để đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, xác định nguyên
nhân của những chênh lệch giữa kế hoạch (dự toán) và thực hiện từ đó mà có những
điều chỉnh cho những quá trình tơng tự sau này.
Mặt khác, kiểm soát sau quá trình thực hiện kế hoạch giúp cho nhà quản trị
đánh giá đợc hiệu quả của công tác xác định mục tiêu và lập kế hoạch trớc đây. Nếu
kết quả thực hiện thấy không có sự sai lệch đáng kể so với kế hoạch (dự toán) đã lập
8
thì việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch (dự toán) có chất lợng cao và có tính hiện
thực.
1.1.2.3. Phân loại kiểm soát theo cách thức ngăn ngừa các sai phạm trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Sai phạm trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp bao gồm ba nhóm đó là
sai sót, gian lận và hành vi không tuân thủ, trong đó:
Sai sót là những nhầm lẫn không cố ý ảnh hởng đến việc thực hiện các mục

tiêu cụ thể nh sai sót trong kế toán là lỗi tính toán số học, ghi chép sai, bỏ sót hoặc
hiểu sai các khoản mục, nghiệp vụ
Gian lận là các hành vi có chủ ý lừa dối, có liên quan đến việc tham ô, biển
thủ tài sản hoặc là xuyên tạc các thông tin và che dấu tài sản nh che dấu thông tin,
tài liệu hoặc nghiệp vụ; xử lý chứng từ theo ý muốn chủ quan, sửa đổi, xuyên tạc,
làm giả chứng từ, tài liệu
Không tuân thủ là những hành vi thực hiện sai, bỏ sót, thực hiện không đầy
đủ, không kịp thời hoặc không thực hiện pháp luật và các qui định trong nội bộ
doanh nghiệp dù là do vô tình hay chủ ý.
Để ngăn chặn các sai phạm xảy ra nhà quản trị ban hành và tổ chức thực hiện
các qui định, chính sách, thủ tục, tiêu chuẩn Đứng trên góc độ tổ chức thực hiện
các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn đó, kiểm soát đợc chia thành kiểm
soát ngăn ngừa và kiểm soát hiệu chỉnh.
* Kiểm soát ngăn ngừa là quá trình tổ chức thực hiện các qui định, chính
sách, thủ tục và tiêu chuẩn thông qua việc bắt buộc các bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp tuân thủ các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn.
* Kiểm soát hiệu chỉnh là quá trình tổ chức thực hiện các qui định, chính sách,
thủ tục và tiêu chuẩn thông qua việc h ớng dẫn và định hớng cho các bộ phận, cá nhân
trong doanh nghiệp thực hiện các qui định, chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn.
1.1.3. Khái niệm và mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ
Tại các doanh nghiệp nhiệm vụ kiểm soát trong quản trị đợc thực hiện thông
qua việc thiết lập và thực hiện một hệ thống các qui định, chính sách, các thủ tục và
các bớc kiểm soát nhằm điều hành hoạt động của chính doanh nghiệp trong các
giai đoạn của chu trình quản trị. Hệ thống các chính sách, các thủ tục và các bớc
kiểm soát đó đ ợc gọi là hệ thống kiểm soát nội bộ.
Đứng trên góc độ thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, theo Liên
đoàn Kế toán Quốc tế thì hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống các chính sách, các
bớc kiểm soát và thủ tục kiểm soát đợc thiết lập nhằm đạt đợc các mục tiêu:
Bảo vệ tài sản và thông tin của đơn vị;
9

Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin;
Đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý;
Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động.
Đứng trên góc độ kiểm toán viên - nghiên cứu đánh giá về hệ thống kiểm soát
nội bộ nhằm phục vụ cho công việc của mình - theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam
số 400 - Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ thì Hệ thống kiểm soát nội bộ là các qui
định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị đợc kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm
đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn
ngừa và phát hiện các gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý
nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị.
Đứng trên góc độ nghiên cứu về lĩnh vực kiểm toán, theo giáo trình Lý thuyết
Kiểm toán của Học viện Tài chính thì Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm toàn bộ
các chính sách, các bớc kiểm soát và các thủ tục kiểm soát đợc thiết lập nhằm mục
đích quản lý và điều hành hoạt động của đơn vị. [28, tr227].
Qua các khái niệm và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ đã nêu, có thể
khái quát khái niệm và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ nh sau:
Hệ thống kiểm soát nội bộ là toàn bộ các qui định, chính sách, các bớc kiểm
soát và các thủ tục kiểm soát đợc thiết kế và vận hành trong toàn doanh nghiệp nhằm
đảm bảo tính trung thực, hợp lý của Báo cáo tài chính; đảm bảo tính tuân thủ các qui
định và pháp luật của doanh nghiệp; đảm bảo tính hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt
động của doanh nghiệp; bảo vệ tài sản và thông tin của doanh nghiệp.
Với khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ đã nêu các nội dung sau cần đợc
nhấn mạnh:
* Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các qui định, các chính sách, các b-
ớc kiểm soát và thủ tục kiểm soát đợc thiết kế và vận hành bởi con ngời nhằm
quản lý và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp.
- Các qui định, chính sách trong hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm tất cả
các qui định, chính sách để quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp nh các
qui định và chính sách về quản lí nhân sự, quản lí tiền lơng, quản lí vật t, tài sản,
chính sách về tài chính, kế toán, các chính sách về hoạt động mua hàng, dự trữ, sản

xuất, bán hàng của doanh nghiệp
- Các bớc kiểm soát là các biện pháp đợc tiến hành để xem xét và khẳng định
các biện pháp quản lý khác nhau có đợc tiến hành hiệu quả và thích hợp hay không?
- Các thủ tục kiểm soát là các qui chế và thủ tục do Ban lãnh đạo doanh
nghiệp thiết lập và chỉ đạo thực hiện nhằm đạt đợc mục tiêu quản lý cụ thể.
10
- Hệ thống kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những qui định, chính
sách, thủ tục và biểu mẫu mà nó bao gồm cả những con ng ời trong doanh nghiệp
nh Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc, Trởng phòng, Giám đốc xí nghiệp, Quản đốc,
các nhân viên thuộc các bộ phận Chính con ng ời định ra các mục tiêu, đánh giá
rủi ro ảnh hởng đến mục tiêu, thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ ở mọi nơi và vận
hành chúng.
Việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ đợc thực hiện thông qua
nhà quản trị các cấp và các nhân viên tác nghiệp trong doanh nghiệp, cụ thể:
Nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp cao (Giám đốc hoặc Phó giám đốc điều hành ) có trách
nhiệm điều hành chung hoạt động của doanh nghiệp, có nhiệm vụ thiết lập các mục
tiêu, chính sách và chiến lợc cho toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao sử
dụng rất ít thời gian để thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ mà chủ yếu là thiết kế
hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua quan điểm chỉ đạo đối với việc thiết kế và vận
hành hệ thống kiểm soát nội bộ; thông qua việc ban hành điều lệ hoạt động của
doanh nghiệp, các chính sách, qui định, thủ tục và các bớc kiểm soát để ngăn chặn
các hành vi thiếu đạo đức, phạm pháp, giảm thiểu sức ép có thể dẫn nhân viên đến
hành vi thiếu trung thực; thông qua việc nêu gơng cho cấp dới về việc tuân thủ các
qui định đã đợc đề ra
Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp trung (trởng phòng, giám đốc xí nghiệp, giám đốc tài chính
hay quản đốc phân xởng) thực hiện các mệnh lệnh của quản trị cấp cao thông qua
việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các thuộc cấp, phân bổ các nguồn lực
và quản lý các nhóm làm việc để đạt đợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhà

quản trị cấp trung có trách nhiệm thiết kế các chu trình kiểm soát một cách chi tiết,
cụ thể tại các bộ phận mà mình quản lý. Khi thiết kế từng chu trình đó phải tính đến
sự phân công trách nhiệm và phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhóm làm việc.
Hơn nữa nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm trong việc tổ chức cho các nhà quản
trị cấp tác nghiệp thực thi công việc vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ của mình
đồng thời thực hiện kiểm soát lại việc vận hành đó.
Nhà quản trị cấp tác nghiệp
Nhà quản trị cấp tác nghiệp (quản trị viên bán hàng, trởng ca, trởng bộ phận)
chịu trách nhiệm trực tiếp đối với các hoạt động tại đơn vị nh một quản trị viên tác
nghiệp tại một phân xởng sản xuất thép giám sát hoạt động của nhân viên cán thép,
nhân viên vận hành và bảo dỡng máy móc và ghi chép vận đơn. Nhà quản trị cấp tác
nghiệp chịu trách nhiệm vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ căn cứ vào các qui
11
định, chính sách, các thủ tục và bớc kiểm soát đã đợc thiết kế; tổ chức cho các nhân
viên tác nghiệp tại bộ phận mình thực hiện các qui chế, thủ tục kiểm soát liên quan;
thực hiện kiểm soát việc vận hành của các nhân viên tác nghiệp.
Nhân viên tác nghiệp
Nhân viên tác nghiệp là những ngời thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của các bộ
phận. Nhân viên tác nghiệp chịu trách nhiệm trong việc vận hành hệ thống kiểm
soát nội bộ thông qua việc tuân thủ, chấp hành các các qui định, chính sách, thủ tục
và các bớc kiểm soát đã đợc thiết kế và ban hành. Ngoài ra nhân viên tác nghiệp còn
góp phần vào việc thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ bằng việc báo cáo những vấn
đề bất hợp lý, bất thờng đợc phát hiện ra trong quá trình thực hiện các qui định,
chính sách, thủ tục và các bớc kiểm soát đã thiết kế.
* Kiểm soát nội bộ là một quá trình mang tính hệ thống.
Hoạt động kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi các hoạt động kiểm soát hiện
diện ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp không chỉ riêng ở những bộ phận thực hiện
nhiệm vụ chủ yếu nh bộ phận mua hàng, sản xuất, tiêu thụ mà nó còn hiện diện ở
các bộ phận quản lý, phục vụ sản xuất nh bộ phận quản lý nhân sự, quản lý tài sản,
quản lý công nghệ, quản lý tài chính, bộ phận bảo vệ, kho hàng, Để đảm bảo tính

hiệu quả của từng bộ phận cũng nh tính hiệu quả chung của cả hệ thống nhằm đạt đ-
ợc các mục tiêu đặt ra của toàn doanh nghiệp thì chuỗi các hoạt động kiểm soát nội
bộ ở từng bộ phận phải đợc kết hợp với nhau thành một hệ thống nhất.
* Hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
Hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không
phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đợc thực hiện bởi vì:
- Thứ nhất là khi thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, các yếu kém có
thể sảy ra do sai lầm của con ngời dẫn đến không thực hiện đợc các mục tiêu nh:
Khả năng lạm dụng quyền hạn hoặc sự yếu kém về năng lực, trình độ chuyên
môn nên thiết kế các qui chế kiểm soát nội bộ không thích hợp.
Sự vô ý, bất cẩn, đãng trí, đánh giá hay ớc lợng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên.
Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng với
nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.
Khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng quyền hạn
của mình nhằm phục vụ mu đồ riêng.
- Thứ hai là nguyên tắc cơ bản trong việc thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ là chi
phí cho quá trình kiểm soát không thể vợt quá lợi ích đợc mong đợi từ quá trình kiểm
soát. Do đó, tuy ngời quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, thế nhng nếu chi phí
cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục kiểm soát đó.
12
- Thứ ba là hoạt động kiểm soát thờng chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thờng
xuyên phát sinh mà ít chú ý đến các nghiệp vụ không thờng xuyên do đó những sai
phạm trong các nghiệp vụ này thờng xuyên sảy ra.
- Thứ t là do điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới những thủ
tục kiểm soát không còn phù hợp
Nh vậy, hệ thống kiểm soát nội bộ có thể phát hiện và ngăn chặn các sai
phạm nhng không thể đảm bảo rằng chúng không bao giờ sảy ra.
* Việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ thuộc về trách
nhiệm của nhà quản trị doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhiệm vụ kiểm soát trong các khâu của chu trình quản trị nên

việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ là thuộc về trách nhiệm của nhà
quản trị doanh nghiệp để quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
* Các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo về tính trung thực, hợp lý của Báo
cáo tài chính. Các thông tin kinh tế, tài chính đợc cung cấp thông qua hệ thống Báo
cáo tài chính là căn cứ cho việc ra các quyết định của nhà quản lý. Để đảm bảo tính
đúng đắn, phù hợp của các quyết định quản lý thông tin đó phải đảm bảo tính kịp
thời về thời gian, tính đầy đủ, khách quan, trung thực và đáng tin cậy về thực trạng
tình hình tài chính, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp; phải đảm bảo tính rõ
ràng, dễ hiểu và có thể so sánh đợc. Với mục tiêu trên hệ thống các qui định, chính
sách, các thủ tục và bớc kiểm soát của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh
nghiệp phải đảm bảo:
+ Các nghiệp vụ kinh tế đợc ghi sổ phải có căn cứ hợp lý (tính có căn cứ hợp
lý). Có nghĩa là hệ thống kiểm soát nội bộ phải đợc thiết kế và vận hành sao cho
không cho phép ghi chép những nghiệp vụ không tồn tại hoặc những nghiệp vụ giả
vào các sổ kế toán.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải đợc phê chuẩn đúng đắn (sự phê chuẩn). Để
kiểm soát, bảo vệ đợc tài sản thì mỗi nghiệp vụ kinh tế muốn đợc xảy ra phải đợc
phê chuẩn đúng đắn của ngời có trách nhiệm. Nếu một nghiệp vụ kinh tế không đợc
phê chuẩn xảy ra có thể dẫn đến một sự lừa đảo và ảnh hởng làm tổn thất tài sản.
+ Các nghiệp vụ kinh tế đã phát sinh, các tài sản hiện có phải đợc ghi sổ đầy
đủ (tính đầy đủ). Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đợc thiết kế và vận hành nhằm
không để bất cứ một nghiệp vụ kinh tế đã phát sinh, hay một tài sản hiện có nào nằm
ngoài sổ kế toán. Chúng phải đợc ghi đầy đủ vào các sổ kế toán kế toán và đợc tổng
hợp trên các Báo cáo tài chính.
13
+ Các nghiệp vụ kinh tế, các tài sản hiện có phải đợc đánh giá và tính toán
đúng đắn (sự đánh giá và tính toán). Hệ thống kiểm soát nội bộ phải có các quá trình
kiểm soát để đảm bảo là không để xảy ra sai sót trong khi đánh giá, tính toán và ghi
sổ số tiền của nghiệp vụ đó ở các giai đoạn khác nhau của quá trình ghi sổ.

+ Các nghiệp vụ kinh tế phải đợc phân loại đúng đắn (sự phân loại). Các quá
trình kiểm soát phải bao gồm một hệ thống các tài khoản thích hợp, đợc qui định rõ
ràng về nội dung và quan hệ đối ứng để phân loại các nghiệp vụ kinh tế một cách
đúng đắn.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải đợc phản ánh kịp thời, đúng kỳ (tính đúng kỳ và
kịp thời). Nếu các nghiệp vụ kinh tế đợc ghi trớc hoặc sau khi chúng sảy ra sẽ làm
tăng khả năng sai sót trong việc bỏ quên hoặc ghi trùng, nếu khác kỳ chúng sẽ làm
sai lệch thông tin trên các Báo cáo tài chính. Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đợc
thiết kế để đảm bảo rằng các nghiệp vụ kinh tế phát sinh phải đợc ghi kịp thời, đúng
kỳ vào các sổ kế toán.
+ Các nghiệp vụ kinh tế phải đợc ghi chép đúng đắn vào các sổ chi tiết và
phải đợc tổng hợp chính xác (quá trình chuyển sổ và tổng hợp). Trong nhiều trờng
hợp, các nghiệp vụ kinh tế riêng lẻ phải đợc ghi sổ chi tiết để theo dõi riêng, sau đó
đợc tổng hợp và dùng để đối chiếu với ghi chép tổng hợp trên sổ cái. Hoặc nhiều tr-
ờng hợp khác, các nghiệp vụ riêng lẻ đợc tổng hợp chung trớc khi vào sổ nhật ký,
sau đó từ sổ nhật ký chuyển qua các sổ cái tổng hợp và đợc tổng hợp trình bày trên
các Báo cáo tài chính. Doanh nghiệp có thể dùng các phơng pháp thích hợp khác
nhau để ghi sổ các nghiệp vụ kinh tế nhng cần phải có các thủ tục kiểm soát để đảm
bảo rằng việc tổng hợp, ghi sổ và chuyển sổ các nghiệp vụ đó là đúng đắn và chính
xác.
Muốn các mục tiêu đều đợc đảm bảo thì toàn bộ quá trình thu nhận, xử lý và
cung cấp thông tin trên Báo cáo tài chính là phải tuân thủ các qui định của Luật, của
chuẩn mực, chế độ kế toán
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo việc chấp hành luật pháp và các qui định.
Hệ thống kiểm soát nội bộ không những đảm bảo hoạt động của doanh
nghiệp tuân thủ các qui định của pháp luật mà còn hớng mọi thành viên trong doanh
nghiệp vào việc tuân thủ các chính sách, các qui định trong nội bộ doanh nghiệp,
qua đó đảm bảo đạt đợc những mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, hệ thống
kiểm soát nội bộ phải:
+ Duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên quan đến các hoạt

động của doanh nghiệp.
+ Ngăn chặn và phát hiện kịp thời cũng nh xử lý các sai phạm và gian lận
trong các khâu hoạt động của doanh nghiệp.
14
+ Đảm bảo việc ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác cũng nh việc lập báo cáo
tài chính trung thực và khách quan.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả và tính
kinh tế của các hoạt động.
Để tiến hành các hoạt động của mình đơn vị cần phải huy động và sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn nhân lực ,vật lực, tài lực, công nghệ thông tin Hệ
thống kiểm soát nội bộ có mặt ở mọi nơi, mọi cấp giúp doanh nghiệp bảo vệ và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở
rộng thị phần, thực hiện các chiến lợc kinh doanh cả doanh nghiệp
Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp còn đợc thiết kế nhằm ngăn
ngừa sự lặp đi lặp lại không cần thiết của các tác nghiệp, các sai phạm trong quá
trình hoạt động tránh lãng phí trong hoạt động.
Ngoài ra, định kỳ các nhà quản lý thờng đánh giá kết quả hoạt động trong doanh
nghiệp đợc thực hiện với cơ chế giám sát của hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp
nhằm nâng cao khả năng quản lý, điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo các tài sản và thông tin của doanh
nghiệp đợc bảo vệ.
Để tiến hành hoạt động các doanh nghiệp phải có một lợng tài sản và thông
tin nhất định nh tiền vốn, nguyên vật liệu , công cụ dụng cụ, hàng hoá, thành phẩm,
tài sản cố định, bằng phát minh sáng chế, công nghệ sản xuất, thông tin và tài liệu
quan trọng Chúng đều tham gia vào các khâu trong mọi hoạt động của doanh
nghiệp và rủi ro có thể sảy ra là chúng có thể bị đánh cắp, bị lạm dụng vào các mục
đích khác, bị h hại và dẫn đến lợi ích kinh tế mà đơn vị thu đợc từ tài sản bị giảm sút
thậm chí không thu đợc lợi ích kinh tế. Hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giúp đơn vị
ngăn chặn các rủi ro trên đối với tài sản để đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử
dụng tài sản.

Ta có thể thấy rằng các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng
bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Và cũng cần phải hiểu rằng các mục tiêu trên có mối quan hệ mật
thiết với nhau nhng cũng có đôi lúc mâu thuẫn với nhau. Ví dụ nh khi thực hiện mục
tiêu đảm bảo tính trung thực, hợp lý của Báo cáo tài chính thì mục tiêu đảm bảo tính
tuân thủ pháp luật phần nào cũng đợc thực hiện bởi Báo cáo tài chính đợc xem là trung
thực, hợp lý khi quá trình thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin thực hiện theo các qui
định của Luật, chuẩn mực và chế độ kế toán và các quyết định kinh tế tài chính đợc đ-
a ra trên cơ sở các thông tin trung thực, hợp lý đảm bảo cho việc thực hiện có hiệu quả
các mục tiêu của doanh nghiệp. Hoặc khi thực hiện mục tiêu tuân thủ luật pháp và các
15
qui định thì cũng có nghĩa là tính hiệu quả của các hoạt động đợc đảm bảo. Nhng khi
thực hiện mục tiêu bảo vệ tài sản hoặc cung cấp thông tin đầy đủ, trung thực thì mục
tiêu hiệu quả hoạt động có thể không đợc đảm bảo hoàn toàn. Do vậy, hệ thống kiểm
soát nội bộ đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà các mục tiêu.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hởng tới việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm
soát nội bộ trong doanh nghiệp
Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các qui định, chính sách, các bớc kiểm soát
và các thủ tục kiểm soát đợc thực hiện trong mọi khâu, mọi nơi, mọi lúc tại doanh
nghiệp nhằm hạn chế rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải để đạt đợc các mục tiêu
đã đề ra nên việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ chịu ảnh hởng bởi
nhiều nhân tố khác nhau thuộc về bản thân doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp
nhng tựu chung lại chúng chịu ảnh hởng bởi các nhân tố chủ yếu sau:
1.1.4.1. Nhận thức của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp về hệ
thống kiểm soát nội bộ
Mọi hành động đều đợc xuất phát từ nhận thức do vậy nhận thức, thái độ của
nhà quản trị cấp cao đối với hệ thống kiểm soát nội bộ là nhân tố chủ yếu ảnh hởng
tới việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Nếu nh
nhà quản trị cấp cao cho rằng hệ thống kiểm soát nội bộ là quan trọng và không thể
thiếu đợc đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp thì họ luôn quan tâm đến việc thiết

kế, vận hành các qui định, chính sách, các bớc và thủ tục kiểm soát thông qua việc
ban hành điều lệ hoạt động, các qui định, chính sách, các bớc và thủ tục kiểm soát;
thực hiện chỉ đạo và tổ chức cho các nhà quản trị cấp dới, nhân viên tác nghiệp cùng
tham gia thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong mọi cấp, mọi khâu; nêu
gơng trong việc tuân thủ các qui định, các chính sách và các thủ tục kiểm soát; chú
trọng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp; sử dụng đầy đủ các công cụ quản trị
doanh nghiệp Từ đó mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng sẽ nhận thức đúng đắn
về hệ thống kiểm soát nội bộ và tuân thủ mọi qui định, chính sách và thủ tục đã đề ra
cũng nh ngày càng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hiện có tại doanh nghiệp.
Ngợc lại, nếu hệ thống kiểm soát nội bộ bị coi nhẹ từ phía nhà quản trị cấp cao thì
chắc chắn việc xây dựng và hoàn thiện các qui chế kiểm soát nội bộ không đợc quan
tâm một cách đúng mức. Hệ thống các chính sách, qui định, các bớc kiểm soát và thủ
tục kiểm soát lỏng lẻo, không đầy đủ, không phát hiện và ngăn ngừa đợc các rủi ro
đối với hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chúng cũng không đợc tuân thủ và vận
hành một cách có hiệu quả bởi các thành viên trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp bao gồm chủ sở hữu vốn và những ngời
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp nh Giám đốc
16
của doanh nghiệp t nhân, thành viên hợp danh, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Chủ tịch
Công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc. Tuỳ thuộc vào
loại hình pháp lý và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà chủ sở hữu vốn có thể đồng
thời là ngời điều hành doanh nghiệp hoặc chủ sở hữu vốn thuê ngời điều hành doanh
nghiệp. Với những doanh nghiệp có phần vốn Nhà nớc chi phối (Nhà nớc sở hữu trên
50% vốn điều lệ) theo Luật doanh nghiệp hiện hành hoạt động dới loại hình công ty cổ
phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn thì Chính phủ thống nhất quản lý và tổ chức
thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nớc. Chính phủ trực tiếp thực hiện
hoặc uỷ quyền cho Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ (sau đây gọi chung
là Bộ); phân cấp cho Uỷ ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ơng (sau đây
gọi là Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh); giao cho Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị
của các Tổng công ty Nhà nớc và Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị của các

doanh nghiệp Nhà nớc độc lập thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà n-
ớc. Trong đó quyền của chủ sở hữu Nhà nớc bao gồm quyền quyết định thành lập mới,
cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý, tổ chức lại, giải thể, chuyển đổi hình thức sở hữu; quyền
quyết định mục tiêu, chiến lợc, kế hoạch dài hạn và ngành, nghề kinh doanh của doanh
nghiệp Nhà nớc; quyền phê duyệt Điều lệ, phê duyệt sửa đổi và bổ sung Điều lệ của
doanh nghiệp Nhà nớc; quyền quyết định đầu t vốn để hình thành vốn điều lệ và điều
chỉnh vốn điều lệ; quyền quyết định việc đầu t, góp vốn đầu t, liên doanh, liên kết theo
thẩm quyền, phê duyệt chủ trơng vay, cho vay, thuê, cho thuê của doanh nghiệp Nhà n-
ớc; quyền qui định chế độ tài chính, phân phối thu nhập, trích lập và sử dụng các quỹ;
quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thởng, kỷ luật đối với Chủ
tịch Hội đồng quản trị (Chủ tịch Hội đồng thành viên), các thành viên Hội đồng quản trị
(Hội đồng thành viên), Tổng giám đốc hoặc Giám đốc Công ty Nhà nớc; quyền qui
định chế độ tiền lơng, phụ cấp lơng, tiền thởng trong Công ty Nhà nớc; quyết định mức
lơng, phụ cấp lơng đối với Chủ tịch Hội đồng quản trị (Chủ tịch Hội đồng thành viên),
thành viên Hội đồng quản trị (thành viên Hội đồng thành viên), Tổng giám đốc hoặc
Giám đốc công ty nhà nớc; qui định chế độ đặt hàng, đấu thầu hoặc giao nhiệm vụ,
mức giá bán, mức bù chênh lệch để thực hiện sản xuất, cung ứng các sản phẩm và dịch
vụ công ích; quyền tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, thức
hiện các quyết định của chủ sở hữu và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Nhà nớc.
Những khác biệt đáng kể trong quá trình phân cấp cho các đơn vị, cá nhân
trong việc thực hiện vai trò chủ sở hữu Nhà nớc tại các doanh nghiệp Nhà nớc đã
ảnh hởng đáng kể đến việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ. Tại các
17
doanh nghiệp này, việc thiết kế và vận hành các qui định, chính sách, các bớc và thủ
tục kiểm soát không những chịu ảnh hởng bởi nhận thức của Nhà quản trị cấp cao
trong doanh nghiệp bao gồm Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban Giám
đốc mà còn chịu ảnh hởng bởi nhận thức của Chính phủ, các cấp đợc Chính phủ uỷ
quyền cũng nh việc phân cấp của Chính phủ trong việc thực hiện vai trò chủ sở hữu
Nhà nớc mà đã đợc kể đến ở trên.

1.1.4.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Để đảm bảo cho các qui định, chính sách, các bớc kiểm soát và các thủ tục
kiểm soát có thể ngăn chặn đợc mọi rủi ro trong các mặt hoạt động của doanh nghiệp
thì chúng phải đợc xây dựng trên cơ sở các chức năng hoạt động (lập kế hoạch, sản
xuất, bán hàng, nhân sự, quản trị, kế toán, kiểm toán nội bộ, nghiên cứu phát triển,
giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp luật ) và theo từng chu trình nghiệp vụ
trong doanh nghiệp (chu trình mua hàng và thanh toán, chu trình bán hàng và thu
tiền, chu trình hàng tồn kho, chu trình sản xuất, chu trình tài sản cố định, chu trình
thu-chi tiền, chu trình nhân sự và tiền lơng ) dới dạng ma trận kiểm soát nội bộ.
Trong đó kiểm soát theo chiều dọc bao gồm các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo từng
chức năng và kiểm soát theo chiều ngang là các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo từng
chu trình nghiệp vụ cụ thể theo sơ đồ 1.5.
Sơ đồ 1.5: Ma trận kiểm soát nội bộ
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; đặc điểm tổ chức sản xuất; đặc điểm
sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp tới việc thiết kế và vận hành các cơ chế, thủ tục
kiểm soát trong ma trận kiểm soát nội bộ theo cả chiều dọc và chiều ngang, cụ thể là:
- Các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau nh
kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, vận tải, sản xuất hàng may mặc, sản xuất xi
măng có những đặc điểm khác nhau trong quá trình thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh dẫn đến các chức năng cũng nh các chu trình nghiệp vụ trong các doanh
18
nghiệp này có những điểm khác biệt đáng kể từ đó ảnh hởng đến việc thiết kế và vận
hành các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo chiều dọc và theo chiều ngang trong ma trận
kiểm soát nội bộ. Ví dụ nh trong ngành ngân hàng không có chức năng sản xuất đồng
thời không có chu trình nghiệp vụ sản xuất nhng thay vào đó là chức năng cho vay, đi
vay và chu trình nghiệp vụ cho vay, chu trình nghiệp vụ đi vay; ngành vận tải thì chức
năng sản xuất và bán hàng đợc gắn liền với nhau gọi là chức năng cung cấp dịch vụ và
chu trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ; ngành sản xuất hàng may mặc và ngành sản
xuất xi măng đều phải thiết kế và vận hành các cơ chế, thủ tục kiểm soát đối với chức

năng sản xuất và chu trình nghiệp vụ sản xuất nhng các doanh nghiệp này không có
chức năng và chu trình nghiệp vụ đi vay, cho vay hoặc chức năng và chu trình nghiệp
vụ cung cấp dịch vụ nh trong lĩnh vực ngân hàng hoặc vận tải.
- Những khác biệt về loại hình tổ chức sản xuất của doanh nghiệp là theo đơn
đặt hàng hay tổ chức sản xuất hàng loạt cũng dẫn đến những ảnh hởng đáng kể về cơ
chế, thủ tục kiểm soát trong ma trận kiểm soát nội bộ theo cả chiều dọc và chiều
ngang. Với những doanh nghiệp tổ chức sản xuất hàng loạt nh sản xuất xi măng,
bánh kẹo, đờng sữa, xà phòng sản phẩm đợc đặt mua sau khi sản xuất, mặt hàng
sản xuất mang tính ổn định, ít thay đổi dẫn đến các định mức tiêu hao, định mức chi
phí tính cho một đơn vị sản phẩm chỉ biến động khi có sự thay đổi về qui trình công
nghệ, kỹ thuật sản xuất, giá cả trên thị trờng, khi cải tiến về chất lợng, mẫu mã sản
phẩm do vậy các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát đợc thiết lập đối với
khâu xây dựng các định mức tiêu hao, định mức chi phí đặt trọng tâm cho việc xác
định những thay đổi về định mức tiêu hao và định mức chi phí. Mặt khác, do các
định mức tiêu hao và định mức chi phí không biến động thờng xuyên dẫn đến các
qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát trong chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng, tồn
kho và sản xuất mang tính chi tiết, ổn định và ngày càng đợc hoàn thiện từ đó
thuận tiện cho việc thực thi các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát đó. Còn
với những doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng nh doanh nghiệp sản
xuất hàng may mặc theo phơng thức may gia công, doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ dân
dụng, doanh nghiệp cơ khí sản phẩm đợc đặt mua trớc khi sản xuất; mặt hàng sản
xuất thờng xuyên thay đổi theo yêu cầu của từng đơn đặt hàng; các định mức tiêu
hao và định mức chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm thờng xuyên có sự biến động
đòi hỏi phải thiết kế và vận hành các cơ chế và thủ tục kiểm soát đối với khâu xây
định mức tiêu hao, định mức chi phí và định giá bán cho từng đơn đặt hàng. Hơn
nữa, do các định mức tiêu hao, định mức chi phí cũng nh các yêu cầu về kỹ thuật,
chất lợng sản phẩm đối với từng đơn đặt hàng là không giống nhau nên các chính
sách, thủ tục và các bớc kiểm soát trong các chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng, tồn
19
kho, sản xuất bao gồm các qui định, chính sách, thủ tục chung áp dụng cho mọi

đơn đặt hàng và các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát đợc thiết kế riêng đối
với từng đơn đặt hàng do vậy gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thực thi các qui
định, chính sách và thủ tục riêng đó.
- Nhằm tạo ra các loại sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu
dùng, các doanh nghiệp phải hoàn thành các công đoạn của qui trình công nghệ sản
xuất. Đặc điểm qui trình công nghệ ảnh hởng trực tiếp tới việc thiết kế và vận hành
các thủ tục kiểm soát trong chu trình sản xuất. Với những qui trình có nhiều bớc công
nghệ đợc tự động hoá, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong mỗi bớc công nghệ
đợc xác định một cách rõ rệt thì có càng nhiều các thủ tục kiểm soát tự động đợc thiết
kế và vận hành. Còn với những qui trình công nghệ cần nhiều đến sự tham gia của con
ngời, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra không đợc xác định một cách rõ rệt thì càng
có nhiều thủ tục kiểm soát bởi con ngời đợc thiết kế. Ví dụ nh qui trình công nghệ sản
xuất xi măng là qui trình phức tạp kiểu chế biến liên tục bao gồm các giai đoạn khai
thác hoặc thu mua đá vôi và đất sét, phối trộn nguyên liệu (phối trộn đá vôi, đất sét và
các phụ gia theo một tỷ lệ thích hợp, sau đó nghiền nhỏ để tạo thành hỗn hợp nguyên
liệu), nung nguyên liệu (nung hỗn hợp nguyên liệu thành Clinke), nghiền xi măng
(nghiền Clinker với thạch cao và một số phụ gia khác tạo thành xi măng rời) và công
đoạn cuối cùng là đóng bao xi măng. Trong qui trình này kể từ giai đoạn phối trộn
nguyên liệu, nung nguyên liệu, nghiền tạo xi măng và công đoạn đóng bao xi măng đ-
ợc thực hiện tự động thông qua dây truyền công nghệ sản xuất, mối quan hệ giữa đầu
vào và đầu ra của mỗi giai đoạn rất rõ rệt do vậy toàn bộ các thủ tục kiểm soát khối l-
ợng đầu vào và đầu ra, kiểm tra chất lợng sản phẩm của từng giai đoạn phần lớn đợc
thực hiện tự động thông qua hệ thống máy tính. Còn với giai đoạn khai thác đá vôi và
đất sét, hoạt động phụ thuộc nhiều vào đặc điểm của vùng nguyên liệu nh đặc điểm về
trữ lợng, chất lợng nguyên liệu, địa bàn của vùng nguyên liệu nên khó có thể tự
động hoá toàn bộ giai đoạn này cộng với mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra không
xác định đợc rõ rệt nên cần có sự tham gia nhiều hơn của con ngời khi thực hiện các
thủ tục kiểm soát.
- Mặt khác, để thực hiện các công đoạn của qui trình công nghệ sản xuất,
doanh nghiệp tổ chức thành các bộ phận sản xuất (phân xởng, đội, tổ sản xuất) trong

đó mỗi bộ phận thực hiện một hoặc một số các chức năng khác nhau của qui trình
công nghệ. Ví dụ doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc thờng tổ chức thành các
phân xởng nh phân xởng cắt, phân xởng may, phân xởng thêu, phân xởng hoàn
thiện ; doanh nghiệp sản xuất xi măng thờng đợc tổ chức thành các phân xởng khai
thác nguyên liệu, phân xởng nghiền nguyên liệu, phân xởng lò nung Clinke, phân x-
20
ởng nghiền xi măng và phân xởng đóng bao xi măng. Nh vậy, đặc điểm tổ chức sản
xuất luôn gắn liền với việc thực hiện các chức năng của chu trình sản xuất và ảnh h-
ởng trực tiếp đến việc thiết kế, vận hành các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo chiều dọc
(theo chức năng) cũng nh các cơ chế, thủ tục kiểm soát theo chiều ngang của chu
trình sản xuất.
- Đặc điểm của sản phẩm bao gồm tính chất lý hoá học và đặc điểm sử dụng của
sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp đến việc thiết kế và vận hành các cơ chế và thủ tục kiểm
soát đối với các chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng, sản xuất, hàng tồn kho và chu trình
bán hàng. Với những sản phẩm không có yêu cầu đặc biệt về môi trờng trong quá trình
bảo quản, thời gian bảo quản lâu dài, sản phẩm tiêu thụ mang tính mùa vụ nh các sản
phẩm ống nhựa, gạch, ngói, sành sứ các chính sách, thủ tục kiểm soát trong chu trình
tiếp nhận đơn đặt hàng phải hớng tới việc xác định nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong một
khoảng thời gian dài để xây dựng kế hoạch sản xuất cho phù hợp; các thủ tục kiểm soát
trong chu trình hàng tồn kho đặt trọng tâm vào việc đảm bảo đủ diện tích kho hàng, an
toàn về mặt vật chất cho số hàng trong kho; chu trình bán hàng có thể tính đến việc thực
hiện các hợp đồng có thời gian vận chuyển lâu dài, không cần đến các phơng tiện vận
chuyển chuyên dụng. Còn những sản phẩm do tính chất lý hoá học mà có những yêu
cầu đặc biệt trong quá trình bảo quản, dự trữ, thời gian bảo quản ngắn nh sản phẩm của
doanh nghiệp sản xuất xi măng. Sản phẩm xi măng có đặc điểm là trọng lợng cao,
chiếm thể tích tơng đối lớn, chúng là hỗn hợp bao gồm các thành phần hóa học khác
nhau nên phải bảo quản ở nơi khô ráo, thời gian bảo quản và dự trữ ngắn dẫn đến các
thủ tục kiểm soát trong chu trình tiếp nhận đơn đặt hàng phải dự tính đợc mức tiêu thụ
trong từng khoảng thời gian để lên kế hoạch sản xuất cho phù hợp bởi thời gian dự trữ
của sản phẩm xi măng ngắn, không thể sản xuất và dự trữ quá lâu để phục vụ cho nhu

cầu tiêu thụ. Quá trình dự trữ phải thiết lập đợc các cơ chế, thủ tục kiểm soát đảm bảo
kho dự trữ đợc khô ráo, vẽ đợc sơ đồ kho, theo dõi đợc thời gian bảo quản, đảm bảo
việc nhập xuất theo tuần tự có nghĩa là sản phẩm nào nhập trớc sẽ đợc xuất trớc, thiết
lập các thủ tục theo dõi việc đảo hàng trong kho. Đối với chu trình bán hàng phải thiết
lập các thủ tục kiểm soát đối với chi phí vận chuyển, thủ tục đảm bảo xe chở hàng bắt
buộc phải có trần để che ma, thủ tục kiểm soát thời gian vận chuyển. Đặc biệt khi thực
hiện các hợp đồng xuất khẩu thì các thủ tục kiểm soát chi phí vận chuyển, thời gian làm
thủ tục xuất khẩu và thời gian vận chuyển càng phải chặt chẽ.
1.1.4.3. Đặc điểm hoạt động quản lý
Đặc điểm hoạt động quản lý bao gồm phơng châm quản lý, phong cách điều
hành nhà quản lý và đặc điểm tổ chức quản lý ảnh hởng trực tiếp đến việc thiết kế và
vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, cụ thể là:
21
- Phơng châm quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của ngời quản lý.
Phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, t cách và thái độ của họ khi điều hành
doanh nghiệp.
Với những nhà quản lý quan tâm quá mức đến Báo cáo tài chính, việc hoàn
thành hoặc hoàn thành vợt mức kế hoạch thì họ sẽ sẵn sàng hành động mạo hiểm để
đổi lấy một mức lợi nhuận cao và kéo theo họ cũng không hề ngại ngần trong việc hoàn
thiện, sửa đổi, ban hành mới các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát cho phù hợp
với những thay đổi trong hoạt động kinh doanh và môi trờng. Hệ thống kiểm soát nội
bộ trong trờng hợp này thờng mang tính linh hoạt cao nhng có thể các bớc và thủ tục
kiểm soát lại không thật chặt chẽ vì nó thờng xuyên đợc ban hành mới. Việc ghi nhận,
đánh giá các yếu tố của Báo cáo tài chính luôn có xu hớng lạc quan. Còn với những nhà
quản lý có thái độ dè dặt, bảo thủ và quá thận trọng với những thay đổi lại rất ngại
ngùng trong việc ban hành mới các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát dẫn đến
hệ thống kiểm soát nội bộ thờng mang tính cứng nhắc, không phản ứng nhanh nhạy với
thay đổi của môi trờng nhng các bớc và thủ tục kiểm soát lại rất chặt chẽ. Trong trờng
hợp này, việc ghi nhận và đánh giá các yếu tố của Báo cáo tài chính thờng đợc thực hiện
theo xu hớng thận trọng hơn.

Với những nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc, trao đổi trực
tiếp với nhân viên thì tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ đợc nâng cao vì
thông qua tiếp xúc, trao đổi nhà quản lý thực hiện việc kiểm tra, giám sát quá trình
vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ một cách trực tiếp đồng thời tiến hành sửa đổi,
hoàn thiện các qui định, chính sách và thủ tục kiểm soát cho phù hợp với tình hình
thực tế. Ngợc lại, với những nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo một trật
tự đã đợc xác định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thì tính hiệu quả của hệ
thống kiểm soát nội bộ bị hạn chế vì nhà quản lý không tham gia trực tiếp vào việc
giám sát quá trình vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ mà việc này đợc thực hiện
thông qua các bộ phận cấp dới và họ không nhận đợc các thông tin phản hồi một
cách trực tiếp từ những ngời vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Với những nhà quản lý có phong cách lãnh đạo kiểu chuyên quyền, việc đa ra
các quyết định quản lý đợc tập trung và chi phối bởi một số các nhân viên thì hiệu quả
của hệ thống kiểm soát nội bộ phần lớn phụ thuộc vào phẩm chất, năng lực của ngời
nắm giữ quyền lực tập trung đó. Còn với những nhà quản lý có phong cách lãnh đạo
kiểu dân chủ, quyền lực đợc phân tán cho nhiều ngời trong bộ máy quản lý thì tính
hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ lại phụ thuộc nhiều vào việc phân quyền;
kiểm tra, giám sát việc sử dụng quyền lực đã đợc phân công tránh trờng hợp sử dụng
không hết quyền hạn đợc giao hoặc lạm dụng quyền hạn này.
22
- Còn đặc điểm tổ chức quản lý liên quan đến việc phân chia các chức năng
quản lý cho các bộ phận trong doanh nghiệp cũng nh mối quan hệ phối hợp giữa các
bộ phận để thực hiện các chức năng. Trong đó mỗi chức năng có thể bao hàm nhiều
chức năng cụ thể và mỗi bộ phận có thể bao gồm nhiều bộ phận trực thuộc. Chính vì
vậy, đặc điểm tổ chức quản lý ảnh hởng trực tiếp đến ma trận kiểm soát nội bộ cả theo
chiều dọc và chiều ngang. Ví dụ nh ở các doanh nghiệp có thực hiện chức năng kiểm
toán nội bộ thông qua phòng (ban) kiểm toán nội bộ thì các qui định, chính sách, cơ
chế và thủ tục kiểm soát gắn liền với chức năng kiểm toán nội bộ đợc thiết kế và vận
hành đối với mọi qui trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp cả qui trình bán hàng, qui
trình mua hàng, hàng tồn kho, sản xuất, tài sản cố định, nhân sự và tiền lơng, thu- chi

tiền Còn ở những doanh nghiệp không thực hiện chức năng kiểm toán nội bộ, không
tổ chức phòng (ban) kiểm toán nội bộ thì các qui định, chính sách và thủ tục kiểm
soát gắn với chức năng kiểm toán nội bộ không đợc thiết kế và cũng không đợc vận
hành trong mọi chu trình nghiệp vụ của doanh nghiệp.
1.1.4.4. Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên ngoài bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của
doanh nghiệp có ảnh hởng tiềm tàng đến hoạt động doanh nghiệp đòi hỏi doanh
nghiệp phải thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát để có thể hiểu biết và dự báo
đợc những thay đổi của môi trờng từ đó có những chiến lợc, thủ tục kiểm soát thích
ứng. Các yếu tố này gồm các điều kiện kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị, pháp luật,
công nghệ, thị trờng lao động, khách hàng, đối thủ cạnh tranh đợc phân thành hai
lớp là môi trờng chung (môi trờng vĩ mô) và môi trờng tác nghiệp (môi trờng vi mô)
đợc minh hoạ theo sơ đồ 1.6 nh sau:
Sơ đồ 1.6: Các yếu tố môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp
Nguồn: Quản trị học
23
Môi trờng chung bao gồm các yếu tố ảnh hởng rộng và không trực tiếp đến
doanh nghiệp. Những thay đổi của môi trờng chung ảnh hởng rất lớn đến doanh
nghiệp theo hai chiều hớng hoặc là tạo ra những cơ hội cho sự phát triển của doanh
nghiệp hoặc gây nên các nguy cơ có thể làm phơng hại đến hoạt động của doanh
nghiệp. Nhà quản trị cấp cao trong mỗi doanh nghiệp luôn phải tính đến việc thiết kế
và vận hành các chính sách, qui định và các thủ tục kiểm soát để có thể biết và dự
đoán đợc những thay đổi của môi trờng chung từ đó đa ra những chiến lợc cũng nh
thiết lập mới, thay đổi, bổ sung các thủ tục kiểm soát cho phù hợp, cụ thể:
- Dự đoán đợc những thay đổi của môi trờng quốc tế giúp doanh nghiệp phát
hiện đợc các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và các nhà cung cấp mới cũng nh các
khuynh hớng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu. Những thay đổi
về công nghệ ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hởng trực
tiếp đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm từ đó ảnh hởng đến việc thiết kế
và vận hành các thủ tục kiểm soát đối với chu trình sản xuất, chu trình phân phối sản

phẩm.
- Yếu tố văn hoá xã hội nh đặc điểm về nhân khẩu học, đặc điểm về ngôn
ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độ với tự nhiên, môi trờng,
di sản văn hóa ảnh hởng đến xu hớng của thị trờng tiêu dùng, nguồn cung ứng lao
động, mối quan hệ giữa các cá nhân, cách thức nhìn nhận vấn đề, cách thức giải
quyết vấn đề, nhận thức đâu là hành vi hợp đạo đức đòi hỏi nhà quản trị phải nhận
thức đợc đầy đủ và thiết kế các thủ tục kiểm soát cho phù hợp nhằm liên kết các
nhân viên với giá trị văn hóa, với phong cách sống và làm việc của doanh nghiệp
đồng thời nâng cao năng lực hiểu biết về các đối tác làm ăn trong môi trờng kinh
doanh quốc tế.
- Những thay đổi trong môi trờng kinh tế nh xu hớng sát nhập và thôn tính
lẫn nhau giữa các doanh nghiệp lớn, tài sản quan trọng nhất trong doanh nghiệp là
con ngời, phải liên tục nâng cao kiến thức cho nhân viên, khách hàng không mua
sản phẩm mà họ mua lợi ích từ sản phẩm mang lại ảnh hởng đến chiến lợc kinh
doanh, quá trình sản xuất kinh doanh, phân phối sản phẩm, tổ chức đào tạo nhân
viên từ đó ảnh hởng đến việc thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát trong các
chu trình tơng ứng.
- Yếu tố chính trị - pháp luật giữ vai trò định hớng, chi phối toàn bộ các hoạt
động trong xã hội trong đó có hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hệ
thống pháp luật đợc xây dựng trên nền tảng của các định hớng chính trị nhằm qui
định những điều mà các thành viên trong xã hội không đợc làm, là cơ sở để chế tài
các hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Nhà quản trị
24
luôn phải nhận thức đợc xu hớng thay đổi của yếu tố chính trị - pháp luật từ đó mà
tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh thiết kế và vận hành các thủ tục
kiểm soát đảm bảo tính tuân thủ trong hoạt động của doanh nghiệp.
- Yếu tố môi trờng tự nhiên với xu hớng môi trờng ngày càng bị xâm hại
nghiêm trọng, các nguồn tài nguyên thiên nhiên càng trở nên khan hiếm dẫn đến áp
lực quản lý và bảo vệ môi trờng, trách nhiệm của các doanh nghiệp đối với vấn đề
này cũng ngày càng nâng cao. Nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải nhận thức đợc

những vấn đề này và coi nó là một bộ phận trong chiến lợc hoạt động từ đó mà thiết
kế và vận hành các thủ tục kiểm soát phù hợp để thực hiện đợc các mục tiêu của
chiến lợc nhằm tuân thủ nghiêm ngặt các qui định bảo vệ môi trờng, giảm thiểu các
hành động gây nguy hiểm tới môi trờng, ứng dụng công nghệ mới ít ảnh hởng tới
môi trờng
Môi trờng tác nghiệp bao gồm những nhân tố có quan hệ đến hoạt động hàng
ngày và ảnh hởng trực tiếp đến kết quả của doanh nghiệp nh khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, thị trờng lao động , cụ thể:
- Khách hàng chính là ngời thụ hởng sản phẩm, dịch vụ đầu ra của doanh
nghiệp, là nhân tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần
phải thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát để phát hiện những thay đổi nhanh
chóng của thị hiếu ngời tiêu dùng từ đó mà có những phản ứng nhanh nhạy về chiến
lợc, tổ chức sản xuất kinh doanh và kéo theo là các thủ tục kiểm soát trong quá trình
sản xuất kinh doanh.
- Các doanh nghiệp khác trong cùng ngành hoặc kinh doanh cùng loại sản
phẩm, dịch vụ giống nh doanh nghiệp đợc xem là các đối thủ cạnh tranh. Những đối
thủ cạnh tranh hiện tại và những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập là mối đe doạ đối
với hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải thiết lập và vận hành các
thủ tục kiểm soát để thờng xuyên có đợc những thông tin về đối thủ cạnh tranh để
hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của mình.
- Nguyên vật liệu mà doanh nghiệp sử dụng để sản xuất sản phẩm đợc cung
cấp bởi các nhà cung ứng. Doanh nghiệp phải thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm
soát nhằm có đầy đủ các thông tin về nhà cung ứng hiện tại và nhà cung ứng thay
thế từ đó xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng nhằm nhận đợc nguồn
cung ứng với chất lợng cao, giá thành thấp.
- Những thay đổi về thị trờng lao động nh tính đa dạng trong lực lợng lao
động ngày càng tăng, lực lợng lao động đòi hỏi phải đợc đào tạo và có kỹ năng nghề
nghiệp cao, sự gia tăng nhu cầu về công nhân thành thạo máy vi tính ảnh hởng trực
tiếp đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải hiểu
25