NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH CỦA KHU NGHỈ mát SUN SPA & RESORT QUẢNG BÌNH

ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


PHIẾU ĐIỀU TRA
Đề tài

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHU NGHỈ MÁT SUN SPA & RESORT
QUẢNG BÌNH

Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

ThS. Hoàng La Phương Hiền

Nguyễn Thị Hồng
Lớp: K43A QTKD Tổng hợp
Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, tháng 5 năm 2013


Lời Cảm Ơn
Qua bốn năm học tập và rèn luyện dưới giảng đường Trường Đại học kinh tế
Huế, được sự dẫn dắt và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, em đã tiếp thu được
rất nhiều kiến thức, đó là cơ sở để em hồn thành khóa luận này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, em xin được gửi lời cảm ơn Ban giám hiệu
trường Đại học Kinh tế Huế, khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho em được

cọ xát với thực tiễn kinh doanh, có cơ hội học tập, nghiên cứu. Đặc biệt, em xin gửi lời
cảm ơn chân thành tới Giảng viên, Th.S Hồng La Phương Hiền, người đã tận tình
chỉ bảo và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt q trình hồn thành khóa luận.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc cùng toàn thể các anh, chị em nhân viên
khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình đã tạo mọi điều kiện cũng như cung cấp
kinh nghiệm thực tiễn và tài liệu có liên quan trong suốt q trình thực tập.
Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên, giúp
đỡ và đóng góp ý kiến để em có thể hồn thành khóa luận của mình.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức
thực tế nên bài làm khơng tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý
của thầy cơ và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.
Huế, ngày 10 tháng 05 năm 2013
Sinh viên
Nguyễn Thị Hồng


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

MỤC LỤC
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ...............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu.....................................................................1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu.............................................................................2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu.........................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................2

4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................2
5. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu..................................................................3
6. Kết cấu khóa luận..................................................................................................5
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................6
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU......................................6
1.1. Cơ sở lý luận..................................................................................................6
1.1.1. Khái quát về khu nghỉ mát......................................................................6
1.1.1.1. Khái niệm về khu nghỉ mát..............................................................6
1.1.1.2. Đặc điểm của các khu nghỉ mát.......................................................7
1.1.2. Khái quát về cạnh tranh...........................................................................8
1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh...........................................................................8
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh.........................................................................9
1.1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....15
1.1.2.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp......................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn.............................................................................................23
1.2.1. Tiềm năng của các khu nghỉ mát Việt Nam..........................................23
1.2.2. Tiềm năng du lịch của Quảng Bình.......................................................24
1.2.3. Sự cạnh tranh của một số khu nghỉ mát trên địa bàn..........................26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHU NGHỈ
MÁT SUNSPA &RESORT QUẢNG BÌNH...........................................................27
2.1. Giới thiệu về khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình..........................27
SVTH: Nguyễn Thị Hồng


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

2.1.1. Q trình hình thành, phát triển khu nghỉ mát.......................................27
2.1.1.1. Chủ đầu tư xây dựng dự án khu nghỉ mát Sun Spa Resort.............27

2.1.1.2. Sun Spa & Resort Quảng Bình.......................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ....................................................29
2.1.3. Các lợi thế của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình...............31
2.1.3.1. Vị trí địa lí......................................................................................31
2.1.3.2. Về kiến trúc và khơng gian............................................................31
2.1.3.3. Các dịch vụ cung cấp.....................................................................32
2.2. Tình hình kinh doanh của khu nghỉ mát......................................................33
2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.................................................33
2.2.2. Tình hình thực hiện doanh thu theo từng dịch vụ..............................34
2.2.3. Thị trường khách và tình hình khách đến..............................................37
2.2.2.1. Thị trường khách............................................................................37
2.2.2.2. Tình hình khách đến.......................................................................38
2.3. Năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình........41
2.3.1. Nguồn lực bên trong của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort....................41
2.3.1.1. Các hoạt động bổ trợ......................................................................41
2.3.1.2. Các hoạt động chính.......................................................................46
2.3.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.............................................49
2.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Sun Spa & Resort.........67
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP.......................................................71

3.1. Những cơ sở định hướng để xác định giải pháp...................................71
3.1.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh tác động tới năng lực cạnh tranh của
khu nghỉ mát...................................................................................................71
3.1.1.1.Các yếu tố môi trường vĩ mô...........................................................71
3.1.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô – 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter....74
3.1.2. Ma trận SWOT......................................................................................84
3.1.2.1. Điểm mạnh.....................................................................................84
3.1.2.2. Điểm yếu........................................................................................85
3.1.2.3. Cơ hội............................................................................................85
3.1.2.4. Thách thức.....................................................................................87

SVTH: Nguyễn Thị Hồng


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

3.2. Những giải pháp...........................................................................................91
3.2.1. Giải pháp về chiến lược.........................................................................91
3.2.2. Giải pháp mở rộng thị trường, gia tăng thị phần....................................96
3.2.3. Nâng cao năng suất lao động...............................................................100
3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ...............................................................101
3.2.5. Nâng cao giá trị các tài sản vơ hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường như uy tín, thương hiệu......................................................................103
PHẦN 3. KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ.......................................................................104
1. Kết luận.............................................................................................................104
2. Kiến nghị...........................................................................................................104
2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương...............................104
2.2. Đối với khu nghỉ mát..................................................................................105

SVTH: Nguyễn Thị Hồng


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. Tổng lượng khách lưu trú của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012...........4
Bảng 2. Kết quả kinh doanh của KNM Sun Spa & Resort giai đoạn 2010-2012.........36

Bảng 3. Doanh thu từng loại hình dịch vụ của KNM Sun Spa & Resort giai đoạn 20102012...............................................................................................................36
Bảng 4. Thị trường khách của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012.......37
Bảng 5. Tình hình khách đến khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010-2012. .40
Bảng 6. Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Sun Spa Resort giai đoạn 2010-2012..42
Bảng 7. Tình hình nhân sự của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn năm 2010
đến 2012.........................................................................................................45
Bảng 8. 1. Giá phịng cơng bố năm 2013 của Sun Spa & Resort.................................50
Bảng 8.2. Giá phòng năm 2013 của Sun Spa & Resort (dành cho khách đặt phòng
trước).............................................................................................................. 52
Bảng 9. Năng suất lao động của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010 - 2012......58
Bảng 10. Lý do khách du lịch lựa chọn dịch vụ của Sun Spa & Resort Quảng Bình...59
Bảng 11.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ lưu trú của KNM..........60
Bảng 11.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng lưu trú.....................60
Bảng 12.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ ăn uống của KNM........61
Bảng 12.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng ăn uống...................61
Bảng 13.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ bổ sung của KNM.........62
Bảng 13.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng dịch vụ bổ sung......62
Bảng 14. Thống kê về phương tiện nhận biết thương hiệu KNM................................64
Bảng 15. Thống kê về khả năng của khách hàng về nhận biết logo của KNM............64
Bảng 16. Thống kê về mức độ trung thành của khách hàng với thương hiệu..............65
Bảng 17. Thị phần của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012.................................65
Bảng 18. Tỷ suất lợi nhuận của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012....................66
Bảng 19. Tỷ trọng chi phí của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012.....................67
Bảng 20. Tốc độ tăng doanh thu của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012............68
Bảng 21. Bảng giá phòng của Lifestyle Resort Đà Nẵng.............................................79
Bảng 22. Bảng giá phòng của Ana Madara Huế...........................................................79
Bảng 23. Ý kiến về mức giá của KNM Sun Spa & Resort...........................................87
Bảng 24. Cơ cấu mẫu điều tra......................................................................................94

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp...........................................................................................................17
Sơ đồ 2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter...........................................21
Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức của KNM Sun Spa Resort.....................................................29
Biểu đồ. Doanh thu theo từng loại hình dịch vụ của Sun Spa & Resort Quảng Bình giai
đoạn 2010-2012............................................................................................35

SVTH: Nguyễn Thị Hồng


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
DN
NLCT
KNM
ĐVT
GTTB
SL
DT

CP
LN
VCSH
LK
N/K
FBS
FO
HSKP
PR

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

Giải nghĩa
Doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh
Khu nghỉ mát
Đơn vị tính
Giá trị trung bình
Số lượng
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận
Vốn chủ sở hữu
Lượt khách
Ngày/ khách
Bộ phận phục vụ bàn
Bộ phận lễ tân
Bộ phận buồng phòng
Quan hệ công chúng

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh thế giới hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu thế
chung. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vừa tạo ra cơ hội cho các nền kinh tế, vừa
tăng sức ép cạnh tranh. Trong điều kiện đó, một nền kinh tế cần phải nỗ lực cải cách,
phát triển, và sự tăng trưởng phải được đặt lên hàng đầu. Những tiến bộ đạt được trước
đây rất đáng tự hào, song mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề phải có
bước tiến nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để khơng bị tụt hậu và thua thiệt
trong kinh doanh. Cùng với xu hướng phát triển kinh tế, mức sống của người dân ngày
càng được cải thiện và nâng cao. Du lịch dần dần trở thành một nhu cầu không thể
thiếu của một bộ phận không nhỏ trong dân cư và đang trở thành một ngành kinh tế
quan trọng đối với những địa phương có tiềm năng về tài nguyên du lịch.
Quảng Bình là một địa phương có nguồn tài ngun du lịch phong phú với
nhiều danh thắng nổi tiếng, cùng với động Phong Nha đã được UNESCO công nhận là
di sản thiên nhiên thế giới. Bên cạnh đó, năm 2010, động Thiên Đường, một kiệt tác
của thiên nhiên, đã chính thức được đưa vào sử dụng. Khai thác những thế mạnh ấy,
trong những năm qua, ngành du lịch Quảng Bình đã có những bước phát triển vượt
bậc. Hệ thống nhà hàng, khách sạn và các dịch vụ du lịch khác không ngừng gia tăng
về quy mô và chất lượng phục vụ. Doanh thu từ kinh doanh du lịch của tỉnh liên tục
đựơc tăng lên. Khách sạn và nhà hàng có chất lượng cao đã được đầu tư và đưa vào
khai thác ngày càng nhiều. Điều này, một mặt mang lại cơ hội phát triển cho các doanh
nghiệp kinh doanh du lịch, nhưng mặt khác đã làm cho quá trình cạnh tranh trên thị
trường cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn
tỉnh lại trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đó là lí do tơi chọn đề tài “Nâng cao năng

lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình” nhằm tìm hiểu,
đánh giá những thế mạnh cũng như năng lực cạnh tranh hiện tại của khu nghỉ mát, từ
đó đưa ra những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như thu
hút khách du lịch đến với nơi đây.

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về khu nghỉ mát ( KNM ),
lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
- Tìm hiểu về hoạt động kinh doanh, nét đặc trưng trong kinh doanh dịch vụ du
lịch của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
- Đề xuất những giải pháp nhằm giúp KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể đứng vững trên thị trường.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
-

KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình có những ưu thế nào tạo nên năng lực

cạnh tranh?
-

Khả năng cạnh tranh của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình như thế nào?

-

Ngành du lịch Quảng Bình cũng như KNM Sun pa & Resort Quảng Bình

cần làm gì để nâng cao lợi thế và năng lực cạnh tranh nhằm thu hút khách du lịch đến
với KNM?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng điều tra: khách lưu trú tại khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng
Bình.
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa &
Resort Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu:
+ Số liệu thứ cấp: Từ năm 2010 đến năm 2012.
+ Số liệu sơ cấp: Từ ngày 25/ 2/ 2013 đến 25/ 3/2013.
- Không gian nghiên cứu: khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Sử dụng nghiên cứu định tính bằng việc quan sát,
khảo sát thực tế thực tập tại bộ phận kế toán và tham khảo các tài liệu để khám phá các
yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua
phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi gửi đến các khách du lịch đang lưu trú tại
KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
Ngồi ra, bài nghiên cứu cịn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương
pháp khảo sát thực tế để đánh giá ưu thế và năng lực cạnh tranh của KNM Sun Spa &
Resort Quảng Bình, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra
các giải pháp phù hợp.
5. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
 Phương pháp thu thập số liệu : Các số liệu về tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung và năng lực cạnh tranh của công ty được thu thập từ nguồn thứ
cấp và sơ cấp.
-

Nguồn số liệu thứ cấp:

 Thu thập thơng tin từ sách báo, tạp chí, các trang tin điện tử.
+ Giáo trình Marketing Du lịch của tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Nguyễn
Đình Hịa, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Giáo trình Quản trị kinh doanh
lữ hành của PGS. TS Nguyễn Văn Đính và TH.S Phạm Hồng Chương. Các giáo trình
Marketing , Giáo trình Quản Trị chiến lược...
+ Một số cơng trình nghiên cứu và luận văn tốt nghiệp đại học, cao học. Tuy đó
khơng phải là các nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu giống với các mục tiêu mà
nghiên cứu đang tiến hành nhưng về cơ bản đã có được nhiều thơng tin tham khảo có
giá trị để xây dựng hướng nghiên cứu.
+ Ngồi ra, thơng tin cịn được thu thập từ Internet, nhưng do tính tin cậy khơng
cao nên chủ yếu là sử dụng với mục đích tham khảo.
 Thu thập thơng tin, số liệu từ các phịng, ban của KNM.

+ Số liệu về cơ cấu vốn, doanh thu, chi phí, cơng suất phịng của KNM trong 3
năm từ 2010 đến 2012 nhằm phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của
KNM.
+ Số liệu về cơ cấu tổ chức, quản lý và trình độ chun mơn nghiệp vụ của
nhân viên.
+ Tổng lượng khách trong 3 năm từ 2010 - 2012 và cơ cấu về nguồn khách.
+ Thị trường mục tiêu và thị phần của KNM.
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

+ Những chiến lược của KNM.
+ Các phương thức marketing, chính sách bán hàng.
 Thơng tin từ Sở Văn hóa – Thể thao – Du lịch.
 Thơng tin từ trang web chính thức của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Thông
tin về doanh thu du lịch trong 3 năm từ 2010 - 2012.
-

Nguồn số liệu sơ cấp: tiến hành thu thập số liệu từ bảng hỏi đối với khách

hàng tại KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
 Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu
nhiên đối với khách lưu trú tại KNM.
 Quy mô mẫu: Áp dụng cơng thức tính cỡ mẫu đơn giản của Taro Yamane:
n = N/ (1+N*e2)

n: Số lượng mẫu cần xác định cho nghiên cứu điều tra.
N: tổng số lượt khách.
e: mức độ sai lệch.
Từ công thức trên,xác định số lượng mẫu cần điều tra như sau:
Do gặp nhiều khó khăn trong thu thập số liệu cũng như những giới hạn về thời
gian, nên em xác định mức độ chính xác mong muốn là 90 %, tương ứng với mức độ
sai lệch là 0.1.
Lấy tổng lượt khách lưu trú của KNM năm 2012 làm cơ sở hay N= 22388.
Bảng 1. Tổng lượng khách lưu trú của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012
Năm

ĐVT

2010

2011

2012

Tổng lượt khách lưu trú

Lượt

24.716

24.174

22.388

( Nguồn: Phòng Kinh doanh, KNM Sun Spa & Resort )

Cỡ mẫu điều tra: n = 22.388/ (1+22388* 0,12) =100 ( bảng hỏi)
Sau khi xác định được số mẫu cần điều tra, tôi tiến hành phát thử 30 bảng hỏi,
thu về 26 bảng hỏi hợp lệ, 4 bảng hỏi không hợp lệ ( tỷ lệ trả lời dưới 90%). Kết hợp
giữa số bảng hỏi phát ra, số bảng hỏi hợp lệ thu về và tỉ lệ trả lời bảng hỏi, xác định
được số mẫu cần phát ra là 120 bảng hỏi.
Số bảng hỏi phát ra: 120. Thu về: 115. Số bảng hợp lệ: 108.
 Cách điều tra: phỏng vấn trực tiếp khách hàng qua bảng hỏi điều tra
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

 Phương pháp xử lý và tổng hợp số liệu:
-

Sử dụng phần mềm Excel để tính tốn, phương pháp so sánh.

-

Sử dụng phần mềm SPSS 18.0 với các phương pháp cụ thể sau: thống kê mơ

tả, tính tốn giá trị trung bình, kiểm định giả thiết về giá trị trung bình của tổng thể
(One Sample T-Test).
Với cặp giả thiết thống kê kiểm định tham số trung bình mẫu là :
Ho : Giá trị trung bình = giá trị kiểm định tương ứng (Test Value).
H1: Giá trị trung bình khác với giá trị kiểm định tương ứng (Test Value).

Nếu Sig. < 0,05 Bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig. > 0,05 Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0, nghĩa là chấp nhận H0.
6. Kết cấu khóa luận
Ngồi lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
khóa luận được trình bày trong 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại khu nghỉ mát Sun Spa & Resort
Quảng Bình.
Chương 3. Định hướng, giải pháp.

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.

Cơ sở lý luận

1.1.1.

Khái quát về khu nghỉ mát

1.1.1.1. Khái niệm về khu nghỉ mát

Khi xã hội đang ngày càng phát triển, cuộc sống đang dần được cải thiện. Con
người tạm gác việc lo toan làm sao để “ăn no mặc ấm” mà thay vào đó là để làm sao
có thể “ăn ngon mặc đẹp”…Đó là nhu cầu tất yếu của cuộc sống. Ngồi những cơng
việc lo lắng thường nhật, con người ln khao khát có một khoảng thời gian, một
không gian để nghỉ ngơi, thư giãn, để lấy lại cân bằng trong cuộc sống…Đó cũng
chính là lý do mà những khu nghỉ dưỡng, chăm sóc thân thể ra đời để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của con người.
Vào thời gian từ hơn một thập kỷ trước, khái niệm về Resort và Spa là một điều
khá mới mẻ với nhiều người dân nước ta hoặc chỉ những người có thu nhập cao mới có
thể sử dụng những dịch vụ này. Nhiều người cũng chưa hiểu rõ và đánh giá đúng tính
chất của loại hình dịch vụ cao cấp này. Về chức năng, nhiệm vụ, cách tổ chức không
gian hay những điều kiện cơ bản nhất của một khu Resort, Spa cần có và những tiêu
chuẩn để đánh giá chất lượng cho loại hình dịch vụ đặc biệt này.
Khởi thuỷ của khái niệm “resort” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho những
người cần được dưỡng bệnh ở những nước phát triển. Lâu dần việc này đã trở nên
khơng cịn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những khách hàng của
khách sạn, khách du lịch.
Hiện nay, khái niệm về resort chưa được định nghĩa thống nhất và chưa xây
dựng được tiêu chuẩn xếp hạng riêng dành cho resort nên công tác quản lý cũng như
thống kê số lượng của các resort gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, theo nghĩa chung
nhất thì: Khách sạn nghỉ dưỡng (resort) là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập
thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộ du lịch; băng-ga-lâu
(bungalow) ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng,
giải trí, tham quan du lịch.
Các khu nghỉ dưỡng thường được xây dựng rất sang trọng theo tiêu chuẩn từ 45 sao. Tại đây nhà cung cấp sản phẩm cung cấp các dịch vụ cao cấp đến khách hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

6

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

Thơng thường thì Resort thường đưa ra các sản phẩm trọn gói đến khách hàng (Giá
trọn gói có thể gồm việc đưa đón, ăn nghỉ, vui chơi, giải trí, thẩm mỹ…). Về khách
hàng đến với Resort thường ở lưu trú dài hạn, họ không di chuyển nhiều điểm, chủ yếu
là nghỉ ngơi tại Resort. Nói tóm lại Resort đưa ra sản phẩm hoàn hảo và đầy đủ và
khách hàng chỉ cần bỏ tiền ra đến để hưởng thụ dịch vụ đó.
1.1.1.2. Đặc điểm của các khu nghỉ mát
 Đặc điểm về kiến trúc
Resort thường được xây dựng theo hướng hồ mình vào thiên nhiên, với sân
vườn, đồi núi, có khơng gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh và hạn chế mật độ xây
dựng, xa khu dân cư. Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa để đưa
khách về gần với thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của cuộc sống đơ thị như bố trí những
ngơi nhà cổ với mái ngói; tường gạch; cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối, mang vẻ
cổ kính, tự nhiên. Tuy nhiên, hệ thống các phòng ốc bên trong của resort được thiết kế
thành từng căn hộ biệt lập, với những thiết bị hiện đại, tiện nghi. Resort khác với các
cơ sở lưu trú thơng thường bởi hệ thống dịch vụ liên hồn, tổng hợp, không chỉ đáp
ứng được nhu cầu nghỉ dưỡng của mà còn phát triển các dịch vụ của khách hàng như
hội thảo, hội nghị, dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể
thao… Do vậy có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách và kéo dài thời gian lưu
trú của họ.
 Đặc điểm hoạt động resort ở nước ta hiện nay
- Về hình thức tổ chức kinh doanh
Các resort được xây dựng chủ yếu theo hình thức liên doanh nước ngồi hoặc
doanh nghiệp ( DN ) 100% vốn nước ngoài. Nhờ vậy, các tập đoàn chuyên kinh doanh
resort đã đem tới kinh nghiệm quản lý tạo điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động của
các khu resort.
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật

Các resort được xây dựng ở các vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du
lịch nên kiến trúc của các khu resort thường là các khu nhà thấp tầng, mang tính gần
gũi với mơi trường, gần gũi với thiên nhiên. Diện tích các resort thường từ 1 ha – 40
ha và diện tích ngày càng được mở rộng đến 300 ha. Resort thường có khơng gian tự
nhiên rộng rãi trong đó diện tích xây dựng thường chiếm tỷ lệ nhỏ.
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

- Về cách thức tổ chức quản lý
Thường áp dụng theo tiêu chuẩn của các tập đồn nước ngồi, trong đó một số
resort đã áp dụng bộ phận chuyên trách quản lý công tác môi trường.
- Về chất lượng lao động
Hầu hết các resort là cơ sở lưu trú có hạng sao cao nên chất lượng tuyển chọn
nhân lực được chú trọng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của cơ sở.
1.1.2.

Khái quát về cạnh tranh

1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh
a. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành,
quốc gia mà nhờ có chúng các DN kinh doanh trên thương trường tạo ra một số ưu thế
vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh
giúp cho nhiều DN có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh

và trong cạnh tranh.”
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một DN chính là những thế mạnh mà DN có
được trong khi đối thủ cạnh tranh khơng có hoặc DN khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so
với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ
quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (cho DN), vừa có tính vĩ
mơ (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đềcập đến lợi thế
cạnh tranh ở mức độ DN.
b. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới
“ Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy,1980) và “ Lợi thế cạnh tranh”
(Competitive Advantage, 1985), DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa
dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó khơng đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là
DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh
và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình
có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

được thơng qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Từ đó, ở
hầu hết mức độ cơ bản, DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận
biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng
cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Nâng cao hiệu quả các
hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động
và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và
khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi
mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và
thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối
thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh
a. Khái niệm năng lực cạnh tranh ( NLCT )
Cho đến nay quan niệm về NLCT vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể
đưa ra quan niệm NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm NLCT cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát
triển trong từng thời kỳ.
Hai là, NLCT cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các DN không chỉ
về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả
năng mở rộng khơng gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, NLCT của DN cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao
gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa
trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm NLCT của DN như sau:
“ NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên
ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và
phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường ” .
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

9

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN. Đấy là
các yếu tố nội hàm của mỗi DN, khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, địi hỏi DN phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối
thủ của mình. Nhờ lợi thế này, DN có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng
mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ
dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện tồn cầu hóa kinh
tế, lợi thế bên ngồi đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số DN rất
nhỏ, khơng có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển
trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích NLCT địi hỏi
phải có quan điểm tồn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt DN
trong một mơi trường kinh doanh cụ thể.
b. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Chiến lược
Để đánh giá yếu tố cấu thành NLCT của DN, bên cạnh các yếu tố thể hiện nội
lực của DN thì việc đánh giá yếu tố thị phần tương đối, năng lực tạo ra sự khác biệt
dựa trên đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm, NLCT về giá, năng lực
phân phối, danh tiếng của sản phẩm DN so với đối thủ cạnh tranh là điều hết sức quan
trọng, vì đây là yếu tố thể hiện NLCT bên ngoài tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mỗi DN đều có một chiến lược kinh doanh cho riêng mình để có thể tồn tại và
phát triển trong một môi trường với những thay đổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng

như hiện nay. Những chiến lược của DN phải hướng đến: thị trường mục tiêu , nhu cầu
người tiêu dùng, chiến lược marketing.
 Thị trường mục tiêu
Theo Philip Kotler, “ Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn
cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao
đổi và thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó ”

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

Tuy nhiên các nhà marketing ngày càng nhận ra rằng thị trường có nhiều phân
khúc khác nhau do hành vi tiêu dùng của khách hàng khác nhau. Hơn nữa DN không
thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của thị trường hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh vì nguồn
lực hạn chế. Khi mức độ phức tạp của khách hàng ngày càng tăng và mức độ cạnh
tranh cũng tăng theo, các DN nhận ra rằng để tồn tại và phát triển, chỉ có chiến lược
marketing mục tiêu, tập trung vào một hoặc một số phân khúc mà mình có lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy, mỗi DN nên lựa chọn cho mình một thị trường mục tiêu riêng sao cho
việc kinh doanh có hiệu quả nhất, thu được lợi nhuận cao nhất trên phần thị trường đó.
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu là yếu tố quan trọng nhất, mang tính chất quyết định
nhất cho các chiến lược, chính sách sản phẩm tiếp theo và trên cơ sở đó để DN phân
bổ nguồn lực một cách có hiệu quả.
 Nhu cầu của người tiêu dùng
Xác định đúng thị trường mục tiêu mà DN sẽ phục vụ chỉ là bước sơ khởi trong
quá trình ra quyết định cho chiến lược sản phẩm, giá, phân phối cũng như là chiêu thị.

Muốn xây dựng được các chiến lược này đòi hỏi DN phải nắm bắt rõ nhu cầu của thị
trường mà mình hướng đến là như thế nào. Nhu cầu là một trong những khái niệm cốt
lõi của marketing, tất cả các hoạt động của marketing đều xuất phát từ nhu cầu của
người tiêu dùng.
 Chiến lược marketing của doanh nghiệp- mơ hình 7P cho marketing dịch vụ
- Chiến lược sản phẩm ( Product )
Một khi DN đã phân khúc thị trường một cách cẩn thận, lựa chọn được nhóm
khách hàng mục tiêu và xác định được cách định vị mong muốn trên thị trường, thì đó
là lúc DN sẵn sàng để phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm. Sản phẩm là
khâu kết nối cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh của DN. Do vậy nó chỉ ra cái
đích cuối cùng cho DN là cái đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Một chiến lược
sản phẩm đúng đắn mang lại hướng đi xác thực cho sự tồn tại của DN trong tương lai.
- Chiến lược giá ( Price )
Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của
nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi
phí ngun liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản
phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan
SVTH: Nguyễn Thị Hồng

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng La Phương Hiền

trọng mà cịn mang tính thách thức. Bất kỳ sự biến động về giá nào cũng có thể tác
động đến cầu, tùy theo điều kiện của mình mà DN có chiến lược về giá khác nhau sao
cho có lợi nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng
số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao,

khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Đối với sản phẩm dịch vụ, cách
định giá sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ hài lòng của khác hàng. Thông thường giá
cao sẽ tạo tâm lý hài lịng cao ở khách hàng vì mọi người đều nghĩ “tiền nào của nấy”.
- Chiến lược truyền thông ( Promotion )
Truyền thông là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết
về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua
bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và
bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thơng
báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh
phát thanh được đơng đảo cơng chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho
khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu
sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng...
-

Chiến lược về phân phối ( Place )

Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua được gọi là các
kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo
trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu
cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào.
-

Chiến lược về quy trình ( Process )

Là các thủ tuc, cơ chế và các quá trình hoạt động mà qua đó dịch vụ được cung
ứng- cung ứng dịch vụ và hệ thống vận hành.
- Chiến lược về con người ( People )
Là tất cả các yếu tố con người trực tiếp tham gia hoặc đóng góp vào việc cung
cấp dịch vụ và vì vậy tác động đến nhận thức của khách hàng, bao gồm: người lao
động trong doanh nghiệp, khách hàng và những khách hàng khác trong mơi trường

dịch vụ đó.
- Chiến lược về các yếu tố vật lý ( Physical envidence)

SVTH: Nguyễn Thị Hồng

12