Tài liệu luận văn Giải Pháp Marketing Nội Bộ Tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HIẾU

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HỊA.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HIẾU

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HỊA.

Chun ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Khắc Hiếu là học viên cao học Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan luận văn Thạc
sĩ kinh tế "Giải pháp marketing nội bộ tại Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa" là
kết quả học tập và tự nghiên cứu của riêng bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của
PGS.TS Hồ Tiến Dũng trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu đã nêu trong phần tài liệu tham
khảo. Dữ liệu được thu thập thực tế tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và thành
phố Biên Hồ. Kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong
bất kỳ nghiên cứu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
TP. Hồ Chí Minh, Ngày

tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Khắc Hiếu


i

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................. v
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ ............................ 8
1.1.

Định nghĩa về marketing ............................................................................8

1.2.

Định nghĩa về Marketing nội bộ ................................................................9

1.2.1.

Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển .....................9

1.2.2.

Đặc trưng của Marketing nội bộ........................................................12

1.2.3.

Lợi ích của Marketing nội bộ ............................................................13

1.3.

Mơ hình Marketing nội bộ .......................................................................13

1.3.1.

Mơ hình Marketing nội bộ của Berry ................................................14

1.3.2.

Mơ hình Marketing nội bộ của Gronroos ..........................................14

1.3.3.

Mơ hình Marketing nội bộ liên kết ....................................................15

1.3.4.

Những điểm nổi bật của các mơ hình Marketing nội bộ ...................16

1.4.

Q trình Marketing nội bộ ......................................................................17

1.5.

Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của

Công ty Cổ phần Đường Biên Hịa .......................................................................19
1.5.1.

Khách hàng nội bộ .............................................................................19

1.5.2.

Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mơ hình nghiên cứu

đề xuất

...........................................................................................................20

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HỊA ............................................................................ 25

2.1.

Sơ lược về Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa ........................................25

2.1.1.

Giới thiệu Cơng ty cổ phần Đường Biên Hịa ...................................25

2.1.2.

Q trình hình thành và phát triển .....................................................26


ii

2.2.

Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa ...27

2.3.

Đo lường thang đo ....................................................................................28

2.3.1.

Thang đo về chính sách sản phẩm .....................................................28

2.3.2.

Thang đo về chính sách phân phối ....................................................28

2.3.3.

Thang đo về chính sách giá ...............................................................29

2.3.4.

Thang đo về chính sách truyền thơng................................................30

2.3.5. Nghiên cứu sơ bộ ..................................................................................30
2.3.6. Nghiên cứu chính thức ..........................................................................31
2.3.7.
2.4.

Kết quả khảo sát chính thức ..............................................................32

Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa .......38

2.4.1.

Đánh giá yếu tố sản phẩm .................................................................38

2.4.2.

Đánh giá yếu tố giá ............................................................................47

2.4.3.

Thực trạng yếu tố truyền thông .........................................................53

2.4.4. Thực trạng yếu tố phân phối .................................................................57
2.5.

Đánh giá chung về marketing nội bộ .......................................................60

2.5.1.

Ưu điểm .............................................................................................60

2.5.2.

Nhược điểm .......................................................................................62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐƯỜNG BIÊN HỊA ....................................................................................... 65
3.1.

Giái pháp đối với chính sách sản phẩm....................................................65

3.1.1.

Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm ........................65

3.1.2.

Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc

của CBNV.........................................................................................................67
3.1.3.

Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu

thăng tiến của nhân viên ...................................................................................68
3.1.4.

Các chương trình đào tạo huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng tại

công ty ...........................................................................................................71
3.1.5.
3.2.

Cơ sở vật chất, môi trường làm việc .................................................72

Giải pháp đối với việc ghi nhận phần thưởng cho đóng góp của CBNV 73


iii

3.2.1.

Giải pháp về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV .........73

3.2.2.

Giải pháp về các chính sách lương bổng, phúc lợi (BHXH, BHYT,

nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…)............................................................75
3.2.3.
3.3.

Giải pháp về việc hồn thiện chính sách lương thưởng ....................76

Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo

công ty và CBNV ..................................................................................................78
3.3.1.

Giải pháp về việc truyền thơng về các chính sách, chiến lược và tình

hình hoạt động cơng ty .....................................................................................78
3.3.2.

Giải pháp về việc nâng cao hoạt động đội nhóm trong cơng ty ........82

3.3.3.

Giải pháp về giao việc và kiểm sốt cơng việc của lãnh đạo ............85

3.3.4.

Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo...................87

3.4.

Giải pháp đối với chính sách phân phối ...................................................88

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Thang đo về chính sách sản phẩm ....................................................... 28
Bảng 2.2. Thang đo về chính sách phân phối ...................................................... 29
Bảng 2.1. Thang đo về chính sách giá ................................................................. 29
Bảng 2.4. Thang đo về chính sách truyền thơng .................................................. 30
Bảng 2.5. Tóm tắt kết quả kiểm định cronbach’s alpha ..................................... 36
Bảng 2.6. Phân tích thống kê mơ tả nhân tố sản phẩm ...................................... 38
Bảng 2.7. Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hịa ...... 39
Bảng 2.8. Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Cơng ty CP Đường Biên Hịa
năm 2016 đến nay ............................................................................................... 41
Bảng 2.9. Chi phí đào tạo so với chi phí quản lý doanh nghiệp ......................... 44
Bảng 2.10. Tình hình hài lịng theo tiêu chí ở các lớp đào tạo năm 2016 .......... 45
Bảng 2.11. Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí ..................................... 46
Bảng 2.12. Phân tích thống kê mơ tả nhân tố giá cả ........................................... 47
Bảng 2.13. Đánh giá xếp loại tại Công ty CP Đường Biên Hịa ......................... 49
Bảng 2.14. Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm ....................... 50
Bảng 2.15. Chính sách phúc lợi khác .................................................................. 53
Bảng 2.16. Phân tích thống kê mô tả nhân tố truyền thông ................................ 53
Bảng 2.17. Bảng khảo sát lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo ...... 55
Bảng 2.18. Bảng so sánh tỷ lệ hồn thành cơng việc giữa làm việc nhóm và làm việc
độc lập ................................................................................................................. 56
Bảng 2.19. Phân tích thống kê mô tả nhân tố phân phối...................................... 58
Bảng 2.20. Bảng thống kê các cuộc họp theo phòng ban quý 4_2016 ............... 59
Bảng 2.21. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng của nhân viên trong việc cảm nhận
được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc.................................... 60


v

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại ............... 12
Hình 1.2. Quy trình marketing nội bộ ................................................................. 18
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu trong luận văn… ............................................... 27
Hình 2.2. Thơng tin mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ............................................... 33
Hình 2.3. Thơng tin mẫu nghiên cứu theo giới tính ............................................ 33
Hình 2.4. Thơng tin mẫu nghiên cứu theo chức vụ công tác ............................... 34
Hình 2.5. Thơng tin mẫu nghiên cứu theo số năm gắn bó tại cơng ty ................. 35
Hình 2.6. Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban ............................... 42
Hình 2.7. So sánh tỷ trọng giữa chi phí đào tạo và chi phí quản lý doanh nghiệp45
Hình 2.8. Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí (ĐVT: triệu VND) ......... 47
Hình 2.9: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm .......................... 50
Hình 2.10. Tình hình mức lương giữa Cơng ty Đường Biên Hịa và thị trường lao
động ...................................................................................................................... 51
Hình 2.11. Lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo ............................. 55
Hình 3.1. Lưu đồ về lộ trình phát triển phịng Kiểm soát nội bộ ......................... 70


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực được xem như là tài sản sống của doanh nghiệp cũng như là
khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng đến. Nếu xem khách hàng bên ngoài là
những khách hàng đem lại nguồn thu về mặt tài chính cho doanh nghiệp cịn khách
hàng nội bộ (nhân viên) là những người góp phần không nhỏ trong sự tồn tại và
thành công của doanh nghiệp. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh và hướng đến sự phát
triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp không thể không kể đến vấn đề xây dựng
đội ngũ nhân lực.

Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có
thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới
nhân viên và xây dựng được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp,
đồng thời các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan
tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lịng đồng nghiệp thì họ mới có tinh thần làm việc
hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn và do đó sẽ làm gia tăng năng suất lao động cũng như
giảm thiểu chi phí. Hơn thế nữa, điều này có thể tạo ra mối quan hệ có lợi với khách
hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thương hiệu của
doanh nghiệp trên thị trường. Nói đến đây, có thể thấy được sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực. Nói cách khác, marketing nội bộ
là triết lý cho việc quản trị nguồn nhân lực của tổ chức dựa trên quan điểm
marketing. Tiền đề của triết lý này là nếu muốn quản lý nhân viên của mình để làm
một cơng việc tuyệt vời với khách hàng, thì doanh nghiệp phải làm một cơng việc
tuyệt vời với nhân viên của mình. Điều này có nghĩa rằng các trao đổi nội bộ giữa
các doanh nghiệp và nhân viên của mình phải hoạt động có hiệu quả trước khi tổ
chức có thể thành cơng trong việc đáp ứng khách hàng của mình, từ đó có thể thấy
được trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp thường bao gồm marketing
hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp và marketing nội bộ.


2

Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung cho marketing hàng
hóa dịch vụ, nhắm đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng quan hệ với các đối
tượng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư mà rất ít quan tâm đến marketing nhân viên
nội bộ. Họ không biết rằng để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng
thì nhân tố đầu tiên quyết định đến sự thành cơng đó chính là yếu tố con người
trong doanh nghiệp. Thật vậy, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người ln giữ
vị trí quan trọng số một. “Tài ngun duy nhất thật sự cịn có tính cách quốc gia là
nhân cơng, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự

thịnh vượng trong tương lai” (Reich &ctg, 2003). Doanh nghiệp được coi là một xã
hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất”. Con
người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản
trị suy cho cùng là quản trị con người. Vì vậy, thành cơng của doanh nghiệp khơng
thể tách rời yếu tố con người. Điều đó có nghĩa là muốn nhân viên hài lịng với
doanh nghiệp thì trước tiên doanh nghiệp phải đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân
viên. Vậy làm thế nào để nhân viên gắn bó và trung thành phục vụ tốt cho doanh
nghiệp? Phải chăng đó chính là hoạt động marketing nội bộ? Hội nhập kéo theo sự
gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao
động hình thành và chuyển biến một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy
là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những
nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao,
chế độ đãi ngộ tốt, hay nói đúng hơn là hoạt động marketing nội bộ tốt hơn hiện nay
không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực….
mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Theo kết
quả từ một nghiên cứu hỗn hợp thực hiện trên 1000 doanh nghiệp tại Châu Á, đã
cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như
sau: chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng
góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc
trong doanh nghiệp ít nhất hai năm. Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp


3

khơng hề có cam kết, kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến
39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một
vài ngun nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác) mà chẳng
hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tất cả
những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả

giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại
thường thấy là sự ra đi của những nhân viên này sẽ kéo theo những khách hàng
quan trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh
nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt (Đặng Danh Lợi,
2010). Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên này sẽ gây
nên những cơn sóng ngầm ra đi của tồn thể nhân viên cịn lại. Trong đó Cơng ty
Cổ phần Đường Biên Hịa cũng khơng phải là một ngoại lệ.
Trong thời gian vừa qua, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trải qua nhiều sự
biến động về nhân sự kể từ khi thành lập. Theo Quyết định số 44/2001/QĐTTg của
Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước, Cơng ty Đường Biên
Hịa thành Cơng ty cổ phần, q trình cổ phần hóa Cơng ty đã diễn ra và được Sở
Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào
ngày 16/05/2001. Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa ra đời. Cổ phiếu Cơng ty chính
thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán với mã giao dịch BHS năm
2006. Thời điểm này trở về sau, Công ty phải trải qua rất nhiều biến động về Ban
lãnh đạo do sự mua bán, chuyển nhượng cổ phiếu diễn ra sôi nổi trên thị trường
chứng khốn. Điển hình từ năm 2006 trở về sau, tỷ lệ sở hữu cổ phiếu tại Cơng ty
Cổ phần Đường Biên Hịa của Tập đồn đầu tư Thành Thành Công càng ngày càng
tăng, chuyển dần từ cách thức tổ chức của doanh nghiệp nhà nước sang doanh
nghiệp tư nhân. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần, thái độ và
cả sự hài lòng của các cán bộ nhân viên đang còn làm việc tại Công ty. Theo Báo
cáo thường niên giai đoạn 2010-2014, những năm sau khi thay đổi ban lãnh đạo, tỷ
lệ nghỉ việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa là rất cao,
do sự khơng thích ứng mơi trường, thay đổi chính sách phúc lợi, thay đổi cách thức


4

lãnh đạo, đường lối hoạt động, thay đổi về cách thức tổ chức doanh nghiệp, về cách
thức quản trị và điều hành chung. Chính điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến

hiệu suất làm việc của các cán bộ nhân viên đối với cơng ty và từ đó tác động đáng
kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty cổ phần Đường Biên Hịa. Đến
những năm gần đây vấn đề này đã từng ngày được giải quyết và dần trở nên ổn định
hơn, nhưng để đạt được kết quả tốt nhất trong thời gian lâu dài và để xử lý triệt để
tình trạng này cơng ty cần có những nghiên cứu mang tính ứng dụng, phân tích và
đo lường các tiêu chí một cách chính xác, để từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhất
để có thể áp dụng thực tế vào thực trạng của cơng ty.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Cơng ty Cổ
phần Đường Biên Hịa” làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn có thể làm
sáng tỏ thêm về thực trạng của vấn đề Marketing nội bộ tại Cơng ty, để từ đó có thể
đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao Marketing nội bộ cho Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về marketing nội bộ,
kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp trong
và ngoài nước.
Mục tiêu cụ thể: từ mục tiêu tổng quát bài luận văn tập trung vào các mục
tiêu cụ thể sau:
-

Đánh giá thực trạng các hoạt động nội bộ tại Công ty cổ phần Đường
Biên Hòa, chỉ rõ những tồn tại và nguyên nhân,

-

Đề xuất giải pháp Marketing nội bộ tại Cơng ty Cổ phần Đường Biên
Hịa áp dụng cho thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Hoạt động marketing nội bộ tại Cơng
ty cổ phần Đường Biên Hịa.

- Đối tượng khảo sát: Các chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại Cơng ty
Cổ phần Đường Biên Hịa trong khoảng thời gian luận văn được tiến hành
- Thời gian khảo sát: 7/2017 – 11/2017.


5

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Vể không gian: Các số liệu chủ yếu được lấy tại Công ty Cổ Phần Đường
Biên Hịa, vì vậy phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp
cụ thể.
+ Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2006 đến năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Dữ liệu sử dụng
Để đánh giá hiệu quả chung của công ty cần căn cứ vào nhiều yếu tố mà hoạt
động marketing là một trong những yếu tố quan trọng. Hiệu quả của marketing nội
bộ gắn liền với hiệu quả marketing hướng ngoại. Các hoạt động hướng ngoại được
đánh giá về mặt định tính có thể quan sát trực tiếp, các hoạt động hướng nội được
đánh giá về mặt định lượng bằng các thông số thuộc về cảm nhận, cảm xúc.
Về mặt định tính, các chỉ số như năng suất lao động, lợi nhuận, doanh số,
chất lượng, tăng trưởng, thị phần, giá trị gia tăng… là các tiêu chí để đo hiệu quả
của các chương trình marketing. Đây là những chỉ số có thể thu thập được từ kết
quả thống kê của công ty, hiệu quả của các chỉ số này được đem so sánh theo một
ngun tắc nào đó được cơng ty chọn. Nói cách khác, những chỉ số này là những chỉ
số thuộc về lý trí và dễ quan sát nhất.
Về mặt định lượng, các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức,
động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên…là những tiêu chí để đo hiệu
quả. Nếu như về mặt định lượng, có thể tăng giảm do sự tác động của thị trường
hoặc của một quy luật kinh tế thì mặt định tính khơng được phép giảm theo thời
gian. Tuy nhiên, những chỉ số này khó có thể quan sát được mà chỉ có thể cảm nhận

được.
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân
bằng lợi ích các thành viên được lượng hóa thơng qua các thang điểm trong bảng
hỏi. Sau khi khảo sát, dữ liệu được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.


6

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài góp phần là rõ các cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ của
doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất giải pháp
Marketing nội bộ phù hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Các kiến nghị
tập trung vào đề xuất giải pháp trực tiếp đối với nội bộ Công ty Cổ phần Đường
Biên Hịa từ hồn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phương pháp vận
dụng Marketing nội bộ tại đơn vị.
Đề tài này được nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi được ứng
dụng ở Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa sẽ mang lại những kết quả tốt hơn. Sự
hiệu quả của việc ứng dụng marketing nội bộ khơng chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là
nền tảng để Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa kinh doanh hiệu quả hơn. Giải pháp
được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại
đơn vị.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
-

Phần mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing nội bộ

Tác giả trình bày các khái niệm có liên quan đến Marketing và Marketing nội
bộ cũng như các mơ hình Marketing nội bộ và các vấn đề liên quan đến Marketing
nội bộ.
-

Chương 2: Thực trạng Marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên
Hịa.

Sau khi đã trình bày cơ sở lý luận về Marketing nội bộ, tác giả tiếp tục đưa ra
quy trình nghiên cứu, cách đo lường thang đo cũng như đánh giá các thang đo này.
Sau đó, tác giả sẽ thông tin tổng quan lại mẫu nghiên cứu và so sánh kết quả khảo
sát được với thực trạng từ tài liệu công ty cung cấp.
-

Chương 3: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa

-

Phần kết luận


7

Luận văn trình bày sơ lược lại các kết quả đạt được trong luận văn, từ đó đưa
ra các kiến nghị cũng như giải pháp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nhằm
nâng cao, cải thiện hoạt động Marketing nội bộ cũng như sự hài lòng của các nhân
viên/chuyên viên.

-

Tài liệu tham khảo

-

Phụ lục


8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
Với mục đích nghiên cứu của luận văn được trình bày trong phần trên,
chương này sẽ đề cập đến các khái niệm có liên quan được sử dụng xuyên suốt
trong luận văn. Chủ đề chính của luận văn có liên quan đến marketing, đặc biệt là
marketing nội bộ. Luận văn xem xét phương pháp tiếp cận đối với marketing nội bộ
chung, cũng như chiến lược marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên
Hịa. Do đó, việc hiểu rõ các khái niệm về marketing nội bộ cũng như các vấn đề
liên quan là điều hết sức quan trọng trước khi tiến hành xem xét chiến lược
marketing nội bộ của Công ty. Do đó, trong phần này tác giả sẽ tiến hành sơ lược
tổng quát về khái niệm có liên quan đến marketing, marketing nội bộ và chiến lược
marketing nội bộ.
1.1.

Định nghĩa về marketing
Theo các nghiên cứu trước đây cũng như các giáo trình về marketing, có rất

nhiều cách định nghĩa về marketing. Tuy nhiên, theo Kolb & ctg (2006), cách định
nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing Association,

AMA) được sử dụng trong hầu hết các tài liệu học thuật trước đây, đây có thể được
xem như là một cách xác định khái niệm marketing tốt nhất cho đến thời điểm này.
Lamb và các cộng sự (2005) đồng ý với cách định nghĩa của AMA:
“Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị
và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để
thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã hội”. So với các khái niệm
khác về marketing, cách định nghĩa của AMA rõ ràng có ưu điểm ở việc:
- Nêu rõ sản phẩm được trao đổi, không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà
cịn cả ý tưởng và dịch vụ.
- Trình bày rõ marketing khơng chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh
nhằm mục đích lợi nhuận.
- Xác định rõ chức năng của marketing không chỉ là bán hàng hay phân phối.


9

Lamb và các cộng sự (2005) và Strydom và các cộng sự (2000) xem xét
marketing bao gồm hai khía cạnh chính: đó là triết lý, thái độ, quan điểm và định
hướng quản lý nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và cũng là tập hợp các
hoạt động được sử dụng để thực hiện triết lý này.
Bên cạnh đó, Kotler và các cộng sự (1999) và Kotler và Armstrong (1999)
cũng đồng ý với quan điểm cho rằng marketing là một quá trình. Các tác giả định
nghĩa marketing là một q trình quản lý và xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và tổ
chức đạt được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi giá
trị với các cá nhân, tổ chức khác.
1.2.

Định nghĩa về Marketing nội bộ

1.2.1. Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển

Marketing nội bộ được đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 (Sasser và
Arbeit, 1976) như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề
chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ. Tiền đề cơ bản cho việc thỏa mãn khách hàng đó là
trước tiên doanh nghiệp phải làm thỏa mãn nhân viên của họ, nhân viên cũng được
đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công
việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Từ đó, khái niệm này phát triển
mạnh mẽ, nó khơng cịn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao
dịch thương mại và sản xuất. Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể
sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lược marketing hướng
ngoại. Marketing nội bộ được định nghĩa là một chương trình marketing thơng qua
việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết hợp
các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng (Ahmed và Rafiq, 2013)
Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ gồm 4 thành phần
chủ yếu:
- Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên
- Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng
- Sự phối hợp liên chức năng ( giữa các phòng ban với nhau)
- Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng


10

Q trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn
chủ yếu như sau:
- Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
- Giai đoạn định hướng khách hàng
- Giai đoạn quản lý thực hiên chiến lược
Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
Marketing nội bộ xuất hiện vào những năm 1970. Tư tưởng chủ đạo về
marketing nội bộ trong các bài viết thời kì này là để thõa mãn khách hàng, cơng ty

phải có những nhân viên hài lịng với cơng việc. Tuy nhiên, quan điểm marketing
nội bộ thực sự được chú ý khi Berry (1981) xuất bản bài báo về chủ đề này. Berry
chỉ ra rằng marketing nội bộ là coi nhân viên như khách hàng nội bộ, coi công việc
như sản phẩm nội bộ. Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ là một trong những
mục tiêu của tổ chức. Như vậy, tư tưởng của marketing nội bộ trong giai đoạn này
là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông qua công việc theo
kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng”.
Giai đoạn định hướng khách hàng
Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được
đưa ra bởi Gronroos (1990). Ông đề cập đến sự tương tác giữa nhân viên với khách
hàng và nhân viên phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng. Ông chỉ ra rằng, sự
tương tác giữa người mua và người bán khơng chỉ có tác động tới việc mua hàng và
lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tương tác này còn mang lại những cơ
hội marketing cho tổ chức. Để tận dụng được những cơ hội này, đòi hỏi phải định
hướng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải đi sâu vào suy nghĩ
của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức của họ. Mặt khác, để
dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân viên bán hàng và nhân
viên hỗ trợ.
Gronross (1990) cũng xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp
các chức năng, hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phịng ban
với mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn.


11

Cả hai phương án của Berry (1981) và Gronroos (1990) đều nhấn mạnh tới
việc thúc đẩy nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó. Tuy nhiên, có
sự khác biệt quan trọng giữa cách tiếp cận của Gronross với Berry. Theo quan điểm
của Gronross, nhân viên khơng được đối xử như khách hàng. Ngồi ra, khái niệm
của Gronross cũng tập trung chú ý vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong các

nhân viên thông qua quá trình ảnh hưởng của tổ chức. Theo quan điểm của Berry,
nhân viên được đối xử như khách hàng nội bộ.
Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược
Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương
tiện để thực hiện chiến lược thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của
các tác giả trước, chẳng hạn như Ahmed và Rafiq là những người đầu tiên mang đến
cho marketing nội bộ một vài trò nổi bật, marketing nội bộ được coi như một kỹ
thuật quản lý nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức. Ahmed và Rafiq (2013)
nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ chính là giáo dục và thúc đẩy nhân
viên hướng tới mục tiêu của tổ chức, giúp nhân viên hiểu và nhận ra mục tiêu tổ
chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá nhân cũng nằm trong đó.
Sự phát triển của marketing nội bộ được hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing
nội bộ có tiềm năng như một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức. Marketing
nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó như một quy trình
quản lý tồn diện. Vai trị của marketing nội bộ sau đó được diễn tả mạnh mẽ hơn
trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở
thành một nguồn lực cho marketing.
Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ như một công cụ thực
hiện chiến lược công ty. Ban đầu, quan điểm này xuất hiên ở ngành dịch vụ, sau đó
nó được Piercy và Morgan (1991) tổng quát cho bất kỳ loại chiến lược marketing
nào. Piercy và Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể
áp dụng cho đối nội. Mơ hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và
marketing đối ngoại được Piercy và Morgan mô tả qua hình 1.1


12

-

Tầm nhìn

Mục tiêu
Chiến lược kiểm sốt
Marketing
Chiến thuật

Marketing đối ngoại
- Sản phẩm
- Giá
- Phân phối
- Truyền thông

Marketing nội bộ
Sản phẩm
Giá
Phân phối
Truyền thơng

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại
Nguồn: Piercy và Morgan (1991)
1.2.2. Đặc trưng của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng
tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có. Từ đó, nó có sức ảnh hưởng theo hệ
thống, tạo ra kết quả đối với các hoạt động bên ngoài. Marketing nội bộ có những
đặc trưng:
- Sáng tạo các giá trị văn hóa: điều này được tạo ra khi nhân viên được trao
quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm
cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm
việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển.
- Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình
tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty.

- Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và tặng thưởng xứng
đáng. Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên
bằng các phần thưởng xứng đáng với thành tích của nhân viên.
- Đối xử cơng bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn
ngồi cơng việc. Điều này có thể được thực hiện thơng qua việc thiết lập một quỹ
dự phịng khẩn cấp.


13

1.2.3. Lợi ích của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:
- Khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc của mình một cách tốt hơn.
- Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách
nhiệm với các quyết định của mình.
- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp.
- Khuyến khích các nhân viên cung cấp dịch vụ hồn hảo cho các khách hàng
thơng qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của
doanh nghiệp.
- Giúp cho các cán bộ nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học
hỏi và giúp họ có khả năng hồn thành các cơng việc của họ với các kỹ năng
marketing.
- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên.
- Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp như: văn hóa kinh doanh, cấu trúc
doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên
nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội.
- Tạo ra sự phối hợp hồn hảo giữa các phịng ban của doanh nghiệp.
1.3.

Mơ hình Marketing nội bộ

Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhưng có hai mơ hình được chú ý

hơn cả là mơ hình của Berry (1991) và Gronroos (1981). Trong mơ hình của mình,
Berry(1991) coi nhân viên như khách hàng. Trong khi đó Gronroos (1981) lại xem
marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau,
trong đó đề cao sự liên kết giữa các phịng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt
hơn. Gronroos (1981) không xem nhân viên như một khách hàng, ông tập trung tạo
ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thơng qua một q trình ảnh hưởng
của tổ chức.
Sự giống nhau của hai tác giả là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch
vụ. Tuy nhiên, sự khác nhau là phương pháp để đạt mục tiêu.


14

1.3.1. Mơ hình Marketing nội bộ của Berry
Mơ hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật như sau:
- Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ đẫn dến sự thay đổi trong thái độ
của nhân viên, làm nhân viên trở nên có tâm hơn. Điều này làm cho chất lượng dịch
vụ tốt hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Những nhu cầu, mong muốn của nhân viên được công ty chú trọng và công
ty ngày càng tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn để giữ chân họ lại.
- Đối xử với công việc như sản phẩm là một cách thức tiếp cận mới của quản
trị nguồn nhân lực, ứng dụng các kỹ thuật marketing nội bộ cả trong thu hút và giữ
chân khách hàng.
1.3.2. Mơ hình Marketing nội bộ của Gronroos
Mơ hình gốc của Gronroos (1981) dựa trên tiền đề rằng nhân viên phải nhận
thức được nhu cầu của khách hàng và bán hàng, họ phải tận dụng cơ hội marketing
tương tác, dẫn đến chất lượng dịch vụ tốt hơn, doanh thu cao hơn và cuối cùng là lợi
nhuận cao hơn.

- Nhân viên được hỗ trợ thực hành, đào tạo cần thiết, trong đó nhân viên
được quyền quyết định một số cơng việc hoặc q trình để tận dụng các kết quả
tương tác giữa nhân viên với khách hàng. Nhân viên được kiểm sốt nhiều hơn đối
với cơng việc của họ, ông hi vọng rằng việc làm hài lòng nhân viên hơn dẫn đến
nhiều động lực và nhân viên có ý thức với khách hàng.
- Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch
marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường.
- Được quản lý cấp cao hỗ trợ.
Trong khi các mục tiêu của các mơ hình tương tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà
họ sử dụng là khác nhau. Tuy nhiên, cả hai mơ hình này khơng đầy đủ. Berry
(1991) khơng chỉ ra cơ chế có thể được sử dụng để tạo ra động lực khách hàng hơn
là một phương pháp marketing – coi nhân viên như khách hàng. Tương tự, ban đầu
Gronroos (1981) bỏ qua một mô hình marketing như phương pháp tiếp cận


15

marketing để tạo động lực cho nhân viên. Để cung cấp một mơ hình tồn diện hơn,
hai cách tiếp cận trên cần được liên kết lại.
1.3.3. Mơ hình Marketing nội bộ liên kết
Mơ hình Marketing nội bộ liên kết là sự kết hợp giữa mơ hình của Berry
(1991) và Gronroos (1981). Trong đó một số tính năng được bổ sung trong mơ hình
này là xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành
của khách hàng và tang lợi nhuận. Khi khách hàng được thỏa mãn, họ sẽ truyền
miệng và điều này cũng làm gia tăng lợi nhuận trong lương lai.
Mơ hình này có một số chú ý:
 Mơ hình mới sử dụng sự khác nhau để xây dựng lên một khái niệm toàn diện
hơn về marketing nội bộ
 Mơ hình này làm nổi bật một số lượng lớn các giả định tiềm ẩn và các mối
quan hệ cần được kiểm nghiệm

 Mơ hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ
 Mơ hình này phức tạp hơn các mơ hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn
hồn chỉnh hơn về marketing nội bộ.
 Mơ hình liên kết chỉ ra chi tiết marketing nội bộ có thể được đưa vào thực
hành như thế nào. Quá trình thực nghiệm của mơ hình đã chỉ ra như sau:
- Những người quản lý có kinh nghiệm là cơ sở cho thành công của
marketing nội bộ, cho tất cả nhân viên biết sự quan trọng của marketing nội bộ, điều
này làm cho phối hợp thực hiện liên chức năng thuận tiện.
- Nêu rõ sự quan trọng của chiến lược và mục tiêu truyền thơng marketing
tới nhân viên để họ hiểu vai trị của họ và cải tiến việc thực hiên công việc dể đạt
mục tiêu marketing và mục tiêu của tổ chức.
- Coi cơng việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc phù hợp với
nhân viên.
- Bảo đảm nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng, chuyên tâm
bán hàng. Việc tuyển dụng ứng viên phải thận trọng, ứng viên được tuyển dụng phải
được đào tạo thực hành và tự quản lý cơng việc của mình.


16

- Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân
viên và phối hợp liên chức năng.
1.3.4. Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ
Các mơ hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:
 Sự thỏa mãn của nhân viên
Trong nghiên cứu về nhân viên của mình, nhóm nghiên cứu Jackson và
Schuler (1995) chỉ ra rằng, nhân viên phải được quyền tự chủ, muốn được phản hồi
từ người khác, phản hồi từ việc thực hiện cơng việc, có một cơng việc rõ ràng, cấu
trúc cấp bậc của công ty nhiều và hy vọng được đề cử cân nhắc lên vị trí mới. Mặt
khác, người quản lý phải liên lạc với nhân viên nhiều hơn để truyền kinh nghiệm

giải quyết các xung đột để họ điều hòa được ranh giới giữa nhu cầu của khách hàng
và lợi ích của tổ chức. Vai trị mơ hồ về cơng việc có thể giảm thiểu thơng qua đào
tạo một cách phù hợp, các tiêu chí được sử dụng trong việc tuyển chọn nhân viên
ban đầu cũng phải rõ ràng.
 Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng
Lực đẩy cơ bản của chất lượng dịch vụ là phải dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn
khách hàng và các đề xuất chất lượng dịch vụ phải xảy ra trước sự thỏa mãn của
khách hàng. Lòng trung thành bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ,
sự nhạy cảm về giá, chi phí của việc thu hút khách hàng, kết quả của việc truyền
miệng, danh tiếng công ty và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, chất
lượng dịch vụ là một trong những yếu tố làm nên sự hài lòng và lịng trung thành
của khách hàng. Các cơng ty phải quan tâm đặc biệt đến chất lượng các hoạt động
dịch vụ và khơng ngừng tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ. Khi những yêu cầu
của khách hàng vượt quá chất lượng dịch vụ là lúc báo động và cần có sự thay đổi
mạnh mẽ.
 Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận
Sự thỏa mãn của khách hàng dẫn đến sự trung thành và thông qua sự trung
thành của khách hàng để đạt lợi nhuận. Tuy nhiên, luôn tồn tại một điểm tối ưu của


17

sự hài lòng khách hàng mà nếu đầu tư hơn vào đó, lợi nhuận của cơng ty sẽ bị sụt
giảm do chi phí tăng.
Ví dụ: Nếu lợi nhuận từ khách hàng A tối đa có được là 20đ, trong khi chi
phí bạn đang bỏ ra là 3đ, nếu tiếp tục đầu tư vào A nhiều hơn 3đ thì lợi nhuận của
bạn sẽ giảm do chi phí tăng.
1.4.

Q trình Marketing nội bộ

Mặc dù, marketing đối ngoại vẫn là nhiệm vụ quan trọng nhất nhưng

marketing nội bộ sẽ làm cho hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn khi nhân
viên hiểu và cam kết các đề xuất có giá trị của cơng ty. Khi đó nhân viên trở thành
những người hiểu biết về công ty, về sản phẩm nhất.
Cũng giống như chương trình marketing hướng ngoại, chương trình
marketing nội bộ bắt đầu từ việc am hiểu “khách hàng nội bộ”, phân đoạn thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu của chương trình, khách
hàng mục tiêu của marketing nội bộ, chiến lược marketing nội bộ, tổ chức thực
hiện, đánh giá hiệu quả. Đây là một chu trình khép kín, bắt đầu từ tìm hiểu “khách
hàng”, trải qua các bước đến cuối cùng là đánh giá hiệu quả, từ đánh giá hiệu quả
này chúng ta lại có cơ sở để am hiểu hơn nữa về “khách hàng” của mình. Q trình
marketing nội bộ được mơ tả dưới mơ hình 2.2.
Am hiểu “khách hàng” nội bộ
Thông qua nghiên cứu, điều tra nội bộ, người lãnh đạo có thể am hiểu về
nhân viên của mình một cách rõ nhất. Từ đó xác định nhu cầu, mong muốn của
nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân viên.
Phân đoạn thị trường
Là q trình các nhóm nhân viên với các điểm tương đồng về tính cách, nhu
cầu, mong muốn. Nhân viên cần được phân đoạn theo đường động lực hơn là các
phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử dụng trong quản lý nhân lực.