Tài liệu Nghệ thuật thương thuyết: Tâm lý chiến pptx

Nghệ thuật thương thuyết: Tâm lý chiến

Một trong những vũ khí có thể làm cho một cuộc thương thuyết đang nghiêng
ngửa phải thay đổi cục diện là yếu tố tâm lý.
Chẳng hạn, nếu chủ đầu tư dự án “mê tít” các sản phẩm của bạn, công ty đối thủ
bắt đầu chán nản trong cuộc thương thuyết, hay chủ dự án tỏ ra e ngại một điều
gì đó nơi phương án của các công ty đối thủ, thì bạn đã đi gần tới mục đích
thắng thế và cầm chắc trong tay một yếu tố để lạc quan!
Cũng như trong các ván cờ tướng, cờ vua, địch thủ mà bị chạm vào tâm lý rồi thì
khó mà quẫy ngược lại được.
Ngay trong những trò chơi hoặc các bộ môn thể thao, như quần vợt, bóng đá,
nhất là điền kinh hoặc golf, tâm lý đóng một vai trò then chốt. Các huấn luyện
viên, trước khi cho cầu thủ ra sân, chỉ mong sao tiêm vào đầu của cầu thủ ý nghĩ
là họ sẽ thắng! Trong môn nhảy cao hoặc nhảy sào, vận động viên phải suy nghĩ
tích cực, tin chắc mình sẽ vượt qua mức xà nào đó, bằng không thì nhảy sẽ vô
ích!
Không chỉ có con người mới phải
suy nghĩ tích cực. Những cuộc
đá gà là gì nếu không phải một
trò chơi tâm lý: có những con gà
đá to xác vừa nhảy vào chiến
trường đã chạy như… vịt. Chung
quy chỉ vì vừa thấy con gà địch
thủ đã sợ. Con gà toát mồ hôi sợ
hãi là một con gà sắp thua! Lớn
nhỏ hẳn không phải là yếu tố quyết định. Cái ý chí khao khát triệt hạ đối thủ mới
là yếu tố quy
,
ết định.
Trở về cuộc đàm phán, thế nào là đánh vào tâm lý? Nên dùng chiến thuật nào,
kỹ thuật nào?

Thứ nhất là gây lòng tin với khách hàng về công ty và sản phẩm của mình.
Năm 1988, tôi phải đi Ai Cập để thương thuyết một dự án nhà máy điện. Hồi đó
Alstom là một công ty đang ở thế “thiếu cơm áo” nên nhất thiết phải lấy cho bằng
được hợp đồng. Địch thủ toàn là “đấu thủ quốc tế hạng nặng” như General
Electric, Brown Boveri, Siemens, Mitsubishi… Cũng may hình ảnh của Alstom về
công nghệ điện lực còn rất cao. Tôi lợi dụng luôn hình ảnh tốt đẹp đó để “đóng
đinh vào cột”.
Vào ngày đầu của cuộc thương thuyết, tôi xin phép có lời tuyên bố mở màn như
sau: “Công nghệ mà các bạn muốn mua hiện thời chỉ có bốn công ty trên thế giới
có thể cung cấp, trong đó chỉ có công nghệ Alstom được hưởng ứng nhiều nhất.
Công nghệ của Đức thì có nhà máy mới bị nổ tại Phần Lan, công nghệ của Nhật
thì mới được một số nước sử dụng, e không thể đặt hết lòng tin vì số máy chạy
còn ít, riêng Hoa Kỳ thì tiêu chuẩn không phù hợp với hệ thống điện của quý
quốc. Trong khi đó Alstom đã tiến sang thời kỳ thứ hai của công nghệ turbin mới,
trong khi các nước kia còn ở thời kỳ sơ khởi, còn học tập kinh nghiệm...”
Tất nhiên, ai mà chẳng nói được như thế! Nhưng tôi đã tiêm nọc độc vào phía
khách hàng. Bạn đừng quên họ là một tập thể chứ không phải một cá nhân mua
hàng. Họ sẽ phải học tập, bàn tán với nhau về những lời lẽ của tôi. Nọc độc nằm
ở chỗ “nhà máy của Đức bị nổ, và Nhật thì tập tễnh (tức cũng có khả năng nổ!)”.
Nọc độc này là một loại nọc tâm lý. Từ đó, cùng với nỗ lực chiều chuộng khách
hàng, chúng tôi đã ký được hợp đồng.
Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ,
thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế
nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ,
tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm
mà không thay thế.

Yếu tố thứ hai phải chú ý là gây sự sợ hãi cho khách hàng.
Ngày tôi còn đi học trường kỹ sư, thầy tôi có lần đã giảng số đông nhân loại
thường cư xử theo độ sợ sệt của họ, và trong cơn lo sợ, bộ máy lý trí, logic

không làm việc nữa vì bị cái sợ chi phối. Nói tóm lại, khi sợ thì không còn lý luận
nữa, thái độ tránh là hơn trở thành chiến lược. Tất nhiên không thể nào trong
cuộc tranh chấp và dẫn lý chỉ đơn giản dùng yếu tố sợ. Tuy nhiên, khi cần, yếu
tố này luôn luôn ăn đứt!
Năm 1986, một công ty ở Hàn Quốc rất
muốn mua cái turbin 100MW của công ty
chúng tôi. Vị chủ tịch công ty đó đã đích
thân chọn công nghệ Alstom. Vì kính nể vị
chủ tịch của mình nên khi đàm phán,
nhân viên của công ty chỉ đòi hỏi về giá
chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và
chúng tôi đánh một đòn tâm lý: Alstom c
còn vỏn vẹn một turbin 100MW để bán
trọn trong năm 86 mà có một công ty bê
Ý cũng muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không mua được chiếc turbin
này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông chủ tịch công
trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy, họ đã hết sợ, trông
thoải mái ra mặt.

hỉ
n
ty
Yếu tố lịch sử phải được coi như là một vũ khí tâm lý quan trọng trong
cuộc thương thuyết.
Tôi rất thích đọc lịch sử các nước nên đôi khi cảm thấy yếu tố lịch sử đóng vai
trò quan trọng trong quan hệ giữa các quốc gia nói chung.
Bạn có biết, trong suốt thời kỳ 1986-1995 tôi đã đi Trung Quốc rất nhiều lần để
đưa đoàn vào những cuộc đàm phán tế nhị. Lần nào đọc diễn văn tôi cũng phải
nhắc nhở là Tướng De Gaulle với tư cách là Tổng thống Cộng hòa Pháp đã là vị
nguyên thủ đầu tiên công nhận Trung Quốc. Đến khi tôi vô tình quên nói đến sự

kiện lịch sử quan trọng này, người thông dịch viên cũng tự động dịch, dù bản
chính không nói tới! Tất nhiên đó là lý do tại sao nước Pháp đã ký nhiều hợp
đồng bên Trung Quốc, nhất là trong thời kỳ này. Có lúc ở Trung Quốc, công ty
của tôi đang yếu thế so với công ty Nhật, thì chúng tôi đã nhắc lại những hành
động của Nhật trong lịch sử cận đại tại Trung Quốc, song song với việc điều
chỉnh tốt “bài vở” của mình, thì y như rằng ngay ngày hôm sau, nụ cười đã trở lại
trong hàng ngũ thương thuyết với chúng tôi.
Khi đàm phán bên châu Âu cũng vậy, khi đối thủ là người Đức thì chỉ cần nhắc
phớt qua lịch sử cận đại là ăn tiền. Cạnh tranh là cạnh tranh. Hợp đồng thì phải
ký. Có thế thôi!
Yếu tố tâm lý cá nhân cũng đóng một vai trò lớn, bạn ạ.
Trong một cuộc thương thuyết về Metro Santiago tại Chile vào năm 1992, ông
trưởng đoàn phe Chile có một quá trình cá nhân khá đặc biệt. Cái may là trong
công ty của chúng tôi có một kỹ sư đứng tuổi là bạn đồng nghiệp xưa của vị
trưởng đoàn này. Tôi liền nhường vai thương thuyết cho anh ta và chỉ giữ trách
nhiệm điều hành. Chẳng phải nói, chúng tôi đã đàm phán trong một bầu không
khí thân mật, cho phép lướt qua một vài vấn đề tế nhị. Sự lướt qua này không
phải là chúng tôi có ý bất chính, mà đó là chỗ yếu của chúng tôi và chúng tôi đã
hứa sẽ điều chỉnh.
Và có một yếu tố không thể không nói đến là bẫy tâm lý.
Trong các loại bẫy, hiệu quả nhất là bẫy xuống giá có điều kiện. Trên nguyên
tắc, bẫy giống như một quầy bar, từ 4-6 giờ chiều thì bar hạ giá, uống hai chai
bia chỉ tính giá một chai… giống như là happy hours vậy (những giờ vui hạ giá).
Vậy thế nào là “happy hours” khi bán một metro hoặc một nhà máy lọc nước?
Chỉ khi nào sự cạnh tranh mạnh quá mà hy vọng hơi mong manh thì chúng tôi
mới áp dụng chính sách này. Lúc đó, chúng tôi bất thình lình xin nói chuyện với
cấp cao bên khách hàng, rằng sẵn sàng xuống giá thêm 10% nhưng với điều
kiện mới (ví dụ thời gian xây dựng dài hơn, tiền đặt hàng cao hơn một chút… ).
Và chúng tôi chỉ cho khách hàng 24 tiếng để quyết định, và sẽ không xác nhận
chuyện hạ giá qua văn bản viết.

Bạn ạ, tác dụng mạnh lắm, vì xuống thêm 10% trong một dự án 2 tỉ đô la, là
xuống 200 triệu đô la rồi. Nếu là chủ đầu tư, bạn có dám từ chối không?
Cái bẫy này thường đặt các công ty địch thủ trong cuộc đấu thầu vào thế rất khó
phản kháng, thứ nhất vì họ bán tín bán nghi, không tin là có thật, cho rằng khách
hàng “dọa chơi” vậy thôi, vì không có văn bản viết. Thứ nhì là địch thủ bị đánh du
kích, vì không thể nào phản ứng kịp: làm sao bố trí cho một cuộc xuống giá 200
triệu đô la trong vòng 24 tiếng đồng hồ?! Đôi khi hội đồng quản trị phải họp nhiều
lần để lấy một quyết định như vậy!
Phía nhà đầu tư dự án, cũng phải phản ứng nhanh, tất nhiên họ sẽ đòi hỏi gia
hạn để có thì giờ lấy quyết định, nhưng cuối cùng rất có nhiều khả năng là họ