Một số bài tập tình huống quản trị học

on

g

th

an

co

ng

.c

om

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài tập số 11:Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc chi nhánh Miền Nam của
Công ty Du lịc Xuyên Việt.Chi nhánh có mười người,gồm mộ giám đốc
phụ trách chung,ba hướng dẫn viên,ba nhân viên kinh doanh,một thư ký
văn phịng,một nhân viên kế tốn và một bảo vệ.
Cho tới ngày bổ nhiệm,Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du
lịch ở một chi nhánh khác ở công ty.Hải,một nhân viên trong chi nhánh
này,đã từng có triển vọng được bổ nhiệm lầm giám đốc chi nhánh,rất
phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm.Anh cho rằng mình hiểu biết về địa
bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong
nhóm.
Cong ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành
thường phải được quyết định rất nhanh.Thêm vào đó,phó giám đốc cơng

ty cịn u cầu Xn quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để
huấn luận nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách
hàng.
Câu hỏi:
-Câu 1: Ở vị trí cơng việc mới,Xn gặp những khó khăn gì?
-Câu 2:Xn cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế
nào?
BÀI LÀM

cu

u

du

Câu 1:
Theo Koontz và O‟Donnell cho rằng : “ Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt
động của con người quan trọng hơn của người quản lý bởi vì mọi nhà
quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là
thiết kế và duy trì một mơi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner
và Stephen Robbins giải thích như sau : “Quản trị tiến trình hoạch định,
tổ chức lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra.” Theo đó quản trị bao gồm bốn chức năng là hoạch ,
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt.
Trong đó đối với chức năng lãnh đạo :
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có tính
cách riêng, hồn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là

phải biết động cơ và hành vi của người dưới quyền, biết cách động viên,
điều khiển lãnh đạo người khác.chọn lựa phong cách lãng đạo phù hợp
với những đối tượng và hoàn cảnh cùng với sở trường của người lãnh đạo

CuuDuongThanCong.com

/>

nhằm giải quyết mâu thuẫn giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của
các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có thể đưa cơng
ty tới thành công dù kế hoạch hay tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn
thất bại nếu lãnh đạo kém. Hãy cùng giải quyết tình huống trên để thấy
những gì nhà lãnh đạo cần làm.

Câu 1: Những khó khăn của Xuân trong vai trị nhà quản lý
mới, cụ thể đó là giám đốc chi nhánh Miền Nam:

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

Vì là giám đốc chi nhánh vừa được bổ nhiệm lên Xuân gặp khá nhiều khó
khăn là điều khơng thể tránh khỏi, những khó khăn ấy xuất phát từ nhiều
phía như đặc điểm cơng việc hay vân đề nhân sự…
- Thứ nhất: Đó chính là mơi trường làm việc mới - trước đây Xuân
làm việc ở cơng ty trong chi nhánh khác, do đó những nhân viên do Xuân
quản lý đều là những người mới và chắc chắn sẽ có những khoảng cách
nhất định về sự am hiểu những nhân viên này về năng lực, trình độ
chuyên môn cũng như thái độ, hành vi ứng xử với cấp trên. Điều này gây
khó cho nhà quản lý mới trong việc phân công công việc sao cho phù hợp
năng lực từng cá nhân để đạt hiệu quả cao nhất, tiếp đó là những hành vi
ứng xử phù hợp với nhân viên cấp dưới. Trong số nhân viên đó có Hải
một nhân viên có năng lực nhưng tỏ vẻ bất bình khi Xuân được bổ nhiệm
làm giám đốc chi nhánh
►Hướng khắc phục: Thích ứng với mơi trường mới càng sớm càng
tốt, tìm hiểu về những nhân viên cũ của chi nhánh, hiểu về bản thân
họ,dung thuật “đắc nhân tâm” để thuyết phục lòng tin vào lãnh đạo
mới của họ,tạo cho mọi người bầu khơng khí làm việc hịa đồng, gần
gũi.đồn kết giữa mọi người, khuyến khích họ làm việc hiệu quả, và
nắm bắt được năng lực trình độ của họ,điều hành công việc hiệu quả
và khẳng định được năng lực quản lý.
- Thứ 2: Đặc điểm công việc mới. Trước đây Xuân đã từng có 5 năm

tổ chức các chương trình du lịch. Đó là những cơng việc cũng cần khá
nhiều kỹ năng của nhà quản trị và vì vậy Xuân cũng có khá nhiều kinh
nghiệm quản lý. Nhưng ở vị trí mới cơng việc của Xn mang nhiều
thách thức hơn rất nhiều. Xuân trở thành người “đứng mũi chịu sào”
trong chi nhánh, việc hoạch định chiến lược phát triển, tăng doanh thu,
đưa hình ảnh chi nhánh đi lên tầm cao mới, tạo dựng mối quan hệ với các
đối tác chiến lược và khách hàng, quản lý nhân sự trong chi
nhánh…Những điều này khá mới lạ với Xuân, và đòi hỏi anh phải chứng
tỏ năng lực trong vai trò nhà quản lý cấp cao.
►Hướng khắc phục: Học hỏi kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo đi
trước,tự tin với vị trí hiện tại, làm việc chịu được áp lực cao,do đặc
điểm cơng việc khá mới mẻ lên cần tích lũy kinh nghiệm và làm việc
nhiệt tình, hăng say, khơng ngại nhận khuyết điểm nếu có và sửa
chữa,phát triển mối quan hệ với các đối tác của công ty

CuuDuongThanCong.com

/>

-Thứ 3: Những sức ép từ phía cấp trên, ngày nay việc phát triển
thương mại điện tử không ngừng được các công ty áp dụng, công ty của
Xuân cũng nằm trong số đó, cấp trên yêu cầu Xuân phải sự dụng hiệu quả
hệ thống đạt chỗ trên mạng, hình thức tuy khơng cịn mới mẻ nhưng cũng
chưa khai thác hết những khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó Xn cịn
phải ra quyết định rất nhanh. Thêm vào đó Xn cịn có nhiệm vụ quan
tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và
cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

►Hướng khắc phục: Hoàn thành nhiệm vụ cấp trên với hiệu quả cao
nhất có thể, chịu được áp lực cơng việc,giải quyết cơng việc quyết
đốn chính xác, kịp thời. Nỗ lực phát triển kinh doanh,thu hút nhiều
khách hàng,cải thiện chất lượng dịch vụ,tạo được nhiều nét mới độc
đáo, thu hút khách hàng trong tour du lịch,
Qua đó thấy rằng những khó khăn của Xuân gặp phải cũng thuộc những
khó khăn chung của những nhà quản lý mới:
Trên đây là những khó khăn khách quan chính, bên cạnh đó, Xuân cũng
phải đối mặt với một số khó khăn khác nằm trong những khó khăn chung
của những nhà quản lý mới như:

Các nhà quản lý mới thường phải giải quyết vơ vàn cơng việc có liên
quan đến con người và giấy tờ. Những việc giấy tờ thường tẻ nhạt, nhưng
lại có thể đốn trước. Con người thì khơng thể đốn trước được. Họ có
cảm xúc, mong đợi nghề nghiệp, khủng hoảng trong cuộc sống cá nhân...
Các chuyên môn quản lý thường trở nên vô tác dụng khi quản lý con
người.
Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề về
biểu hiện làm việc, phát triển mô tả công việc, làm theo các thủ tục tuyển
dụng, xử lý những lời phàn nàn, đương đầu với hệ thống thanh tốn phức
tạp... Danh sách này cịn dài thêm nữa.
- Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian
Dù các nhà quản lý mới hồn thành bao nhiêu khố học và bằng cấp đi
nữa, họ thường ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có q nhiều địi
hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong công việc cuộc sống của nhân viên cũng
là một đòi hỏi với nhà quản lý.
Các nhà quản lý mới phải có kiến thức tồn diện về mọi điều xảy ra trong
nhóm của họ. Họ khơng muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ
dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với
nhân viên
- Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc
Khơng có cơng thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột
nhiên việc quản lý phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác

CuuDuongThanCong.com

/>

co

ng

.c

om

nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít thời gian và các nhu cầu liên
tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc.
Xuân mới về công ty chưa hiểu nhiều nhân viên lên việc chia sẻ áp lực
công việc với cấp dưới là hết sức khó khăn, hơn nữa những nhân viên của
Xuân đang có quan hệ tốt với Hải người mà bất bình với Xuân khi anh
mới được bổ nhiệm
- Nhà quản lý mới thường cảm thấy căng thẳng
Nhà quản lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân
viên khác. Hải phải đảm bảo rằng nhân viên nắm được công việc của
mình, có đủ điều kiện để làm cơng việc và làm càng hiệu quả càng tốt.
Căng thẳng của việc quản lý có thể khiến nhiều nhà quản lý làm việc
chăm chỉ hơn thay vì tỏ ra thơng minh hơn. Hải mất đi sự thoải mái và
khả năng đoán trước như với công việc trước đây.
Căng thẳng và cô đơn trong vai trị của nhà quản lý mới có thể mang lại
điều tồi tệ nhất cho một người. Nó có thể khiến Xuân trở nên giận dữ và
vô lý với nhân viên của họ.
Trên thực tế có rất nhiều tình huống mà các “sếp mới” gặp phải, tương tụ
như tình huống của các nhân vật trong tình huống sau:

on

g

th

an

Bài được trích dẫn tại blog chính thức của cơng ty FPT
+Khi nhân viên không phục sếp mới
Posted 5/5/2009 10:15:34 AM by Bùi Đoàn Chung (Guest)
Under Sharing, HR
Last comment 5/11/2009 1:51:17 PM

cu

u

du

Đợt xét duyệt tăng lương năm nay, cơng ty Huệ có sự thay đổi khi đề bạt
một nhân viên bình thường lên làm quản lý. Mọi chuyện cũng chẳng có gì
đáng nói nếu việc này nhận được sự đồng thuận của tất cả các nhân
viên…
Sự khó chịu và bất tuân thủ đã diễn ra hoặc ngấm ngầm, hoặc công khai.
Tất cả cũng chỉ vì vị sếp mới lên khơng được sự ủng hộ của các nhân
viên, thậm chí bị coi thường.
Thứ nhất, bởi vì sếp mới cịn q trẻ và vào làm tại công ty chưa lâu.
Mặc dù phải công nhận rằng sếp là người có năng lực và giỏi chun
mơn, nhưng cung cách quản lý của sếp mới quá cứng nhắc và áp đặt,
thậm chí là khơng coi những người khác ra gì. Đối với những nhân viên
lão làng trong cơng ty, có thâm niên cơng tác trên dưới 10 năm thì điều
này khó mà được chấp nhận.
Thứ hai, việc “tự nhiên” phải báo cáo công việc với một nhân vật trước
đây cũng như mình, khơng có điều gì q nổi trội hơn ngồi việc “nói
nhiều” khiến một vài người bất mãn. Dù sao, họ vẫn chưa thể quen nổi

với việc một người hơm qua cịn than thở với mình về chuyện tăng lương,
thậm chí là nói xấu sếp đến hôm nay lại trở thành người đánh giá năng

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

lực và chun mơn của họ.

Thứ 3, sếp mới có vẻ “ngạo mạn”. Thói quen chỉ trích của sếp tăng lên và
có vẻ tỏ rõ mình là người có quyền lực từ khi có quyết định lên “sếp”.
Lên giọng, chê bai những nhân viên yếu kém, đề ra một lọat nguyên tắc
và nội quy mới đối với bộ phận sếp quản lý. Họp hành tiếp nhận “cái
mới” cũng đã đủ mệt rồi.
Huệ không thuộc những người sếp mới quản lý, chỉ đứng ngồi xem xét.
Những cuộc thì thầm to nhỏ, sự chia bè cánh diễn ra, sếp mới bị tẩy chay
khơng thương tiếc ra ngồi những cuộc vui của họ. Thái độ làm việc
khơng nhiệt tình, bất mãn với sếp thấy rõ. Họ báo cáo và làm việc qua
quýt, thậm chí những nhân viên lâu năm cịn khơng thèm báo cáo. Họ
nghĩ, anh ta chun mơn chắc gì đã giỏi bằng họ, sao họ phải báo cáo và, anh ta có biết cũng để làm gì đâu.
Nên dễ hiểu là sếp mới bắt đầu không quản lý được những nhân viên
đang làm và những việc diễn ra xung quanh mình. Thêm vào đó, trong
cuộc họp, ý kiến của sếp nói ra thường bị nhân viên phản bác mai mỉa
ngay lập tức, hoặc có chấp nhận cũng là sự miễn cưỡng và khơng nhiệt
huyết.
Huệ có cảm giác sếp mới bị cơ lập và phản đối giống như tình huống
trong các bộ phim trên tivi. Một mình sếp giờ vẫn phải tiếp tục chống
chọi với những nhân viên của mình, hoặc chiến thắng và có được sự đồn
kết của nhân viên, hoặc đành chấp nhận thất bại. Nếu thất bại, không biết
các sếp cao hơn sẽ cho sếp mới vào vị trí gì? Trở thành một nhân viên
bình thường như trước, hay sa thải?
Sếp đã bị cô lập, nếu trở thành một nhân viên bình thường liệu có thể có
được sự thơng cảm từ các đồng nghiệp cũ hay không, sếp mới có chịu
như vậy hay sẽ từ bỏ để tìm một cơng việc khác? Vì cho tới thời điểm
này, từ khi vào cơng ty, sếp khơng hề có một người bạn nào.
Việc thay đổi cơ cấu, bộ máy quản lý hoặc tăng trưởng kinh doanh cần có
một người quản lý mới là điều khó tránh khỏi. Nhưng một sự sai lầm của
ban giám đốc trong việc đưa người lên vị trí này có thể gây ra những hậu
quả đáng tiếc. Như công ty Huệ, trước mắt là hiệu suất kinh doanh giảm

thấy rõ, và tìnhh hình cơng việc cảm giác rối bung rối bét.
Không biết trong thời gian tới sẽ ra sao và như thế nào, cứ tình hình này
cơng ty cũng loạn mất bởi sự bất mãn của nhân viên. Các nhân viên ở
những bộ phận khác nhìn vào khơng biết công ty sẽ đi đến đâu khi cứ thế
này và băn khoăn liệu có điều tương tự xảy ra với bộ phận mình khơng.
Cuộc chiến sau 4 tháng có sếp mới vẫn chưa chấm dứt, bởi sếp vẫn chưa
làm được gì để cải thiện tình hình.

CuuDuongThanCong.com

/>

Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải
như thế nào?

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

Việc ứng xử của “sếp” mới nhân viên của công ty là vấn đề hết sức nhạy
cảm với Xn? Vì sao vậy? Đó là bởi các nhân viên có q trình làm việc
với cơng ty trước đó, thêm vào đó mối quan hệ tốt của họ với Hải người
tỏ vẻ không phục Xuân, điều đó tạo nên một dấu hỏi lớn của các nhân
viên về con người Xuân như trình độ năng lực quản lý, phẩm chất đạo
đức và tinh thần hòa nhã với nhân viên…
Vì vậy Xn nên có giải pháp ứng xử mềm dẻo nhưng vẫn giữ được “cái
uy” của nhà quản lý để có được thiện cảm, sự nể phục cũng nhưng mong
muốn làm việc hiệu quả, cống hiến cho công ty tới tồn bộ nhân viên.
Theo nhóm thảo luận đưa ra cách giải quyết của nhà quản lý mới Xuân
như sau :
Bước 1: Tiến hành “phân nhóm” thái độ ứng xử của nhân viên bằng
những cuộc gặp gỡ tiếp xúc đưa ra nhận xét trên cơ sở công bằng để nhận
biết thái độ của nhân viên như: nhân viên có thái độ bình thường, nhân
viên có thái độ chống đối (có thể như Hải), hoặc phân nhóm: nhân viên
nhiệt tình, nhân viên khơng nhiệt tình cũng khơng chống đối, nhân viên
chống đối
Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết với mỗi người quản lý. Ngặt
nỗi, sếp thường e ngại khi đưa ra những lời đánh giá không mấy tích cực,
cịn các nhân viên cũng chẳng thích thú gì khi đón nhận chúng.
Có thể dựa trên các nhận định sau đây để làm cơ sở đánh giá nhân viên
của mình.
+ Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt.

Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và nhân viên sắp xếp và
đánh giá lại các kết quả cơng việc chủ yếu, những gì mọi người phải chịu
trách nhiệm, những gì nên làm, những kỹ năng nào cần trau dồi... Đối với
một nhà quản lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, chi
phí, an tồn, nhân viên…
+ Kiểm tra cơng việc hiện tại của nhân viên
Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời gian để xem xét lại công việc
của nhân viên là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định cho tương lai. Hal
Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của
nhân viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các
phản hồi mà họ nhận được, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không
chắc chắc về chất lượng cơng việc của mình, họ sẽ thường xun tự đặt ra
những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ ảnh hưởng
xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi.
Có thể so sánh điều này với một vận động viên: một khi không thể đếm
được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ.
+ Trao đổi thông tin

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn đề
như:
- Tồn cảnh: Cơng ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua
và sẽ đạt được những gì trong tương lai.
- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và tồn
thể cơng ty.
- Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường.
- Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân viên.
Việc trao đổi các thơng tin này ln thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến
động cơ làm việc của nhân viên
+ Tìm ra người nổi bật
Việc đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự
trong tập thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại tồn bộ nhân
viên để xem:
- Ai là người ít nghỉ việc nhất?
- Ai là người khơng bao giờ nói “Khơng” với sếp

- Ai là người chịu được sức ép cơng việc?
- Ai là người hồn thành cơng việc đúng hạn?
- Ai là người thể hiện tính tiết kiệm?
- Ai là người ln sẵn lịng giúp đỡ người khác
- Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?
- Ai là người khơng từ chối bất kỳ cơng việc gì nhằm hỗ trợ đồng
nghiệp?
- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập
thể?
- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?- Ai là
người tránh xa sự nổi tiếng?
- Ai là người khơng bao giờ để mất lịng tin?
+ Xây dựng niềm tin
Hãy thực hiện quy trình đánh giá trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về
điểm mạnh của họ, giúp họ gây dựng niềm tin trong công việc, qua những
câu hỏi dưới đây.
- Bạn cho rằng mình hồn thành cơng việc nào tốt nhất trong năm nay?
- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?
- Đâu là thời gian thoải mái nhất đối với bạn?
- Bạn cảm thấy thoả mãn nhất về điều gì?
- Bạn thực hiện cơng việc nào nhanh nhất?
- Bạn muốn dành thêm thời gian cho cơng việc gì?
- Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì?
+ Tạo mối quan hệ thân thiện với nhân viên
Mối quan hệ sếp – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng cơng việc
hồn thành. Khi mối quan hệ này trở nên xấu đi, cơng việc sẽ có chiều
hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh giá, vì vậy, là một cơ hội

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ
này.
+ Hoạch định cho tương lai.
Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một
kế hoạch đánh giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết
cho quy trình đánh giá, bao gồm:

- Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.
- Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối
phó với những lực cản của sự phát triển.
- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy
mạnh.
- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện.
- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của
cơng ty và sự phát triển của nhân viên.
- Những kế hoạch suốt đời.
Nhìn chung, đánh giá cơng việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập
thể. Không ai biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện
nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc
thảo luận thực sự, bạn có thể biết được những thơng tin hữu ích, giúp bản
đánh giá đỡ nặng nề, nhuốm màu chủ quan.
Trước khi đưa ra đánh giá, hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân
mình. Việc này giúp bạn nhìn nhận rõ hơn tính cách của mỗi nhân viên.
Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lịng
nhiệt tình của nhân viên. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực
hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình. Cịn đối với nhân viên,
việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lịng nhiệt tình của họ sẽ giúp họ có
thêm niềm vui trong công việc.
mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ.
Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các nhân viên những ngày vui thực sự.
Ngoài việc đánh giá nhân viên Xuân nên quan tâm tới cách nhìn nhận của
nhân viên đối với mình. Điều này nghĩa là
Thơng qua thái độ của nhân viên có thể nhận biết họ “quý mến” ơng chủ
của mình đến mức nào. Dưới đây chúng tôi xin giới thiệu 7 dấu hiệu nhân
viên không ưa sếp.
- Nhân viên vừa hoàn thành bản hướng dẫn cụ thể những việc cần làm,
cần tránh khi làm việc với bạn. Và đặc biệt họ còn truyền tay những

hướng dẫn này cho những nhân viên mới. Trong đó có những hướng dẫn
cụ thể như “Không bao giờ nên gợi ý cách làm khác khi cùng làm việc
với sếp”, “Luôn lắng nghe, không tranh luận”, hay “luôn tỏ ra ngây thơ vì
vậy anh/chị ta sẽ khơng đề phịng”...
- Bạn có một hoặc hai nhân viên thân tín, cung cấp cho bạn những thơng
tin trong văn phịng và giúp bạn giải quyết những vấn đề quan trọng. Họ

CuuDuongThanCong.com

/>

thường là những nhân viên giỏi chuyên môn và trung thục. Đó là chứng
cứ rõ ràng cho thấy quyền uy của bạn. Tuy nhiên, một khi bạn bị ghét,
bạn sẽ chẳng tìm được ai thân cận ngoại trừ nhân viên cơ hội đang tìm
kiếm quyền lực và sự yêu quý của bạn bằng cách cố gắng hạ thấp uy tín
của những nhân viên tốt, trung thực trong văn phòng.

om

- Bạn khơng bao giờ thấy nhân viên đi ngang qua phịng bạn hay cố gắng
bắt chuyện với bạn. Thông thường nhân viên cố gắng đi ngang qua phịng
bạn để có cơ hội tình cờ nói chuyện với bạn hoặc có khi chỉ để cười với
bạn. Tuy nhiên, giờ bạn lại thấy nhân viên chỉ tụ tập ở bàn làm việc của
một ai đó hoặc chỗ uống cà phê. Một khi bạn thấy nhân viên đang tụ tập
vui vẻ nói chuyện, thấy bạn đi ngang qua thì im bật, bạn nên xem xét lại
mình. Có thể chủ đề họ bàn tán chính là bạn.

an

co

ng

.c

- Bạn nhận được những bản đánh giá của nhân viên với những đặc điểm
chung là ngắn và bao gồm những nhận xét khá tạm được. Thực tế, nếu
nhân viên cảm thấy hài lịng với sếp, họ sẽ khơng tiếc lời khen bạn, liệt kê
những thành quả của bạn, và thậm chí góp ý chân thành những điều họ
chưa cảm thấy hài lịng. Nhưng một khi họ nói chung chung tức là có
nhiều điều họ khơng thể nói và khơng muốn nói.

on

g

th

- Mọi người khơng tình nguyện, hào hức tham gia dự án của bạn hay xây
dựng những ý tưởng kinh doanh mới. Họ khơng nói cho bạn những ý
tưởng, kế hoạch của bạn là dở hay đáng giá vì nỗi lo làm bạn thất vọng
cịn đáng sợ hơn nhiều.

cu

u

du

- Bạn có hẳn một đội ngũ những nhân viên cũ, nhưng hiếm khi họ để tên

bạn trong danh sách người giới thiệu cho công việc mới. Không phải họ
lo sợ bạn khơng nói tốt về họ, hay khơng tin bạn, mà chính là vì họ cảm
thấy “đau khổ” khi đã từng làm việc cho bạn. Họ không muốn nhờ vả hay
dính dáng gì đến bạn nữa.
- Nếu bạn thấy nhiều nhân viên có dấu hiệu chán nản, căng thẳng, làm
việc thiếu hiệu quả. Hãy tự hỏi bản thân: Họ đang phải làm việc quá sức
hay là vì bạn?
Bước 2: Sau khi phân nhóm,sẽ ứng xử với mỗi nhóm sao cho phù
hợp với thái độ của họ.
Nhận định được tình hình chung của cơng ty lắm bắt được sơ bộ các nhân
viên trong cơng ty thì việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những
biện pháp xử lý thỏa đáng để lãnh đạo nhân viên của mình thực hiện tốt
công việc chúng tôi đưa ra biện pháp giải quyết sau:
+ 2.1) Đối với nhóm “nhân viên có thái độ bình thường:

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

- 2.1.1. Tìm hiểu nhân viên về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực
chuyên môn qua các cuộc tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân
viên trong chi nhánh,các cuộc tiếp xúc riêng, hoặc tham kham khảo ý
kiến của người tiền nhiệm.
- 2.1.2.Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi
sau khi tìm hiểu xác định được những thơng tin về bản thân họ.Để hịa
nhập vào tập thể đó thì Xn cần hiểu được họ thì việc tạo khơng khí hịa
đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều và tránh được việc Xuân cảm thấy lạc
lõng trong tập thể và dẫn tới bị cơ lập và “xa rời” nhân viên.Có thể tìm
thấy ở họ những điểm tương đồng,hay một khả năng tích cực nào đó của
họ.
Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ
chức. Nếu nhà lãnh đạo khơng biết gì về nhân viên, và cố tình khơng
muốn hiểu nhân viên của mình, thì khó lịng có được sự ủng hộ từ phía
họ.
Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric danh
tiếng cho rằng, khi bắt đầu bước vào vị trí lãnh đạo, đừng nghĩ rằng "làm
thế nào để tôi nổi bật lên" nữa, mà hãy nghĩ "làm thế nào tôi giúp nhân
viên của tơi làm tốt cơng việc của họ hơn".

Ơng cũng tin tưởng rằng, một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để
làm được vô số việc cho nhiều người bằng việc hiểu động cơ, khả năng
và nhu cầu của họ.
Một trong những điều làm nên thành công của Microsolf là nhân viên
ln có sự quan tâm cao nhất của người quản lý. Công việc của nhân viên
ở các bộ phận ln được các nhà quản lý kiểm sốt chặt chẽ, và điều
chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của tồn cơng ty.
Khơng chỉ vậy, ban lãnh đạo của tập đồn này ln cố gắng để làm cho
nhân viên cảm thấy thoải mái như ở nhà. Nhân viên được làm việc trong
những điều kiện hoàn toàn thoải mái với các vǎn phịng riêng biệt, và có
thể tự sắp xếp bố trí lại vǎn phịng theo sở thích riêng. Nhân viên cũng
được ăn mặc theo sở thích cá nhân, và khơng có bất kỳ quy định gị bó
nào về cách ǎn mặc.
Nhà lãnh đạo cần hiểu những gì?
- Điều gì họ nghĩ về cơng việc gần đây?
- Điều gì họ tự hào nhất hoặc điều gì họ mong sẽ làm tốt hơn?
- Họ thích làm gì để cải thiện cách làm việc hoặc công việc mà họ đang
nắm giữ?
- Điều gì họ làm hoặc khơng làm sẽ tăng giá trị cơng việc của họ?
- Điều gì họ tin là thế mạnh và chúng được sử dụng tốt như thế nào?
- Liệu các cơng việc khác có làm họ thích thú hay họ cần được đào tạo để
giành được mục tiêu của họ?
- Mục tiêu nào họ có, cả ngắn hạn và dài hạn?
- Điều gì họ cần từ bạn?

CuuDuongThanCong.com

/>

Không chỉ hiểu những điều liên quan đến công việc, đơi khi nhà lãnh đạo

cũng cần tìm hiểu sở thích, mong muốn, hoàn cảnh trong cuộc sống của
nhân viên. Tất nhiên, sự quan tâm này không được đồng nghĩa với sự tị
mị, tọc mạch.
Nhà lãnh đạo phải làm gì?
- Nói với nhân viên điều bạn đang làm và tại sao. Nói với họ bạn muốn
trở nên hữu ích đối với sự phát triển hàng ngày và mục tiêu dài hạn của
họ.

ng

.c

om

- Cho họ đủ thời gian để thảo luận sâu sắc hơn.
- Khi gặp họ, hãy là người biết lắng nghe.
- Thường xuyên đưa ra phản hồi.
- Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để
làm cho công việc hiệu quả hơn.
- Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hồn cảnh của bạn.
- Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và
những điều họ cần.

cu

u

du

on

g

th

an

co

- 2.1.3.Xuân lên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và
khơng thể thiếu việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Trong một tổ chức, dù cho quy mơ hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ
nhân sự chính là những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự
thành công của tổ chức. Tuy nhiên, do áp lực công việc, do mải mê vạch
ra những chiến lược hoạt động, phát triển trong dài hạn mà các nhà quản
trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất ít thời gian cho việc xây dựng chiến
lược khuyến khích đãi ngộ nhân viên. Điều này là một thiếu sót lớn bởi vì
các nhà quản trị qn rằng để đạt được các mục tiêu đề ra đòi hỏi tổ chức
phải có một đội ngũ nhân viên vững mạnh.
Cho nên sở dĩ nhà quản trị phải nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này?
Trong một tổ chức, với mỗi thay đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi
nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ chính sách khuyến khích - và xét
trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất lớn. Khi nhà quản trị
xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả
mà nhà quản trị nhận được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với
những gì mà họ đã làm cho nhân viên. Và điều quan trọng là những công
cụ để thực hiện chiến lược này khơng địi hỏi phải có một khả năng tài
chính quá lớn.
Lỗi phổ biến mà các nhà quản trị thường phạm phải là họ cho rằng tất cả
các hình thức khuyến khích, khích lệ đều liên quan đến vấn đề tiền bạc.

Nhưng sự thật là việc tăng lương hay thưởng không phải là yếu tố quyết
định trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Khi người
nhân viên nhận được phần thưởng do họ đạt thành tích tốt trong công việc

CuuDuongThanCong.com

/>

chứ khơng nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc tốt hơn hay nhiều
hơn. Như thế, người nhân viên có thể hiểu rằng họ đang làm việc vì
khoảng tiền thưởng chứ khơng phải làm việc vì họ u thích. Ngồi ra,
yếu tố mức lương cũng đóng vai trị quan trọng, mức lương người lao
động được trả ít nhất phải bằng với mặt bằng lương của thị trường trên
cùng một lĩnh vực hoạt động, nếu khơng thì việc khích lệ này sẽ không
đem lại hiệu quả mong muốn.

.c

om

Vậy nhà quản trị phải làm gì? Rất đơn giản, điều người lao động cần là
sự công nhận những cố gắng, nỗ lực làm việc của họ. Việc công nhận này
nên được thể hiện ở trên phạm vi toàn tổ chức và cá nhân. Nhà quản trị
nên có lời khen ngợi nhân viên khi họ đạt thành tích tốt trong cơng việc.
Hầu hết các nhân viên chỉ nhận được lời chỉ trích, khiển trách từ nhà quản
trị khi họ làm sai và chính điều này sẽ không tạo ra một đội ngũ nhân sự
vững mạnh cho doanh nghiệp

an

co

ng

Những nghiên cứu cho thấy rằng với những chi tiết tưởng chừng như rất
nhỏ như là gởi thiệp chúc mừng sinh nhật nhưng lại có ý nghĩa khích lệ
rất lớn đối với người nhân viên. E-card (thiệp điện tử) cũng có tác dụng
tương tự và rất dễ dàng để viết thêm vài dòng chữ chúc mừng thể hiện sự
quan tâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên.

u

du

on

g

th

Việc cơng nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt vì nó ảnh
hưởng tích cực đến tâm lý của người nhân viên và khi một người cảm
thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều
hơn nữa. Tiếc rằng, điều đơn giản này luôn “được” các nhà quản trị bỏ
quên. Họ quên rằng điều người lao động cần và muốn là được lắng nghe,
được ghi nhận.

cu

Phải chăng là tấm thiệp chúc mừng sẽ làm nên việc? Vâng, đúng thế,

nếu nó được sử dụng đúng lúc. Nếu nhà quản trị muốn tấm thiệp chúc
mừng phát huy tác dụng, nên chăng nhà quản trị dành 1 ít thời gian để
viết cho từng người. Việc gởi chung 1 tấm thiệp cho tất cả mọi người sẽ
khơng có tác dụng nhiều lắm đối với nhân viên. Lời chúc nên chân thành
và có ý nghĩa. Ngồi ra, thơng điệp này nên được gởi đúng lúc, đúng
người, đúng sự kiện. Nếu có bất kỳ nhân viên nào lập đựơc thành tích tốt
trong cơng việc thì một tấm thiệp cám ơn nên được gởi càng sớm càng
tốt. Một tấm thiệp được gởi sau khi kết thúc dự án 4 tháng thì hầu như
khơng cịn tác dụng gì nữa.
Lúc nào là thời điểm tốt nhất để gởi E-card? E-card nên sử dụng cho
các ngày lễ và trong các dịp sinh nhật. Ngồi ra, những tấm thiệp này có

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

thể gởi bất cứ lúc nào. Nội dung của tấm card nên được viết cẩn thận vì
những câu chữ được chọn lựa sẽ có tác dụng rất lớn đến người nhận.
(BigJobOnline.com)
- 2.1.4.Đãi ngộ nhân sự: Tại sao khơng?Đó là việc làm cấp thiết của
Xuân:
Mục đích của chính sách đãi ngộ:
.Ghi nhận và bù đắp những nỗ lực quá khứ của nhân viên
.Duy trì sức cạnh tranh của cơng ty trên thị trường
.Duy trì sự cơng bằng trong nội bộ
.Thu hút được nhân viên mới
.Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển cơng tác
Đãi ngộ tài chính:Lương cơ bản,thưởng,phụ cấp,thưởng.phúc lợi…
Đãi ngộ phi tài chính: Tổ chức các cuộc dã ngoại vui vẻ,tennis,cầu
lơng,…nhằm tạo sự đồn kết giữa mọi người.Tổ chức các hoạt động văn
hóa, văn nghệ tạo khơng khí vui vẻ chan hòa, tạo điều kiện tốt nhất cho
nhân viên hồn thành nhiệm vụ.
- Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên Xuân sẽ là người
gương mẫu đi đầu thực hiện.
Ví dụ: Đi làm đúng giờ,hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với
đối tác khách hàng…
Cần có chế độ thưởng phạt phân minh tạo sự cơng bằng cũng như mang
tính khn phép cho cơ quan.

- 2.1.5.Bên cạnh đó việc quan trọng nhất của Xuân là chứng tỏ được
năng lực bản thân mình, hoàn thành nhiệm vụ, để nhân viên cảm thấy
nể phục và từ đó tạo ra rất nhiều thuận lợi cho việc điều hành công việc
cũng như ứng xử giao tiếp sau đó. Khi Xn tiếp thục thể hiện rằng mình
sẽ làm tốt hơn so với 5 năm làm tổ chức chương trình ở một cương vị
mới.Đó là cương vị Giám đốc chi nhánh miền Nam. Cần xóa tan mọi
nghi ngờ của nhân viên. Để làm được điều này Xuân nên chú ý:
Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên
Mới được bổ nhiệm vị trí mới, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu
tiên Xuân nên làm là tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với
Xn. Dù Xn có giỏi tới đâu đi nữa mà khơng có niềm tin nơi nhân
viên thì hiệu quả cơng việc của Xuân không thể như mong muốn. Họ
không tin Xuân, mọi quyết định và phương án bạn đưa ra họ đều cho
rằng khơng đúng hay khơng khả thi thì làm sao họ có thể làm việc hết sức
mình vì những cơng việc đó được.
Cần làm cho nhân viên của Xn thấy rằng, Xuân thật sự là một vị sếp
trẻ có khả năng dẫn đường và lãnh đạo họ. Khi Xuân tạo được uy tín với
nhân viên, làm việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó
sẽ là thành công đầu tiên của bạn khi ở cương vị lãnh đạo.
Khơng q "nóng vội" khẳng định mình

CuuDuongThanCong.com

/>

.c

om

Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, Xn hãy chuẩn bị kỹ cho

mình một kế hoạch hồn chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro khơng
đáng có. Nếu có thể, Xuân nên cùng mọi người thảo luận, đóng góp ý
kiến để có phương án tốt nhất cho hoạt động của cơng ty. Bạn nên tìm
hiểu khả năng của từng nhân viên để tạo cơ hội cho tất cả mọi người tự
phát triển khả năng của mình và thăng tiến trong công việc, giao việc
đúng người sao cho công việc đạt hiệu quả cao nhất. Và bạn phải biết
chắc rằng bạn đang làm gì, sẽ làm gì và kết quả ra sao!
Như vậy Xuân đã tiến một bước rất dài trong việc “Đắc nhân tâm ” cấp
dưới của mình.Xuân cần kiềm chế được những cảm xúc ban đầu của nhân
viên ví dụ khi Hải tỏ vẻ phẫn nộ,sau đó thu phục nhân tâm của họ.Lúc
này nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình tĩnh,tự tin, khoan dung và ân
cần tới nhân viên.Như vậy Xuân đã thực sự “ghi điểm” trước những giám
khảo là cấp dưới của mình một cách ngoạn mục.

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

+2.2) Đối với nhân viên Hải.
Xét ở 2 khả năng:
Khả năng 1:
Sau lúc đầu phẫn nộ, nếu sau đó khơng lâu anh ta trở lại như những nhân
viên bình thường thì Xuân chỉ việc áp dụng “chính sách” trên như đối với
những nhân viên thuộc nhóm “thái độ bình thường”.Quan tâm nhiều hơn
đến Hải,thường xuyên trao đổi công việc với anh ta,chú trọng vào những
kinh nghiệm nắm rõ địa bàn của anh ta,tạo mọi điều kiện để anh ta phát
huy sở trường của mình để cống hiến cho công ty.Trong tiếp xúc lên tỏ
thái độ quan tâm,từ tốn và “mềm mỏng”, không thể hiện uy quyền nhưng
vẫn mang tính cương quyết của người lãnh đạo.Tìm hiểu kỹ hơn về anh ta
và anh ta chính là chiếc cầu nối với những nhân viên còn lại giúp Xuân
thuận lợi hơn trong “đắc nhân tâm” và điều hành công việc.
Khả năng 2:
Hải tiếp tục có thái độ phản kháng, khơng phục khi đó vẫn ứng xử với
anh ta như chính sách trên nhưng kèm theo những “liều thuốc phụ” để
chữa căn bệnh bất mãn cho anh ta. Có thể đưa ra các bước sau để giải
quyết vấn đề này
Không bỏ mặc những rắc rối do Hải gây ra
Giả định rằng Hải vẫn cung cấp một giá trị to lớn cho công ty và sở hữu
những công trạng lớn trong q khứ, thì có nhiều giải pháp để bạn tiếp
tục tận dụng năng lực của họ. Đừng cho phép bản thân lơ là với những cá
nhân lắm tài nhiều tật ấy. Phải bằng mọi cách giúp họ làm mới lại bản
thân, thôi sinh sự và mang lại lợi nhuận gấp bội cho công ty.
Can thiệp càng nhiều càng tốt

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

Thông thường, những cá nhân ưa "gây vạ" chẳng biết rằng hành vi họ làm
gây ra điều phiền toái cho mọi người. Điều đó là hệ quả từ việc lâu nay
hầu hết mọi người chung quanh đều cố gắng bỏ qua những hành động
khó chịu của họ với suy nghĩ "Một câu nhịn bằng chín câu lành".
Là một nhà quản trị, Xuân phải tỉnh táo đưa ra những phản ứng phù hợp
để điều chỉnh những rắc rối và khuyết điểm của nhân viên. Mọi hành vi,

từ thiếu hiểu biết công việc, thiếu kinh nghiệm trao đổi thông tin hoặc đổ
trách nhiệm cho người khác đều phải được khắc phục. Để được như vậy,
trước hết cần thu nhặt thông tin từ các nhân viên cho mục đích nhận biết
rõ mức độ của từng sự việc. Mặt khác, cần tự quan sát thái độ ứng xử của
kẻ ưa phá bĩnh với mọi người xung quanh, với mọi người xung quanh,
với cả khách hàng
Đích thân nghiên cứu vấn đề
Sau khi đã có những dữ liệu chính xác và bằng chứng cụ thể, Xuân cần
gặp gỡ riêng nhân viên cá biệt Hải. Ngay khi bắt đầu, bạn hãy hỏi người
nhân viên ấy có ý thức được những gì đang diễn ra khơng để biết chắc
người ấy đã nắm rõ sự phiền tối do mình gây ra chưa.
Nếu Hải vẫn chưa ý thức được, cần miêu tả lại những hành vi khó chấp
nhận của Hải. Cho dù Hải tỏ thái độ từ chối hoặc lảng tránh, bạn vẫn
phải tiếp tục bằng cách đưa ra những ví dụ điển hình về thói ứng xử
"khơng giống ai" của họ. Mặt khác, vẫn nên cho phép nhân viên đó phản
biện lại những lời "luận tội". Rất khó để chấp nhận những sự thật chướng
mắt dù có bằng chứng hẳn hoi, cho nên những gì bạn đạt được có thể là
một sự đồng ý ngầm của nhân viên đó.
Giúp đỡ nhân viên Hải quay về đúng hướng
Một khi Hải đã bắt đầu thấu hiểu những hành vi ứng xử tiêu cực của anh
ta là có thật và đang tác động ra sao đến những người khác trong doanh
nghiệp, cần hướng dẫn anh ta nên thể hiện bản thân sao cho dễ chấp nhận
và phù hợp hơn. Cũng cần cho người đó thời gian và sự tập luyện tái hiện
bằng điệu bộ mới hợp chuẩn hơn. Trong suốt quá trình đó, bạn nên cung
cấp thêm những ý kiến đóng góp cho sự thành công và đề cao những nỗ
lực cải thiện tích cực của anh ta.
Nếu tất cả đều trên thất bại Xuân tiếp tục các giải pháp sau có vẻ
mạnh hơn nhưng giải pháp trên nhung tính hiệu quả có thể cao hơn.
Với tinh thần “khơng phục” của Hải thì giải pháp “liều thuốc phụ” của
Xn sẽ có thể như sau:

-Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới.Điều đó có nghĩa tận dụng
mối quan hệ với người quyết định bổ nhiệm cho Xuân khẳng định với
Hải và mọi nhân viên khác rằng lúc này Giám đốc chi nhánh là
Xuân.Quyết định đã ký và có hiệu lực thi hành.Song nhẹ nhành hơn thì vị
lãnh đạo cấp trên chi nhánh ấy có thể gặp riêng Hải và thuyết phục anh ta
nên chấp nhận với quyết định của cấp trên.Lời của vị lãnh đạo đó sẽ

CuuDuongThanCong.com

/>

cu

u

du

on

g

th

an

co

ng

.c

om

mang sự quyền uy áp đặt vì vậy dù Hải trong lòng bất mãn cũng sẽ “giảm
nhiệt”.
- Trong nội bộ chi nhánh khi Hải có quan hệ tốt với hầu hết các nhân viên
khác.vì vậy thay vì ủng hộ Hải trực tiếp hay về mặt cổ vũ tinh thần,những
nhân viên đó ủng hộ Xuân,thuyết phục Hải nên giảm bớt căng thẳng để
tránh mất mâu thuẫn nội bộ sẽ tốt hơn cho mọi người,điều này hồn tồn
sẽ có thể là “liều thuốc “ rất mạnh. Hoặc ít ra họ khơng cùng hội cùng
thuyền với Hải, như vậy anh ta chỉ còn một mình và có lẽ do vậy khơng
có nguồn “kích thích „” cố động anh ta cũng coi như một lợi thế cho
Xuân.
- Dù biện pháp trên khá mạnh nhưng cũng không thể làm Hải tâm phục
khẩu phục do vậy Xuân vẫn cần chiếm được nhân tâm của anh ta bằng
cách chứng tỏ năng lực thông qua những quyết sách hợp lý và hiệu
quả;được cấp trên tin tưởng, cấp dưới nể phục và làm việc hiệu quả. Như
vậy Hải không có lý do gì để bất mãn trừ khi vì mục đích tư lợi cá nhân.
- Biện pháp răn đe khi thái độ phản kháng lên cao,làm việc không hiệu
quả, phá bĩnh,lơi kéo bè cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty.
Để những kẻ khác noi theo và cũng như một lời cảnh báo với Hải.
Đó thực sự là một mũi tên trung hai đích mà người ta thường hay nhắc
đến.
Khi mềm dẻo không được,và đã có cảnh cáo nhưng Hải vẫn ngoan cố,
phá bĩnh thì Xuân cần quyết định mạnh tay, với Hải tuy cũng có năng lực
nhưng thể hiện sự quấy phá quá mức, Xn lên có Văn Bản trình báo cấp
trên, đề nghị chuyển công tác với Hải sang chi nhánh khác,hoặc quyết
định sa thải tùy thuộc vào cấp trên xem xét.
Trên đây là tồn bộ giải pháp của Nhóm 06 đưa ra để giải quyết tình
huống của nhân vật Xuân - một giám đốc mới bổ nhiệm đang gặp những

rắc rối xung quanh vị trí giám đốc của mình.

CuuDuongThanCong.com

/>