Phương hướng hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại sài gòn trẻ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
PHƯƠNG HƯỚNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ
THƯƠNG MẠI SÀI GỊN TRẺ

Giảng viên hướng dẫn : THẠC SĨ HỒNG NGUN PHƯƠNG
Sinh viên thực hiện

: TRẦN ÁNH TUYẾT

MSSV

: 1154010151

Lớp

: D11QT01

Khóa

: 2011-2015

Ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

BÌNH DƯƠNG, THÁNG 4 NĂM 2015

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:


Quý Ban Giám Hiệu trường đại học Thủ Dầu Một đã tạo điều kiện vật

chất tốt nhất giúp cho quá trình nghiên cứu của em được tiến hành thuận lợi. Đồng
thời em xin cảm ơn đến Khoa Kinh tế trường đại học Thủ Dầu Một đã tạo cơ hội và
điều kiện cho em được thực tập, ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc
kinh doanh thực tế tại cơng ty thực tập để hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp niên
khóa 2011 – 2015.


Đặc biệt, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn

Thầy – Thạc sĩ Hoàng Nguyên Phương đã cho em những ý kiến đóng góp bổ ích và
tận tình hướng dẫn em trong q trình hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.


Em xin gửi lời cảm ơn đến quý Ban lãnh đạo công ty cổ phần du lịch

– dịch vụ thương mại Sài Gòn Trẻ đã tạo điều kiện cho em có thể tìm hiểu mơi
trường làm việc thực tế, ứng dụng những lý thuyết đã học ở trường. Đặc biệt cảm
ơn Ông Ung Thanh Hải – Giám đốc điều hành, Bà La Thị Xn Dung – Phó Giám
đốc phịng kinh doanh, Ơng Võ Hoạt – Phó Giám đốc phịng điều hành và tồn thể
các anh chị trong phịng kinh doanh đã giúp đỡ em, truyền đạt những kinh nghiệm
trong nghề, đào tạo và dành những tình cảm quý báu trong suốt thời gian em thực
tập, tìm hiểu tại cơng ty.

Trong quá trình thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu tài liệu để hồn thành bài
khóa luận tốt nghiệp, do còn nhiều hạn chế về thời gian, kiến thức, tài liệu và kỹ
năng nên nội dung bài khóa luận tốt nghiệp của em chắc hẳn khơng tránh khỏi
những sai sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của quý cơ quan và quý thầy cô.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ......................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .....................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................................3
5. Kết cấu của bài khóa luận tốt nghiệp............................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG .....................5
1.1. CÁC ĐỊNH NGHĨA VÀ VAI TRÒ ..........................................................................5
1.1.1. Các định nghĩa ........................................................................................................5
1.1.1.1. Bán hàng ...........................................................................................................5
1.1.1.2. Quản trị bán hàng..............................................................................................5
1.1.1.3. Lực lƣợng bán hàng ..........................................................................................5
1.1.1.4. Quản trị lực lƣợng bán hàng .............................................................................5
1.1.2. Các vai trò ..............................................................................................................6
1.1.2.1. Vai trò của bán hàng .........................................................................................6
1.1.2.2. Vai trò của lực lƣợng bán hàng.........................................................................6
1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG .....................................6
1.2.1. Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng .............................................................6
1.2.1.1. Mục tiêu về nhân sự ..........................................................................................6

1.2.1.2. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận .......................................................................7
1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc bán hàng ............................................................................7
1.2.3. Các vấn đề liên quan đến quản trị lực lƣợng bán hàng ..........................................7
1.2.3.1. Công tác hoạch định lực lƣợng bán hàng .........................................................7
1.2.3.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng .............................................................................9
1.2.4. Công tác tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng ...........................................13

i


1.2.4.1. Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng .....................................................................13
1.2.4.2. Đào tạo lực lƣợng bán hàng ............................................................................16
1.2.5. Động viên, đãi ngộ và khuyến khích lực lƣợng bán hàng ....................................18
1.2.5.1. Động viên lực lƣợng bán hàng........................................................................18
1.2.5.2. Cơng tác đãi ngộ, khuyến khích .....................................................................19
1.2.6. Kiểm sốt cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng ..................................................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................................22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI
SÀI GÒN TRẺ ..................................................................................................................23
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ
DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI SÀI GỊN TRẺ ...........................................................23
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty ....................................................23
2.1.2. Tầm nhìn và nguyên tắc hoạt động ......................................................................24
2.1.3. Tổ chức bộ máy của công ty ................................................................................25
2.1.3.1. Nhân sự ...........................................................................................................25
2.1.3.2. Môi trƣờng và văn hóa cơng ty .......................................................................32
2.1.3.3. Cơng tác quản lý chất lƣợng dịch vụ tại công ty cổ phần du lịch và
dịch vụ thƣơng mại Sài Gòn Trẻ ....................................................................33
2.1.4. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh của công ty

cổ phần du lịch và thƣơng mại dịch vụ Sài Gịn Trẻ............................................35
2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI SÀI GỊN TRẺ...............36
2.2.1. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2012 – 2013 ..........................................................................................................36
2.2.1.1. Chiến lƣợc sản phẩm của công ty ...................................................................36
2.2.1.2. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty trong giai đoạn
2012 – 2013 ....................................................................................................37
2.2.1.3. Tình hình tài chính của cơng ty giai đoạn 2012 – 2013 .................................43

ii


2.2.1.4. Tình hình cơng nghệ - kỹ thuật .......................................................................49
2.2.2. Phân tích nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và tình hình mơi trƣờng nội bộ
của cơng ty............................................................................................................50
2.2.2.1. Nhà cung cấp và những đối thủ cạnh tranh của công ty .................................50
2.2.2.2. Đánh giá thực trạng công ty theo ma trận SWOT ..........................................52
2.2.3. Chiến lƣợc bán hàng của công ty du lịch Sài Gòn Trẻ ........................................54
2.2.3.1. Thị trƣờng và khách hàng của công ty ...........................................................54
2.2.3.2. Chiến lƣợc marketing của công ty trong những năm vừa qua........................56
2.2.4. Quy trình thiết kế, tính giá thành, tổ chức và thực hiện tour của công ty
du lịch Sài Gịn Trẻ ..............................................................................................60
2.2.5. Phân tích cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty du lịch
Sài Gịn Trẻ ..........................................................................................................68
2.2.5.1. Cơ cấu lao động ..............................................................................................68
2.2.5.2. Cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty ...........................................70
2.2.5.3. Tuyển dụng và đào tạo ....................................................................................73
2.2.5.4. Động viên, đãi ngộ và khuyến khích lực lƣợng bán hàng tại cơng ty ............76
2.2.6. Việc kiểm sốt cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty ........................80

2.2.7. Khảo sát ý kiến của nhân viên bán hàng (Sales tour) tại công ty ........................81
2.3. CÁC ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TY DU LỊCH SÀI GỊN TRẺ ..............82
2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty du lịch Sài Gịn Trẻ ......................82
2.3.2. Tình hình hoạt động của bộ phận bán hàng tại cơng ty .......................................87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................................89
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ
THƯƠNG MẠI SÀI GÒN TRẺ .....................................................................................90
3.1.

MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY ..........90

3.1.1. Mục tiêu về nhân sự .............................................................................................90
3.1.2. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận ..........................................................................90

iii


3.2. PHƯƠNG HƯỚNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG TẠI CƠNG TY DU LỊCH SÀI GỊN TRẺ .....................................91
3.2.1. Những điểm mạnh cần đƣợc phát huy .................................................................91
3.2.2. Những điểm yếu cần đƣợc hoàn thiện..................................................................92
3.2.3. Phƣơng hƣớng hoàn thiện trong thời gian tới ......................................................93
3.3. NHẬN XÉT, ĐỀ XUẤT Ý KIẾN VÀ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN TRẺ ................99
3.3.1. Về nhân sự ............................................................................................................99
3.3.2. Về hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng ..................................................101
3.3.3. Xác định các tiêu chí dịch vụ .............................................................................105
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...............................................................................................108

KẾT LUẬN .....................................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................111
PHỤ LỤC ........................................................................................................................113

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. DNTN: Doanh nghiệp tƣ nhân.
2. DT: Doanh thu.
3. HCM: Hồ Chí Minh.
4. KCN: Khu công nghiệp.
5. KCX: Khu chế xuất.
6. KH: Khách hàng.
7. LN: Lợi nhuận.
8. SIP: Sales Incentive Plans.
9. TCDL: Tổng Cục du lịch.
10. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
11. VNĐ: Việt Nam đồng.
12. VHTTDL: Văn hóa thể thao du lịch.
13. %: Phần trăm.

v


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. BẢNG CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2012
VÀ NĂM 2013 ...................................................................................................................38
Bảng 2.2. BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2012 VÀ NĂM 2013 .....................41
Bảng 2.3. BẢNG KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CƠNG TY NĂM 2012

VÀ 2013 .............................................................................................................................44
Bảng 2.4. MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN TRẺ......................53
Bảng 2.5.CÁCH XÁC ĐỊNH GIÁ THEO 2 CHỈ TIÊU CHI PHÍ ....................................58
Bảng 2.6. SỐ LƢỢNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY NĂM 2012
VÀ NĂM 2013 ...................................................................................................................68
Bảng 2.7. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH TRONG CƠNG TY
NĂM 2012 VÀ NĂM 2013 ...............................................................................................69
Bảng 2.8. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI TRONG CÔNG TY
NĂM 2012 VÀ NĂM 2013 ...............................................................................................70
Bảng 2.9. BẢNG CHI LƢƠNG CỦA CÔNG TY NĂM 2013 .........................................79

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Logo của cơng ty cổ phần du lịch và dịch vụ thƣơng mại Sài Gịn Trẻ ............23
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của cơng ty .....................................................................26
Hình 2.3. Biểu đồ chi phí hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty năm 2013 ..............39
Hình 2.4. Sơ đồ quy trình thiết kế tour của cơng ty ...........................................................65
Hình 3.1. Sơ đồ các vấn đề cơng ty nên quan tâm ...........................................................105

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Ngày nay, xu thế tồn cầu hố du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể

thiếu trong xã hội hiện đại, trở thành một trong những ngành dịch vụ phục vụ lợi ích
tinh thần cho con người. Hịa vào xu thế đó, du lịch Việt Nam đang có những bước
chuyển biến rõ rệt, lượng khách du lịch trong nước và nước ngoài ngày càng gia
tăng. Ngành du lịch đã đóng góp rất lớn vào nền kinh tế nước ta và góp phần khơng
nhỏ vào việc thực hiện q trình cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, cải thiện
đời sống của nhân dân. Thu nhập từ các hoạt động kinh doanh du lịch ngày càng
cao đã đưa du lịch trở thành một ngành dịch vụ đóng vai trị quan trọng trong chiến
lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Chính vì thế du lịch đã dần dần trở
thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta.
Trước xu thế phát triển mạnh của ngành dịch vụ này, nhiều tổ chức và nhà
đầu tư đã kịp chớp lấy thời cơ mở ra các công ty, trung tâm, doanh nghiệp… kinh
doanh dịch vụ du lịch, lữ hành. Các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành có vị trí trung
gian chắp nối để cung cầu du lịch gặp nhau, thúc đẩy sự phát triển du lịch nội địa và
du lịch quốc tế. Trong thời gian qua, hoạt động của các doanh nghiệp lữ hành ngày
càng sôi động và phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. Cùng với sự gia tăng phát
triển khơng ngừng đó đã đem lại cho ngành du lịch Việt Nam những kết quả đáng
kể. Theo nguồn Tổng cục Thống kê, kết thúc năm 2014, ngành du lịch nước ta đã
đón và phục vụ 7.874.312 lượt khách quốc tế, tăng 4% so với năm 2013. Không chỉ
vậy, theo nguồn Tổng cục du lịch thì năm 2013 Việt Nam tiếp đón 35 triệu lượt
khách nội địa, tăng 7,7%; tổng thu từ khách du lịch đạt khoảng 200 nghìn tỷ đồng,
tăng 25% so với năm 2012. Tính đến tháng 6 năm 2014, Việt Nam đã có 1383
doanh nghiệp lữ hành quốc tế (Nguồn: Vụ Lữ hành – TCDL); tổng số cơ sở lưu trú
du lịch trên địa bàn cả nước ước tính là 15.998 với 331.538 buồng (Nguồn: Tổng
hợp theo số liệu Vụ khách sạn (TCDL) các Sở VHTTDL). Nhiều khu du lịch,
resort, khách sạn mới được khởi công hoặc hồn thành đưa vào phục vụ du lịch đã
góp phần đáng kể vào vào việc tăng cường năng lực, điều kiện cho ngành, tạo ra
1


được sự bứt phá hiệu quả về mơ hình tổ chức kinh doanh, trở thành điểm sáng của

ngành. Bên cạnh đó, đội ngũ hướng dẫn viên nội địa và quốc tế thuộc các công ty
du lịch lữ hành ngày càng nhiều và năng động đã mang đến cho du khách những
phút giây nghỉ ngơi thoải mái. Những kết quả này càng khẳng định hơn nữa thế
mạnh của ngành du lịch hiện nay.
Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại Sài Gịn Trẻ (Gọi tắt là cơng ty
du lịch Sài Gịn Trẻ) là một trong những cơng ty kinh doanh du lịch đã lâu, có
nguồn khách du lịch đoàn trung thành và đội ngũ nhân viên trẻ năng động. Được
thành lập từ năm 2001, trải qua nhiều năm kinh tế khó khăn nhưng Sài Gịn Trẻ vẫn
phát triển bền vững và đạt được những kết quả đáng khích lệ trong kinh doanh. Tuy
nhiên, hiện nay các công ty du lịch được thành lập ngày càng nhiều, dẫn đến sự
cạnh tranh ngày càng mạnh, cộng với tình hình kinh tế vẫn chưa thốt khỏi tình
trạng khủng hoảng nên cơng ty cũng cịn gặp nhiều khó khăn trong việc bán các gói
dịch vụ của mình, dẫn đến khơng đạt được những mục tiêu đề ra. Chính vì vậy,
cơng ty du lịch Sài Gịn Trẻ khơng thể phát triển trong ngày một ngày hai mà phải
trải qua quá trình phấn đấu, nỗ lực không mệt mỏi, biết bao thăng trầm trong kinh
doanh và những biến động của thị trường. Sài Gòn Trẻ ln cố gắng phấn đấu, để
vươn mình lớn lên không chỉ trong nước mà sẽ vươn ra thế giới vào một ngày
không xa. Để đạt được các mục tiêu trên và tăng sức cạnh tranh trên thị trường du
lịch hiện nay, cơng ty du lịch Sài Gịn Trẻ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản
trị bán hàng. Bởi lực lượng bán hàng chính là nịng cốt tạo nên doanh thu và lợi
nhuận lớn nhất cho công ty mà bất kỳ sản phẩm nào tốt đến đâu cũng khó có thể
đến với thị trường một cách nhanh nhất và được nhiều khách hàng sử dụng nhiều
nhất. Bên cạnh đó những nhân viên này cịn là những người truyền tải miễn phí hình
ảnh và bộ mặt của cơng ty đến với khách hàng.
Xuất phát từ những lý do trên cùng với việc được tạo điều kiện thực tập trong
công ty du lịch Sài Gòn Trẻ thời gian hai tháng, em đã có cơ hội tìm hiểu, học hỏi
về quy trình làm việc tại bộ phận kinh doanh, nhận thấy khâu bán hàng và lực lượng
bán hàng còn gặp nhiều khó khăn trong việc bán các gói dịch vụ của công ty, dẫn
2

đến không đạt được những mục tiêu đề ra. Trong bối cảnh đó, đề tài “Phương
hướng hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ
thương mại Sài Gòn Trẻ” đã được thực hiện với mong muốn đóng góp một số ý
kiến của mình nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, sản phẩm, công tác quản trị bán
hàng của công ty và thu hút khách hàng đến với công ty du lịch Sài Gịn Trẻ.
2.
-

Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác quản trị bán hàng tại

công ty cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại Sài Gòn Trẻ.
-

Nhận định những ưu điểm, nhược điểm của công ty trong công tác

quản trị bán hàng, những hiệu quả đạt được cũng như những hạn chế cần khắc phục.
-

Xây dựng một số đề xuất kiến nghị và giải pháp, phương hướng hoàn

thiện trong thời gian tới nhằm giúp cơng ty hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng,
khắc phục những điểm yếu của mình. Đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, tính cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay và thu hút khách du lịch đến
với Sài Gòn Trẻ.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại Sài
Gòn Trẻ.
Phạm vi nghiên cứu: Thu thập số liệu nghiên cứu dựa trên các thông tin khảo
sát và số liệu hoạt động kinh doanh thông qua báo cáo tài chính các năm: 2012 và
2013, cùng một số kế hoạch hoạt động quản trị bán hàng tại cơng ty du lịch Sài Gịn
Trẻ.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Thu thập số liệu thứ cấp: Các báo cáo và tài liệu tại công ty cổ phần du lịch
và dịch vụ thương mại Sài Gòn Trẻ.
Thu thập số liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến của nhân viên bán hàng tại công ty
cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại Sài Gịn Trẻ thơng qua bảng câu hỏi.
Phương pháp: Phương pháp quan sát, phương pháp thống kê mô tả số liệu, sơ
đồ hóa, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp điều tra khảo sát.
3


5.

Kết cấu của bài khóa luận tốt nghiệp

Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bài
khóa luận tốt nghiệp có kết cấu 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị bán hàng.
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần du lịch
và dịch vụ thương mại Sài Gòn Trẻ.
Chương 3. Phương hướng hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại công ty
cổ phần du lịch và dịch vụ thương mại Sài Gòn Trẻ.

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1.

CÁC ĐỊNH NGHĨA VÀ VAI TRÒ

1.1.1.

Các định nghĩa

1.1.1.1. Bán hàng
“Bán hàng là một hoạt động kinh tế nhằm bán được hàng hóa, sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp cho các đối tượng tiêu dùng khác nhau trong xã hội” [9,
tr.5].
“Bán hàng là tiến trình thực hiện các mối quan hệ giao tiếp giữa người mua
và người bán. Trong đó người bán nỗ lực khám phá các nhu cầu, mong muốn của
người mua nhằm thỏa mãn tối đa các lợi ích lâu dài cho cả hai bên mua và bán” [12,
tr.7].
1.1.1.2. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một hoạt động của những người thuộc lực lượng bán
hàng, bao gồm các cơng việc liên quan như: Phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra hoạt động bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng giúp công ty đạt được
các mục tiêu chung của công ty cũng như mục tiêu cụ thể của bộ phận kinh doanh,
bán hàng.
1.1.1.3. Lực lƣợng bán hàng
“Lực lượng bán hàng là toàn bộ nguồn lực tham gia vào hoạt động mua bán

sản phẩm, hay dịch vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng. Nguồn lực ở đây bao
gồm cả các nhân viên và các công cụ hỗ trợ cho hoạt động bán hàng này” [2, tr.24].
“Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và thị trường.
Giúp cơng ty có thể quảng bá sản phẩm, dịch vụ của công ty cũng như phản hồi và
thu thập những thông tin từ khách hàng và thị trường” [2, tr.24].
1.1.1.4. Quản trị lực lƣợng bán hàng
“Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch thực thi và kiểm
tra các hoạt động của lực lượng bán hàng” [2, tr.348].

5


Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng, tuyển dụng,
chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.
1.1.2.

Các vai trò

1.1.2.1. Vai trò của bán hàng
Bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu chuyển từ nơi sản xuất đến tay người
tiêu dùng, giúp người sản suất bán được sản phẩm, dịch vụ của mình và giúp cho
khách hàng đáp ứng được nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, bán hàng giúp cho luân
chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu, qua đó đóng vai trị vơ cùng
quan trọng trong việc cân bằng nhu cầu xã hội và lưu thơng tiền tệ.
1.1.2.2. Vai trị của lực lƣợng bán hàng
Lực lượng bán hàng thực hiện các mối quan hệ giao tiếp kinh doanh giữa
công ty với các đối tác, là lực lượng then chốt giúp công ty trở nên thích nghi và
sáng tạo hơn trong quá trình phát triển của mình.
Quản trị lực lượng bán hàng giúp cho lực lượng bán hàng bán được nhiều
hàng hơn vì lực lượng bán hàng là gạch nối quan trọng nhất đối với khách hàng.

Việc quản trị này giúp công ty đào tạo cho nhân viên của mình về nghệ thuật bán
hàng, cùng với việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ và những kế hoạch marketing hay
nhất giúp cho lực lượng bán hàng đạt được hiệu quả cao trong công tác bán hàng.
1.2.

NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.2.1.

Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

Hoạt động của lực lượng bán hàng có ý nghĩa quan trọng đối với công ty
trong việc tiếp cận, thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ
mình. Các cơng ty đều xây dựng cho mình những mục tiêu quản trị bán hàng riêng
và các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Mục tiêu quản trị bán hàng
trong từng giai đoạn hay từng ngành thì khác nhau. Nhưng về cơ bản thì gồm các
mục tiêu về nhân sự và doanh số, lợi nhuận.
1.2.1.1. Mục tiêu về nhân sự
Mục tiêu này liên quan đến việc tuyển chọn nhân sự cho công ty, đào tạo và
bồi dưỡng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Mục tiêu về nhân sự muốn đạt
6


được địi hỏi người làm cơng tác quản trị phải tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán
hàng chuyên nghiệp với đầy đủ năng lực và nhiệt huyết để gắn bó tích cực vào hoạt
động chung của cơng ty. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa người quản lý và nhân viên,
với tinh thần làm việc tập thể nhằm đạt được các mục tiêu chung của công ty cũng
như mục tiêu cụ thể của bộ phận kinh doanh, bán hàng.
1.2.1.2. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận
Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận của công ty được xác định qua từng thời kỳ,

phù hợp với hoàn cảnh và năng lực hoạt động của mình. Mục tiêu này cũng giúp
ban giám đốc đánh giá hiệu quả của bộ phận kinh doanh, bán hàng. Để đạt được
mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đòi hỏi những người quản lý, giám sát bán hàng
cần phải đơn đốc nhân niên và có chiến lược hành động cụ thể. Bên cạnh đó cũng
cần có cách thức kiểm sốt và kích thích nhân viên bán hàng. Đây là mục tiêu
chung của công ty để thực sự giúp cho công ty phát huy và tiến triển tốt qua từng
thời kỳ.
1.2.2.

Hoạch định chiến lƣợc bán hàng

Hoạch định chiến lược bán hàng giúp cơng ty định hướng cho mình những
chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả nhất. Đồng thời cơng ty có thể xác
định được các chiến lược thị trường, sản phẩm và khách hàng phù hợp, cũng như
làm cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược marketing của công ty. Hoạch định
chiến lược bán hàng cũng góp phần thực hiện những chính sách bán hàng hiệu quả,
phù hợp với các mục tiêu đề ra của công ty.
1.2.3.

Các vấn đề liên quan đến quản trị lực lƣợng bán hàng

1.2.3.1. Công tác hoạch định lực lƣợng bán hàng
Trước khi bắt tay vào việc thực hiện một kế hoạch hay cơng việc nào đó,
chúng ta thường hay tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách thức để thực hiện
nó một cách tốt nhất. Những hoạt động này khơng khác hơn là các hoạt động có kế
hoạch của con người. Hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định là một việc
cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động. Hoạt động quản trị là một trong
những hoạt động của con người và chính vì vậy nó cũng cần được lên kế hoạch hóa.
7

Trên phương diện khoa học kế hoạch được xem là một chương trình hành động cụ
thể, cịn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể
đã được đề ra. Hay nói một cách khác “Hoạch định được xem là một quá trình xác
định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một
hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau” [13,
tr.191], sách Management. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich
thì hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai làm cái đó” [4, tr.1002]. Theo James H.Donnelly, JR., James L.Gibson và
Jonh M.Ivancevich thì “chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị
nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt
được cái mục tiêu đó. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một
văn bản xác định những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện” [5,
tr.178]. Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và cách giải quyết các vấn
đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể (Mặc dù rất
hạn chế) làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục
tiêu trong hoạt động của tổ chức không phải chủ yếu bằng sự chờ đợi may rủi, mà
phải bắt nguồn từ việc vạch ra thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và tính
thực tế cao.
Cơng tác hoạch định là một việc làm cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt
động về quản trị nói chung và về quản trị lực lượng bán hàng nói riêng. Hoạch định
trong cơng tác quản trị lực lượng bán hàng là quá trình tổ chức soạn thảo, thực hiện
các kế hoạch cụ thể liên quan đến đội ngũ nhân lực bán hàng của công ty trong hiện
tại và tương lai. Hoạch định trong quản trị lực lượng bán hàng là quyết định xem số
lượng nhân lực cần thiết là bao nhiêu, khi nào thay thế, khi nào đào tạo, tuyển
dụng,… Ai là người thực hiện các công việc trên và thực hiện chúng như thế nào để
có kết quả tốt nhất. Tổ chức được việc hoạch định này sẽ giúp chúng ta phối hợp
các hoạt động với nhau dễ dàng và thống nhất hơn trong công việc.
Đối tượng của công tác hoạch định trong quản trị lực lượng bán hàng này
chính là những hoạt động, hiện tượng, kế hoạch liên quan đến nhân sự. Và muốn đạt

8


hiệu quả cao trong cơng tác này thì phải đáp ứng những điều kiện về: Khoa học,
khách quan, thống nhất, khả thi, nhất quán, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực
tiễn. Hoạch định có nhiều loại, nhưng trong mọi loại hình hoạt động thì khâu xác
định mục tiêu là quan trọng nhất. Sau khi các kế hoạch đã được lập xong thì vấn đề
tổ chức thực hiện và kiểm sốt là rất quan trọng để cơng tác hoạch định đạt được
hiệu quả cao.
1.2.3.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a)

Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng trong một công ty thường được chia thành ba loại:
-

Lực lượng bán hàng của công ty: Bao gồm nhân viên bán hàng bên

trong và bên ngồi cơng ty, là lực lượng trực tiếp thực hiện công việc bán các sản
phẩm, dịch vụ của công ty đến khách hàng.
-

Đại lý theo hợp đồng: Đại diện công ty thực hiện bán sản phẩm, dịch

vụ của công ty và hoạt động tương đối độc lập, hưởng hoa hồng từ nhà sản xuất hay
công ty.
-

Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Đây là lực lượng bán hàng thường được

các công ty lựa chọn sử dụng để xâm nhập thị trường. Lực lượng này bao gồm lực
lượng bán hàng của công ty và đại lý theo hợp đồng
b)

Quy mô của lực lượng bán hàng

Mục tiêu của việc tổ chức lực lượng bán hàng là tạo ra lợi nhuận thơng qua
việc tạo ra, thỏa mãn và duy trì khách hàng, phát triển mối quan hệ lâu dài (Suốt
đời) với khách hàng. Muốn có một tổ chức bán hàng đạt hiệu quả, chúng ta cần xác
định quy mô cũng như thiết kế cấu trúc của tổ chức này sao cho hợp lý nhất và tiết
kiệm chi phí mà vẫn tạo ra lợi nhuận cao.
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng của mình, các cơng ty thường áp
dụng phương pháp khối lượng cơng việc. Hoặc phân nhóm khách hàng theo quy mô
dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm để giúp việc hiểu rõ công việc của các nhân
viên mà xác định quy mô cho phù hợp.

9


Để xác định khối lượng công việc của nhân viên thì phải biết tần số tiếp xúc
của các nhân viên mình. Mà tần số tiếp xúc chính là số lần tiếp xúc trực tiếp khách
hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng. Từ việc xác định này cơng ty có
thể biết được rằng việc tiếp xúc với khách hàng của mình như vậy đã đủ chưa, nếu
cịn sai sót vấn đề gì có thể khắc phục ngay tức thì, để đảm bảo sự tin tưởng của
khách hàng vào công ty.
Cơng thức tính tổng khối lượng cơng việc trong một năm bằng cách nhân số
khách hàng trong mỗi nhóm quy mô với tần suất tiếp xúc tương ứng. Từ công thức
này ta có thể xác định được tần suất mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện
được trong một năm. Và từ đó suy ra được số lượng đại diện bán hàng tại các thị

trường của công ty bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho
số lần tiếp xúc trung bình hằng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.
c)

Cấu trúc của lực lượng bán hàng theo chiều ngang

Thứ nhất, cấu trúc lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý hay theo lãnh thổ
là một sự tổ chức lực lượng bán hàng bằng cách phân công mỗi nhân viên bán hàng
phụ trách hẳn một khu vực địa lý. Trong đó, nhân viên lo liệu việc chào bán tồn bộ
mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách hàng trong khu vực đó.
Việc tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý này giúp công ty xác định rõ rệt phần
việc của từng nhân viên bán hàng. Do đó chỉ có một nhân viên bán hàng trong khu
vực đó nên nhân viên này sẽ là người hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền
trách đối với doanh số của khu vực. Cấu trúc theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn
xây dựng mối quan hệ làm ăn trong miền của người bán, làm tăng hiệu quả bán
hàng. Do mỗi nhân viên bán hàng chỉ đi lại trong một khu vực địa lý nhất định, nên
phí tổn đi lại cũng tương đối khơng cao. Tính chất đơn giản của cơ cấu này đảm bảo
được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn. Nhân viên
cũng dễ dàng thấy rõ nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa nhân
viên bán hàng và các cấp quản lý. Số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một
khi những sản phẩm hay dịch vụ bán ra tương đối đồng dạng và khơng có nhu cầu,

10


đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây là cấu trúc bán hàng rất
hiệu quả.
Thứ hai, cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm: Nhân viên chuyên trách
việc chào bán chỉ một phần trong dịng sản phẩm của cơng ty. Cấu trúc theo sản
phẩm này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra địi hỏi mức độ chun mơn hóa,

trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho
phép các công ty vận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến
thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Nhưng cấu trúc này có một điểm
khơng hữu ích và cần phải cân nhắc về việc có thể có nhiều đại diện bán hàng khác
nhau đến giao dịch tiếp xúc cùng một khách hàng và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn
nhau làm mất thời gian, công sức và không đem lại lợi nhuận cao.
Thứ ba, cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng, một dạng cấu trúc tổ
chức cũng đang ngày càng trở nên đa dạng và phổ biến hơn: Tổ chức lực lượng bán
hàng dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: Quy mô khách hàng, hành vi
mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên
gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách
hàng.
Thứ tư, cấu trúc lực lượng bán hàng kiểu phức hợp. Những công ty nào
chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng lãnh thổ, sản phẩm hay
theo hướng đặc thù của khách hàng sẽ chọn cho mình một cấu trúc riêng. Về cơ bản
một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chun mơn hóa
theo sản phẩm hay khách hàng một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản
lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
Bán hàng từ xa cũng là một trong những cấu trúc của lực lượng bán hàng.
Bán hàng từ xa là người bán ở khoảng cách xa với người mua. Bán hàng từ xa là
những nhân viên bán hàng thực hiện việc bán tại văn phòng của mình thơng qua
điện thoại hay những chuyến tham quan của khách hàng hoặc những hình thức qua
thư từ khác. Tiếp thị từ xa cũng là một hình thức của bán hàng từ xa, là việc sử dụng
điện thoại để buôn bán trực tiếp với khách hàng của mình. Lực lượng này cũng làm
11


việc trực tiếp với khách hàng, thực hiện những hoạt động như chào hàng và quản lý
đơn đặt hàng, giải quyết các vấn đề khó khăn. Loại tiếp thị này có thể hiệu quả
khơng thua gì chào hàng trực tiếp mà lại cịn ít tốn chi phí nhưng tăng doanh số cao

và giảm được chi phí một cách tốt nhất. Đây là một trong những yếu tố thành công
của các cơng ty có quy mơ nhỏ lẫn quy mơ lớn.
d)

Cấu trúc của lực lượng bán hàng theo chiều dọc

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định
cho quy mô lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm các cơng việc sau: Phân
nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm. Xác định tần
suất tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh
nghiệp cần có so với các đối thủ cạnh tranh.
e)

Cấu trúc phục vụ khách hàng chủ chốt

Khách hàng chủ chốt hầu hết là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải
rác ở khắp nơi trên đất nước. Họ thường mua hàng với số lượng lớn để hưởng giá
ưu đãi theo chiến lược khuyến mãi mà công ty đã đưa ra. Để phục vụ tốt những
khách hàng chủ chốt này thì cần có một nhóm bán hàng đảm nhiệm. Bán hàng theo
nhóm là việc sử dụng nhóm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài chính, hỗ trợ kỹ
thuật và thậm chí cả cấp quản trị bên trên để phục vụ các khách hàng lớn, phức tạp.
Cần có nhiều cấp độ trong việc bán hàng đối với các khách hàng chủ chốt.
Có thể chia làm các cấp độ như sau:
-

Bán hàng cho những khách hàng quốc gia là những khách hàng tiềm

tàng với những đặc điểm như: Doanh số mua hàng rất lớn và tiến trình mua hàng
của họ có xu hướng kéo dài và phức tạp, thường đòi hỏi sự hỗ trợ của nhân viên hai
bên mua và bán. Bán hàng cho những khách hàng quốc gia là những nhân viên bán

hàng cao cấp có những đặc điểm sau: Có kinh nghiệm ứng xử với khách hàng; hiểu
biết về công ty và những khả năng của cơng ty; có phẩm chất của một nhà ngoại
giao; khả năng giao tiếp, thuyết phục người khác và tự giới thiệu mình tốt; tinh thần
trách nhiệm cao trong cơng việc.

12


-

Bán hàng thông qua đại diện nhà sản xuất: Đại diện nhà sản xuất

tương tự như các nhà phân phối khác, trong đó: Họ là những doanh nhân độc lập,
thực hiện bán những sản phẩm khác, thường là sản phẩm bổ sung. Nhưng vẫn có sự
khác nhau giữa họ và nhà phân phối là: Đại diện cho nhà sản xuất thường khơng
phải lưu kho hàng hóa; hoạt động theo thù lao thuần túy dựa vào tiền hoa hồng. Với
những lý do sau: Cơng ty gốc khơng có đội ngũ chào hàng nên họ là đầu mối tiếp
xúc chính của cơng ty tại thị trường. Bán hàng thông qua đại diện nhà sản xuất ngày
nay là một trong những cách được sử dụng khá thơng dụng vì tính hiệu quả cao của
nó. Những đại diện cho nhà sản xuất có khả năng xâm nhập thị trường nhanh chóng,
giúp cơng ty gốc có thể tiếp cận và phân phối hàng được ngay một cách hiệu quả.
Trong khi công ty gốc phải mất rất nhiều thời gian mới có thể phát triển và huấn
luyện đội ngũ chào hàng để phụ trách khu vực này hiệu quả.
Ngoài các cấp độ trên, ta thấy các công ty, đặc biệt là các công ty trong lĩnh
vực dịch vụ thường sử dụng là các liên minh bán hàng hậu cần và đặt hàng tự động.
Các liên minh bán hàng đó là việc phối hợp giữa đội ngũ bán hàng bên ngoài (Bán
hàng tại thị trường, gặp trực tiếp khách hàng) và đội ngũ bán hàng bên trong (Thơng
qua internet, điện thoại, thư tín...) phải thật sự ăn ý và bù đắp được những điểm yếu
của nhau.
1.2.4.

Công tác tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng

1.2.4.1. Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng
a)

Vai trò

Trong thời đại ngày nay, con người là chìa khóa thành cơng của doanh
nghiệp, tuy nhiên để xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh về chất và cả về lượng
quả là một vấn đề vơ cùng khó khăn.
b)

Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ở đây chính là tồn bộ vốn, kiến thức, kỹ năng và sức người
cần đầu tư vào kinh doanh để đạt được thành công. Việc xác định nhu cầu nhân lực
được tiến hành theo 5 bước sau:

13


-

Bước một: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Nắm rõ trong tương lai

của doanh nghiệp mong muốn đạt được mục tiêu gì, thực hiện những hoạt động đó
ra sao, sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó thế nào với quy mô lớn hay nhỏ. Dựa trên
những thông tin này thì nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: Số lượng,
chất lượng và thời gian.

-

Bước hai: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực. Xác định những ưu và

nhược điểm của nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Khi phân tích cần căn cứ vào
các yếu tố sau: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực thái độ
làm việc và phẩm chất cá nhân; cơ cấu tổ chức có loại hình hoạt động, trách nhiệm,
quyền hạn và các mối quan hệ trong cơ cấu làm việc như thế nào; các chính sách
quản lý nguồn nhân lực về tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật,... Và những
yếu tố phân tích về mặt q trình về mức độ hấp dẫn, sự thỏa mãn, môi trường văn
hóa, tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra; các rào cản
hoặc các tồn tại của doanh nghiệp; việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
-

Bước ba: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. So sánh

nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của công ty. Để xác định được
nguồn nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu. Sau đó, cần lựa chọn các
giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt.
-

Bước bốn: Lập kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thường gồm những nội

dung chủ yếu về kế hoạch tuyển dụng nhân viên, phân bổ lại cơ cấu tổ chức, đề bạt
và thuyên chuyển nhân viên, và cuối cùng là tinh giảm lao động dôi dư.
-

Bước năm: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Khi đánh giá cần phải

xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
phân tích ngun nhân dẫn đến sai lệch đó; đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch
và các biện pháp hoàn thiện; và sau khi đã xác định được nguồn nhân lực cần thiết
trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo
nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

14


c)

Bảng phân tích cơng việc và xác định tiêu chuẩn cơng việc

Phân tích cơng việc là cơng việc đầu tiên cần biết của mọi nhà quản trị nhân
sự. Là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển
chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng công việc nếu không biết phân tích
cơng việc. Mục đích chủ yếu của phân tích cơng việc là hướng dẫn giải thích cách
thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc; cách
thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện cơng
việc tốt nhất.
Bảng phân tích cơng việc là bảng phân tích những cơng việc, thủ tục xác
định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Những nội dung
cơ bản của một bảng phân tích cơng việc là phải cung cấp các thông tin về yêu cầu,
đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện
làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá
trình thực hiện cơng việc.
Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá

nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng,
sở thích,... của người thực hiện cơng việc.
Bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở
cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc
và trả lương cho nhân viên.
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên bán hàng cần phải có những đặc điểm sau:
Kiến thức cần phải am hiểu về công ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
những kiến thức xã hội, đặc biệt phải có kinh nghiệm bán hàng và kinh nghiệm
quản lý nhóm. Về trình độ văn hóa phải tốt nghiệp hệ cao đẳng trở lên, có khả năng
sử dụng tốt vi tính và ngoại ngữ. Tính cách phải trung thực, cơng bằng, khách quan,
trung thành với tổ chức, linh hoạt và sáng tạo. Thông qua 8 bước tuyển dụng như
15


sau: Nhận dạng nhu cầu, miêu tả công việc và tiêu chuẩn của ứng viên, thông báo
tuyển dụng, nhận hồ sơ, đánh giá sơ bộ, mời phỏng vấn, thông báo trúng tuyển và
hẹn ngày làm việc, bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị những vật dụng cần thiết.
1.2.4.2. Đào tạo lực lƣợng bán hàng
a)

Vai trị

Cơng tác đào tạo nhân viên bán hàng đóng một vai trị quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của công ty. Đào tạo ra một nhân viên bán hàng xuất sắc sẽ tạo
nên hình ảnh cơng ty rất tốt trong lịng khách hàng, từ đó giúp công ty tăng thêm
doanh số ngày càng cao. Bởi nhân viên bán hàng còn là người trực tiếp làm ra
doanh thu, là bộ mặt của công ty và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của cơng
ty tới người tiêu dùng.
b)

Kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng

Để đào tạo được những nhân viên bán hàng ưu tú, nhà quản trị cần lập kế
hoạch đào tạo nhân viên gồm những bước sau:
-

Đánh giá nhu cầu phải thực cụ thể: Thể hiện rõ sự khác nhau giữa kỹ

năng, kiến thức hiện thời của nhân viên với kỹ năng và kiến thức sau khi được đào
tạo. Kết quả từ giai đoạn này là nền tảng cho bước kế tiếp của quá trình – xác định
mục tiêu lâu dài và mục tiêu trước mắt của chương trình.
-

Các mục tiêu của chương trình có thể chia làm 5 loại như sau: Thông

tin tăng dần, thực hiện càng tăng, tinh thần nhân viên càng tăng, cải thiện các mối
quan hệ với khách hàng và cải thiện năng suất của nhân viên bán hàng.
-

Đánh giá nguồn lực bao gồm xem xét lại ai sẽ tiến hành đào tạo/huấn

luyện, huấn luyện ở đâu, thời gian như thế nào và cơng ty có đủ sức thực hiện hay
khơng, chi phí như thế nào.
-

Nội dung chương trình đào tạo/huấn luyện: Được thiết kế để cải thiện

kiến thức và kỹ năng của các nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi
chung hay phạm vi rất chuyên mơn. Nội dung chương trình đào tạo bao gồm kiến
thức công ty, khách hàng, sản phẩm, thị trường và các kỹ năng khác.

16