Tài liệu Nghệ thuật dùng người doc

Nghệ thuật dùng người
Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có một tấm bia khắc những
dòng thơ sau đây (tạm dịch): Nơi đây yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được
những người giỏi hơn mình.

Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn đề quan niệm, còn có
khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và vấn đề năng lực. Có thể
hiểu như thế này, "những người giỏi hơn mình" tức giỏi hơn nhà doanh nghiệp
kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút so với "năng lực
trội nhất", bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên cơ sở người khác đã
lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau thì thừa biết chọn người
như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào mới phát huy được năng lực
của họ với mức độ lớn nhất.

Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng
tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của
người nắm quyết sách ở tầng cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp
lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người
và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống
đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông
ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người
khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả
với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức
quan trọng.
Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng.
Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc
lực để phục vụ cho xí nghiệp.

Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ những năm 70 đến nay
luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn.
Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển

biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải cách một
cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập đoàn lãnh
đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục nhân viên
quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc trẻ điều lên tổng công ty trở
thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành viên
lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài của công ty sẽ ngày một mở
rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế, thế là
ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi nhánh là người Ai Cập, người
Đức, người Argentina về tổng công ty để chuẩn bị đi khai thác thị trường nước
ngoài.

Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề
phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo
cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết
sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không cho phép có một
sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không tốt, ông đều sa thải
không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội tình của công ty đã nói:
"Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến tình bạn bè, tình quen biết,
thậm chí tình người".

Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm khắc
với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực hiện ngày
ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời, ông khéo biết
phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các giám đốc cấp cao
mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu thụ nước giải khát,
cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị trí người ấy, lãnh đạo
công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có thâm niên đạt 20 năm theo
quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường thường cũng chỉ cho phép vài ngày.
Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của công nhân, lãnh đạo không cần phải
nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng chỉ nghỉ một tuần lễ.

Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể
hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức, mà
trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên mạnh
mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu không kỷ
luật chỉ là lời nói suông.

Tại một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải
quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn
luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên. Với công nhân làm những công
việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng
khác nhau. Với những người có năng lực khác nhau, bà cũng có những cách cư
xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí
tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng
người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng
người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi
người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho
rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những
người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc
hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu
được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở
trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích
hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là
dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải
có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản
phẩm nhiều.

Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công
nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ
đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm sự với

nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân
viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm
cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy
ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Uỷ ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên
này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những
điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Uỷ ban công nhân mỗi quý mở một cuộc
họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi
tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh
chấp. Uỷ ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền
lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự,
tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây
dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi
cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất
trí đoàn kết phấn đấu đi lên, cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp
bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức.
Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí
then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp tuyệt đối
không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không
thể chỉ tin vào những người chỉ quen "đánh giặc trên giấy" khéo mồm khéo
miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ
nặng nề.