ĐỀ CƯƠNG ôn tập THI kết THÚC học PHẦN môn QUẢN TRỊ học

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP THI KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN TRỊ HỌC
(Dành cho các lớp đại học hệ chính quy)
-----/----Câu 1. Từ khái niệm và đặc điểm chung của quản trị, hãy làm rõ quan điểm: “quản trị là hoạt
động nhất thiết phải được thực hiện đối với mọi tổ chức thuộc mọi lĩnh vực".
Quản trị là những hoạt động cần thiết phát sinh từ sự tập hợp của nhiều người một cách có ý
thức để hồn thành những mục tiêu chung. Là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên
đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
Quản trị là một hoạt động phát sinh và cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau thành tổ chức. Do đó, hoạt động quản trị mang tính phổ biến đối với mọi tổ chức, trong mọi lĩnh
vực của đời sống xã hội.
Con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị. Thực chất của quản trị là quản trị con
người trong tổ chức và thơng qua đó quản trị mọi yếu tố khác liên quan đến q trình hoạt động của nó
nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và cơ hội có thể có. Chủ thể quản trị tác động lên đối tượng
trực tiếp là con người và thông qua con người tác động đến các yếu tố khác để đạt được mục tiêu là tạo
ra lợi ích cho tổ chức và các thành viên của nó.
Cho dù tổ chức nào đi chăng nữa thì quản trị ln hoạt động liên tục theo thời gian nhằm duy trì
và phát triển tổ chức trên cơ sở quá khứ và hiện tại, có tính tổ chức, có hướng đích và mang tính xã hội.
Quản trị là một tiến trình năng động và phức tạp. Đạt mục tiêu mong muốn tốt nhất trong bối
cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của hoạt động quản trị và là căn
cứ quan trọng nhất để chủ thể thực hiện các tác động quản trị
Các đặc điểm chung của quản trị cho thấy tính tương đồng của nó trong mọi tổ chức thuộc mọi
lĩnh vực và đối với mọi nhà quản trị
Câu 2. Phân tích tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị. Những kết luận có thể rút ra qua
nghiên cứu vấn để này?
Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật.
Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu, phân tích về cơng việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá
các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó
cũng giải thích các hiện tượng quản trị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để
giúp nhà quản trị hồn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.
Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị
có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ

bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản
trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…
Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích,
và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử
dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học,…
Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà quản trị phải
hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng
các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.


Nhà quả trị muốn điều khiển, quản trị con người phải biết thuật dùng người, có bí quyết sử dụng
các nguồn lực của tổ chức, có nghệ thuật thu hút và chinh phục khách hàng, biết cách khôn khéo gia
tăng sức mạnh cho tổ chức…
Kết luận: Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị là hai mặt của cùng một hiện tượng.
Chúng không loại trừ lẫn nhau mà luôn bổ sung và hỗ trợ nhau. Khoa học càng phát triển thì nghệ thuật
càng được hồn thiện. Quản trị thành cơng địi hỏi nhà quản trị tương lai phải được phát hiện năng lực,
kỹ năng, tay nghề… để có thể phát hiện, nhận thức chuẩn xác các quy luật, có phương pháp, kỹ thuật
và nghệ thuật hành động phù hợp với yêu cầu của các quy luật đó trong bối cảnh hiện thực vốn hết sức
đa dạng và phức tạp.
Câu 3. Phân biệt các cấp quản trị và các loại nhà quản trị trong tổ chức, Ý nghĩa của việc nghiên
cứu vấn đề này trong thực tiễn quản trị?
Cấp quản trị.
Cấp tác nghiệp: Mọi tổ chức sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ nào cũng đều có chức năng tác
nghiệp. Cấp tác nghiệp của bất kỳ tổ chức nào cũng tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả những gì
mà tổ chức sản xuất hay cung ứng. Nhiệm vụ ở cấp tác nghiệp là nhằm phân bố hợp lý các nguồn lực
cần thiết để tạo ra sản phẩm đầu ra mong muốn.
Cấp kỹ thuật: Khi tổ chức lớn lên về quy mô, các hoạt động của cấp tác nghiệp cần phải được
điều phối, nhiệm vụ này được thực hiện ở cấp kỹ thuật. Nó bao gồm hai phần là quản trị chức năng tác
nghiệp và làm đầu mối liên lạc giữa những người làm ra sản phẩm hay dịch vụ và những người sử dụng
đầu ra đó. Các nhà quản trị ở cấp kỹ thuật phải đảm bảo chắc chắn rằng họ có đúng những đầu vào cần

thiết và khẳng định là đầu ra sẽ được giải quyết trọn vẹn.
Cấp chiến lược: Mọi tổ chức đều hoạt động trong môi trường xã hội rộng lớn là một bộ phận
của mơi trường đó, tổ chức cần phải có trách nhiệm đối với nó. Cấp chiến lược phải đảm bảo rằng, cấp
kỹ thuật chỉ hoạt động trong phạm vi xã hội đó. Nó quyết định các mục tiêu lâu dài và phương hướng
phát triển của tổ chức.
Nhà quản trị
Nhà quản trị cấp cao: là những người thuộc cấp bậc tối cao với phạm vi bao trùm cả toàn bộ
mọi hoạt động của cả tổ chức và chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức do họ phụ
trách. Nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao là đưa ra các chiến lược hành động và phát triển lâu dài của tổ
chức.
Nhà quản trị cấp trung gian: Những người hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở
trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, các chính
sách của tổ chức phối hợp hoạt động của các bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung.
Nhà quả trị cấp cơ sở: là những người trực tiếp quản trị những người thừa hành ở cấp bậc cuối
cùng trong hệ thống quản trị. Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển
những người thừa hành thực hiện các công việc, các nhiệm vụ đã được phân công để hướng tới mục
tiêu chung.
Ý nghĩa: Sự phân chia các cấp bậc và các loại nhà quản trị trong một tổ chức chỉ có tính tương
đối, bởi lẻ khơng phải bao giờ các thuật ngữ cấp quản trị tối cao, trung gian và cơ sở cũng hoàn toàn
tương đối rõ ràng với các cấp chiến lược, kỹ thuật và tác nghiệp. Tuy vậy, việc phân loại các nhà quản
trị tương ứng với ba cấp quản trị cho ta hình dung được những gì mà các nhà quản trị ở mỗi cấp làm.


Câu 4 Phân tích các vai trị của nhà quản trị theo quan điểm của Henry Mintzberg.
Các vai trò trong quan hệ:
Là người đại diện: Vai trò này xuất hiện khi địi hỏi trách nhiệm của họ với tính chất tượng trưng
trong các dịp nghi thức, nghi lễ.
Là người lãnh đạo: Chỉ huy và điều phối, kích thích và kiểm tra các hoạt động của những người
dưới quyền.
Là người liên lạc: Can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở bên ngồi phạm vi chỉ huy

của mình.
Các vai trị thơng tin:
Là người thu thập thơng tin: theo dõi, khảo sát môi trường, thu thập thông tin về những biến
động, những cơ hội, thách thức và những vấn đề có tác động đến tổ chức.
Là người phổ biến thông tin: Cung cấp những thông tin quan trọng cho những người dưới
quyền.
Là người phát ngơn: Giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức của mình.
Các vai trị quyết định:
Là người giải quyết các xáo trộn: Đưa ra những quyết định hay biện pháp chấn chỉnh nhằm đối
phó sức ép và những biến cố bất ngờ nằm ngồi kiểm sốt.
Là doanh nhân cải tiến: tìm kiếm các ý tưởng mới, áp dụng các phương pháp kỹ thuật mới, cải
tiến công tác… nhằm năng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Là người phân bố các nguồn lực: đặt vào cương vị xem ai nhận được những nguồn tài nguyên
nào: tiền bạc, nhân lực, thời gian, trang tiết bị,…
Là người đàm phán: bàn bạc với các bộ phận và cá nhân khác để giành lợi thế về cho đơn vị
mình.
Câu 5. Phân tích các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị.
Kỹ năng kỹ thuật:
Là năng lực về nghiệp vụ chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể.
Nhà quản trị phải có kiến thức về lĩnh vực chun mơn. Có khả năng vận dụng và thực hành
thuần thục các kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ, các quy trình, kỹ thuật, cơng cụ, phương pháp và có
kinh nghiệm thực tiễn.
Giúp nhà quản trị hướng dẫn, chỉ đạo cấp dưới biết cách làm việc, tự tin hơn khi làm việc với
nhân viên và làm tốt công tác điều khiển, kiểm tra, đánh giá…
Kỹ năng nhân sự: Là năng lực tương tác quan hệ với con người
Nhà quản trị phải có kiến thức về tâm lý và hiểu biết về con người. Có khả năng giao tiếp để
thiết lập các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. Có khả năng tập hợp và sử dụng lực lượng. Biết lãnh
đạo, khuyến khích và động viên cấp dưới.
Giúp cho việc chỉ huy, điều khiển, kiểm tra và đánh giá chính xác, khách quan. Sắp xếp và bố trí
đúng người đúng việc, phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và tạo ra bầu khơng khí tâm lý các mối quan

hệ lành mạnh, tốt đẹp…
Kỹ năng tư duy:
Là năng lực quản xuyến toàn bộ tổ chức và hợp nhất tất cả các bộ phận của tổ chức đó.


Nhà quản trị phải có khả năng quan sát nhanh nhạy, có tầm nhìn xa, trơng rộng. Có khả năng
hiểu đúng bản chất của sự vật, hiện tượng, có khả năng dự đốn, dự báo và có khả năng khái quát hóa
bối cảnh và sáng tạo trong giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Giúp các nhà quản trị hiểu đúng, đánh giá đúng công việc và con người trong tổ chức. Thực hiện
tốt chức năng quản trị.
Câu 6. Khái niệm kinh doanh và nhà kinh doanh? Các đặc trưng chung của doanh nghiệp? Tại
sao nói doanh nghiệp là một hệ thống động, hệ thống mở và là một hệ thống phức tạp?
Khái niệm kinh doanh
Kinh doanh là việc bỏ ra một lượng vốn ban đầu để thu lại một lượng vốn lớn hơn sau một thời
gian nhất định.
Kinh doanh là việc bỏ công sức và tiền của ra để tổ chức các hoạt động trên thị trường nhằm tìm
kiếm lợi nhuận.
Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các cơng đoạn của q trình đầu tư sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích thu lại lợi nhuận
Kinh doanh là hoạt động diễn ra trên thị trường và gắn với thị trường, chủ thể kinh doanh có thể
là cá nhân, hộ gia đình, tổ chức… nhằm mục đích chính là thu lại lợi nhuận.
Khái niệm nhà kinh doanh
Nhà kinh doanh là người có nhu cầu rất lớn về sự thành đạt và có khả năng xử lý những tình
huống bất trắc mơ hồ.
Nhà kinh doanh là người giàu nghị lực và có sức chịu đựng, có lịng tự trọng cao, có vai trị nổi
trội, có nhu cầu và khả năng đảm nhận, khống chế và chỉ đạo người khác.
Nhà kinh doanh là người sáng lập, chủ sỡ hữu và quản trị một sự nghiệp kinh doanh.
Nhà kinh doanh là người có khác vọng làm giàu hơn những người khác.
Nhà kinh doanh là người không sợ thất bại, dám chấp nhận rủi ro.
Các đặc trưng chung của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là hệ thống có tổ chức, có cấp bậc, có mục tiêu.
Doanh nghiệp là một hệ thống động và là một hệ thống mở
Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp
Doanh nghiệp là một hệ thống động, hệ thống mở và là một hệ thống phức tạp.
Là hệ thống động vì nó khơng ngừng tự vận động, tự biến đổi để thích nghi với mơi trường
nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của mình như một cơ thể sống.
Là hệ thống mở bởi không hoạt động chỉ gói gọn bên trong phạm vi nội bộ mà doanh nghiệp tồn
tại thơng qua q trình khơng ngừng trao đổi qua lại với các hệ thống khác trong môi trường.
Là hệ thống phức tạp:
Hệ thống sản xuất – kỹ thuật: có nhiệm vụ như một cổ máy thực hiện biến đổi các yếu tố đầu
vào thành đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội.
Hệ thống kinh tế bởi doanh nghiệp có nhiệm vụ phân bố, chuyển hóa, phản ánh, phân tích so
sánh các khoản chi phí đã bỏ ra cho các yếu tố đầu vào xác định, theo dõi và phân phối các khoản thu
nhập từ việc giải quyết các đầu ra của nó trên thị trường cho các đối tượng có liên quan.
Hệ thống xã hội bởi doanh nghiệp là một tập thể gồm các cá thể với những đặc điểm cá nhân
khác nhau về năng lực, tính cách, sở thích, nhu cầu, trình độ, kinh nghiệm. vai trị,...đầu ra của hệ thống


này là mức độ thỏa mãn các nhu cầu và mong đợi, động cơ, thái độ,… của các thành viên trong quá
trình làm việc.
Hệ thống quản trị bởi doanh nghiệp có nhiệm vụ biến đổi các yếu tố đầu vào là thông tin, công
cụ, phương tiện, kỹ thuật, chất xám…thông qua việc thực hiện các chức năng quản trị, thành đầu ra là
các quyết định quản trị, mục tiêu chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp đã được xác định và thực hiện hóa.
Câu 7. Khái niệm và ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức? Phân loại
môi trường và tác động ảnh hưởng của môi trường đối với tổ chức?
Khái niệm: môi trường hoạt động của tổ chức là tổng thể các tác nhân, các điều kiện, các định
chế và các yếu tố có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Ý nghĩa: việc nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức là việc làm thường xuyên và không
thể thiếu của mọi tổ chức.
Việc phân tích mơi trường giúp tổ chức chủ động đưa ra các giải pháp hơp lý nhằm tận dụng tốt

nhất các cơ hội có thể có, phịng tránh hoặc hạn chế các tác động xấu, các rủi ro, bất tắc có thể xảy ra
cho tổ chức.
Việc nghiên cứu môi trường giúp tổ chức đánh giá đầy đủ, khách quan về bối cảnh, dự đoán
được xu hướng biến đổi của các yếu tố có liên quan để tự mình thích nghi với biến đổi đó.
Nghiên cứu mơi trường giúp tổ chức biết mình, biết người đề có thể đảm bảo trăm trận, trăm
thắng trong cạnh tranh trước các đối thủ.
Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức khơng những giúp tổ chức có định hướng đúng
trong việc thực hiện các thay đổi hành vi của mình nhằm thích nghi tốt hơn với mơi trường, mà còn
giúp tổ chức ý thức và thực hiện tốt hơn trách nhiệm của mình đối với mơi trường với tư cách là một bộ
phận của nó.
Phân loại mơi trường
Mơi trường bên ngồi: có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến mọi tổ chức nằm trong mơi
trường đó.
Mơi trường vĩ mô: là môi trường tổng quát bao trùm lên mọi tổ chức hoạt động trong đó,
bao gồm các yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Gồm: mơi trường kinh tế, mơi trường
chính trị, mơi trường pháp luật, mơi trường văn hóa – xã hội, mơi trường kỹ thuật – công nghệ, môi
trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng và môi trường quốc tế.
Môi trường vi mơ: là mơi trường tác nghiệp mang tính đặc thù của các tổ chức hoạt động
trong cùng một ngày, một lĩnh vực, bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp và đơn lẻ đến hoạt động và
kết quả hoạt động của các tổ chức trong ngành hay lĩnh vực đó. Gồm: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
nhà cung cấp và các nhóm áp lực xã hội.
Mơi trường nội bộ: là mơi trường bên trong của tổ chức, nó bao gồm các yếu tố, các điều kiện
mà tổ chức có khả năng kiểm sốt được, phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của tổ chức đó.
Gồm: nguồn nhân lực, năng lực tài chính, khả năng kinh doanh, năng lực nghiên cứu và phát triển,
năng lực quả trị và văn hóa của tổ chức.
Tác động của mơi trường đến tổ chức
Môi trường ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Sự biến động
của mơi trường bên ngồi có thể tạo ra các cơ hội, nhưng cũng có thể gây ra các trở ngại, bất trắc cho
hoạt động của tổ chức.

Môi trường ảnh hưởng đến mức độ tự chủ của tổ chức.
Môi trường ảnh hưởng đến phạm vi hoạt động của tổ chức.
Môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của tổ chức.
Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp các nhà quản trị nhận thức được cơ hội có thể có và
các rủi ro có thể có thể xảy ra cho tổ chức, cịn nghiên cứu mơi trường bên trong giúp nhận thức rủi ro
về điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Câu 8. Phân tích những nội dung cơ bản của các lý thuyết thuộc trường phái Quản trị cổ điển và
rút ra nhận xét.
Lý thuyết quản trị một cách khoa học của Taylor
- Nguyên nhận năng suất lao động thấp:
+ Công nhân không biết cách làm việc.
+ Công nhân lười biến.
- Nội dung:
+ Nhà quản trị phải dành công sức và thời gian cho việc lập kế hoạch tổ chức và giám sát,
kiểm tra hoạt động của cơng nhân.
+ Nhà quản trị phải nghiên cứu để tìm ra phương pháp nghiên cứu khoa học, rèn luyện công
nhân, bắt buộc công nhân phải làm theo.
+ Phân định rõ trách nhiệm giữa nhà quản trị với công nhân và các bên phải cam kết thực
hiện tốt bổn phận của mình.
+ Sử dụng yếu tố vật chất lương và thưởng để khuyến khích cơng nhân làm việc hăng hái
nhiệt tình.
- Nhận xét:
Đóng góp
+ Lý luận: đặt nền tảng ra đời quản trị học với tư cách là một khoa học độc lập. Lần đầu tiên
các vấn đề về quản trị được đề cập một cách có hệ thống bài bản, nhấn mạnh những yếu tố
khoa học trong hoạt động quản trị.
+ Thực tiễn: Nhờ vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn đã cải thiện và nâng cao năng suất
lao động trong các tổ chức lúc bấy giờ.
Hạn chế

+ Không chú trọng đúng mức yếu tố con người, con người như các yếu tố thơng thường khác
như máy móc, thiết bị... bắt con người phụ thuộc vào máy móc.
+ Do chủ trương chun mơn hóa gắn chặt con người vào máy móc. Làm nảy sinh tâm lý
nhàm chán, bệnh nghề nghiệp và các phản ứng tiêu cực ở công nhân.
Lý thuyết quản trị hành chính
- Để nâng cao năng suất lao động thì mọi hoạt động trong tổ chức phải tuân thủ theo những gì
đã được quy định trước.
- Sự cần thiết của các nguyên tắc quản trị:
+ Phải thiết lập, phát huy tối đa hệ thống quy luật trong tổ chức: “quyền lực chức vụ” ;
“quyền lực chấp nhận”.
+ Quản trị gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, kiểm tra, nhân sự, phối hợp, điều khiển
và ngân quỹ.
- Nhận xét:
Đóng góp


+ Lý luận: Lý thuyết này lần đầu tiên đề cập và làm sáng tỏ các nguyên tắc quản trị, nguồn
gốc, thực chất của các yếu tố.
+ Thực tiễn: Nhờ vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn để khắc phục được tình trạng lộn xộn
trong các tổ chức thời bấy giờ, góp phần nâng cao năng suất lao động.
Hạn chế
+ Khơng phát huy được tính sáng tạo của con người
+ Vì tuyệt đối hóa các ngun tắc nên làm mất đi tính năng động và linh hoạt của các tổ chức
nhất là trong môi trường phức tạp.
+ Xem xét chức năng của quản trị một cách biệt lập, không tính đến mối quan hệ của các
chức năng trong tiến trình quản trị.
Câu 9. Phân tích những nội dung cơ bản của trường phái Tâm lý – xã hội và rút ra nhận xét.
Năng suất lao động được nâng cao khi tổ chức được sắp xếp một cách hợp lý, khi phân cơng
cơng việc phải tính đến đặc điểm tâm – sinh lý của mỗi người.
Trong mọi tổ chức luôn ln tồn tại các nhóm khơng chính thức và các nhóm này có ảnh hưởng

rất lớn đến hành vi, thái độ của con người.
Các yếu tố tinh thần, tâm lý ảnh hưởng quyết định đến năng suất lao động.
Tinh thần thái độ làm việc phụ thuộc vào động lực của người lao động.
Động lực là động cơ bên trong của mỗi con người, là các nhu cầu mà họ mong muốn được thỏa
mãn.
Nhận xét:
Đóng góp
Lý luận: Trường phái này đã coi trọng và đề cao yếu tố con người, phát huy được những khả
năng đặc điểm của yếu tố con người.
Thực tiễn: Nhờ trường phái này mà các nhà quản trị cẩn trọng hơn khi đối phó với nhân viên,
hiểu rõ hoặc coi trọng công tác động viên công nhân để phát huy tính tích cực của cấp dưới.
Hạn chế
Xem một tổ chức như một hệ thống khép kín, khơng tính đến các yếu tố ảnh hưởng của các yếu
tố bên ngồi.
Vì q đề cao tuyệt đối hóa các yếu tố tâm lý, tinh thần coi nhẹ các yếu tố vật chất nên thiêng
lệch trong tiếp cận và giải quyết các vấn đề.
Câu 10. Phân tích những nội dung cơ bản của trường phái Định lượng và rút ra nhận xét.
- Nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống trong tiếp cận và giải quyết vấn đề.
- Phải có đầy đủ thông tin về đối tượng.
- Xác định được các yếu tố liên quan.
- Sử dụng mơ hình định lượng và giải mơ hình.
- Phân tích, lựa chọn phương án quyết định tối ưu
Nhận xét:
Đóng góp
Lý luận: chú trọng đến các yếu tố khoa học trong quản trị. Áp dụng các thành tựu của khoa học
máy tính vào việc ra quyết định.


Thực tiễn: kĩ thuật định lượng đã giúp nhà quản trị giải quyết thành công nhiều vấn đề phúc tạp
trong việc phân bố và tối ưu hóa các nguồn lực, tối ưu hóa q trình sản xuất, xây dựng kế

hoạch tài chính...
Hạn chế: kỹ thuật phức tạp, địi hỏi phải đào tạo và huấn luyện bài bản, cẩn trọng mới sử dụng
được.
Câu 11. Trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị hiện đại (từ những năm 1960
đến nay), từ đó rút ra nhận xét về xu hướng phát triển chung của quản trị học.
Lý thuyết quản trị theo quá trình: là sự kế thừa tư tưởng quản trị được đưa ra bởi lý thuyết
quản trị hành chính. Quản trị là một tiến trình gồm các hoạt động có tính liên tục và liên quan chặt chẽ
với nhau. Bản thân mỗi hoạt động này cũng là một tiến trình và được gọi là các chức năng quản trị.
Quản trị được coi là tiến trình thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt
động cuả tổ chức nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Lý thuyết quản trị theo tình huống: hoạt động quản trị ln địi hỏi nhà quản trị phải có tư duy
sáng tạo phù hợp và từng tình huống cụ thể. Nhà quản trị phải nắm vững các nguyên tắc, các phương
pháp và kỹ thuật quản trị điểm mạnh và điểm yếu của chúng đối với từng tình huống, phải có khả năng
phán đốn chính xác những gì có thể xảy ra, từ đó lựa chọn các nguyên tắc, phương pháp và kỹ thuật
quản trị cho phép giải quyết vấn đề đạt hiệu quả cao nhất.
Lý thuyết quản trị tổng hợp và thích nghi: Hướng vào việc quản trị tổng hợp tất cả các nguồn
lực của tổ chức, đồng thời đề cao vai trò sáng tạo, tri thức và trách nhiệm của yếu tố con người, coi con
người là yếu tố quyết định trong quản trị.
Lý thuyết quản trị sáng tạo: Phải quan tâm đến các vấn đề: chiến lược kinh doanh phải dựa trên
ý tưởng sáng tạo của mọi thành viên, cơ cấu tổ chức được thiết kế theo sơ đồ mạng lưới nhằm đảm bảo
truyền thông thông suốt và sự phối hợp tốt giữa các thành viên, khuyến khích tiềm năng phát triển bằng
các chính sách đãi ngộ và cơ hội.
Lý thuyết quản trị tuyệt bảo: quy mơ tổ chức phải nhỏ để có thể điều khiển trực tiếp mọi hoạt
động, quan hệ chặt chẽ với khách hàng, khuyến khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro, cơ cấu tổ chức linh
hoạt, chú trọng phát triển từ bên trong, đề cao giá trị văn hóa tổ chức,…
Nhận xét: là sự kế thừa các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Đề cao tính
linh hoạt của tổ chức, ứng dụng các thành tựu của cơng nghệ thơng tin, khuyến khích tính độc lập, sáng
tạo của nhân viên, tăng cường tính tự quản và truyền thông trong tổ chức, giảm đến mức tối đa sự lệ
thuộc vào các quy chế, các nguyên tắc cứng nhắc, giảm thiểu cấp bậc trung gian…

Câu 12. Nội dung cơ hản của Lý thuyết Z và Lý thuyết Kaizen, từ đó rút ra nhận xét.
Lý thuyết Z
Duy trì việc làm suốt đời cho công nhân, xây dựng sự trung thành đối với chủ, trách nhiệm của
cả hai bên đối với nhau, nhờ đó mà dễ đạt được mục tiêu hơn.
Việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn việc ra quyết định từ cá nhân vì tập thể có nhiều kinh
nghiệm hơn cá nhân.
Chú trọng và đề cao vai trò con người, coi đó là tài ngun vơ giá của tổ chức.
Nhận xét: lý thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào tập thể và sự hợp tác. Tuy nhiên, vì nó gắn
chặt với những nét đặt trưng riêng của nền văn hóa và truyền thống Nhật Bản nên khơng phải bất cứ
tổ chức nào, quốc gia nào cũng có thể áp dụng nó thành cơng.


Lý thuyết Kaizen
Bản chất
Lợi ích
Chủ thể
Mục tiêu
Yếu tố trọng
tâm

Cải tiến (Nhật Bản)
Sự thay đổi nhỏ diễn ra hằng ngày, liên
tục và tăng dần theo thời gian.
Đầu tư ít, tiết kiệm, tận dụng được cái
cũ, không tác động đột ngột đến tổ
chức.
Tất cả mọi người.
Dài hạn.
Con người; kỹ thuật phù hợp

Đổi mới ( Âu Mỹ
Xóa bỏ hồn tồn cái cũ, thay bằng cái
hồn tồn mới.
Địi hỏi vốn đầu tư lớn, lãng phí do phá bỏ
hồn tồn cái cũ trước đó.
Dựa vào những cá nhân xuất sắc, tiên
phong, đi đầu.
Ngắn hạn
Khoa học công nghệ; các lý thuyết mới làm
trung tâm; con người phù hợp.

Nhận xét: áp dụng phương pháp quản trị học, kết hợp với những giá trị văn hóa truyền thống, coi
trọng yếu tố con người, chú trọng thiết lập và vận hành các mối quan hệ bên trong và bên ngồi tổ
chức dựa trên các đức tính truyền thống của người Nhật Bản như lịng trung thành, tận tụy, đồn kết…
chính là những nét đặc trưng cơ bản trong phong cách quản trị kiểu Nhật Bản nói riêng và tại các
nước thành công trong phát triển kinh tế ở Phương Đơng nói chung.
Câu 13. Khái niệm và cơ sở hinh thành các nguyên tắc quản trị? Phân tích các nguyên tắc chung
trong quản trị.
Khái niệm: nguyên tắc quản trị là nguyên tắc quy định tiêu chuẩn hành vi đòi hỏi nhà quản trị
phải tuân thủ trong quá trình thực hiện các chức năng của mình.
Cơ sở: Nhận thức các quy luật; cái ràng buộc vĩ mô; mục tiêu cần đạt được của tổ chức; thực
trạng và xu thế phát triển của tổ chức; kế thừa các kinh nghiệm thực tiễn.
Các nguyên tắc chung
Một là, phải tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh.
Luật pháp là những ràng buộc do Nhà nước quy định đối với các doang nghiệp khi tham gia
hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo các hoạt động diễn ra theo đúng định hướng của xã hội.
Thông lệ kinh doanh là những quy ước do các tổ chức đặt ra theo yêu cầu của kinh doanh và các
bên tham gia kinh doanh, phù hợp với luật pháp của nước sở tại và quốc tế.
Phải tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh: cũng như các yếu tố khác trong môi trường xa hội
các nhà quản trị cần phải nắm vững các thông lệ xã hội để tôn trọng và thực hiện.

Hai là, phải xuất phát từ thị trường và khách hàng.
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa.
Khách hàng là lực lượng quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn vong của tổ chức. Do
đó, tổ chức phải lấy khách hàng, lấy sự thỏa mãn như cầu của khách hàng là mục tiêu tối hậu.
Thị trường và khách hàng là nền tảng để hình thành chiến lược marketing của một doanh
nghiệp.
Ba là, tiết kiệm và hiệu quả.


Tiết kiệm là hành vi giảm thiểu các lãng phí. Hiệu quả là đại lượng so sánh giữa kết quả thu
được ở đầu ra của một q trình nào đó với khoảng chi phí tổn đã bỏ ra ở đầu vào cho việc đạt được kết
quả đó.
Tiết kiệm và hiệu quả là vấn đề mang tính tất yếu của mọi tổ chức. Hoạt động quản trị chỉ thực
sự cần thiết và có ý nghĩa khi nhà quản trị quan tâm và thực hiện để nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.
Bốn là, kết hợp hài hịa các loại lợi ích.
Giải quyết tốt mối quan hệ về lợi ích trong quản trị sẽ đảm bảo cho tổ chức vận hành thuận lợi
và hiệu quả. Ngược lại, nếu các quan hệ lợi ích bị xâm phạm sẽ là nguyên nhân trực tiếp gây rối loạn
hoặc có thể dẫn tới sự sụp đổ hồn tồn của cả một tổ chức.
Năm là, Chun mơn hóa.
Ngun tắc chun mơn hóa địi hỏi nhà quản trị phải được thực hiện bởi những người có trình
độ chun mơn, được đào tạo, huấn luyện, có kinh nghiệm và năng lực điều hành để đạt được mục tiêu
của tổ chức một cách có hiệu quả và an tồn.
Ngun tắc chun mơn hóa chi phối mọi hoạt động trong tiến trình quản trị, nhất là cơng tác tổ
chức, động viên. Thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ cho phép tổ chức tạo ra môi trường làm việc thuận lợi
và các điều kiện cần thiết cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình,
đóng góp được nhiều nhất cho việc hồn thành mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Câu 14. Khái niệm phương pháp quản trị? Yêu cầu khi vận dụng các phương pháp quản trị?
Khái niệm: Phương pháp quản trị là tổng thể các cách thức tác động của nhà quản trị lên đối
tượng là những người dưới quyền để họ thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ, đảm bảo tổ chức đạt
mục tiêu đề ra.

Yêu cầu: Phải biết lựa chọn phương pháp chủ đạo phù hợp với từng đối tượng trong từng trường
hợp cụ thể. Vận dụng tổng hợp nhiều phong cách.
Câu 15. Khái niệm, đặc trưng và ưu - nhược điểm của các phương pháp quản trị?
Phương pháp tổ chức - hành chính
Khái niệm: Là cách thức tác động trực tiếp của nhà quản trị lên đối tượng bằng các chỉ thị, các
mệnh lệnh hành chính có tính bắt buộc, buộc đối tượng phải thực hiện các chỉ thị, mệnh lệnh đó.
Đặc trưng:
Dựa trên mối quan hệ về mặt quyền lực
Sự cưỡng bức đơn phương từ cấp trên đối với cấp dưới
Các mệnh lệnh đưa ra đảm bảo bằng các hình thức kỉ luật của tổ chức
Các mệnh lệnh có hiệu lực ngay khi ban hành
Phương pháp tổ chức–hành chính tác động theo hai hướng:về mặt tổ chức và điều chỉnh hành vi.
Ưu điểm: Giải quyết vấn đề nhanh, gọn và thực tiễn; đảm bảo thống nhất đồng bộ trong q
trình thực hiện các nhiệm vụ; tính bí mật khi giải thích các vấn đề thuộc ý đồ của cấp trên.
Nhược điểm: Đòi hỏi bộ máy lớn, cồng kềnh, tốn kém; triệt tiêu tính sáng tạo, chủ động của cấp
dưới; tạo ra tâm lý ức chế, căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức; nảy sinh các hiện tượng tiêu
cực: cậy quyền, hách dịch, quan liêu,…
Phương pháp kinh tế


Khái niệm: Phương pháp kinh tế là sự tác động giáng tiếp của chủ thể lên đối tượng quản trị
thông qua các lợi ích kinh tế.
Đặc trưng:
Vận dụng các quy luật kinh tế và hoạt động quản trị thông qua đòn bẩy kinh tế.
Phương pháp này tác động lên quan hệ ràng buộc về lợi ích kinh tế giữa chủ thể và đối tượng.
Cấp dưới được tự do lựa chọn cách thức hành động trong các phạm vi ràng buộc đã được thiết
lập.
Ưu điểm: tác động rộng khắp, không phụ thuộc vào quan hệ về mặt tổ chức; sử dụng hiệu quả
các nguồn lực; phát huy được tính năng động, chủ động, sáng tạo, sự tự giác của cấp dưới; làm giảm
tải cơng việc.

Nhược điểm: dễ dẫn đến trình trạng phân hóa trong tổ chức; địi hỏi đủ tiềm lực tạo ra tâm lý
ích kĩ, cục bộ, khiển cận, thực dụng trong tổ chức.
Phương pháp tâm lý giáo dục
Khái niệm: là sự tác động của chủ thể lên ý thức, tình cảm, nhân cách của đối tượng để họ tự
quản, nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ.
Đặc trưng: là hình thức vận dụng các quy luật tâm lý, xã hội vào hoạt động quản trị; tác động
lên khía cạnh, tinh thần: lòng tự trọng, tự hào, nhân cách, danh dự… của đối tượng.
Ưu điểm:
Cho phép khai thác sử dụng có hiệu quả yếu tố con người và qua đó hoạt động khai thác có hiệu
quả tất cả các nguồn lực khác.
Áp dụng bền vững, ổn định và lâu dài, tạo ra bầu tâm lý tích cực trong tổ chức.
Nhược điểm: đòi hỏi nhiều thời gian; đòi hỏi kiến thức tâm lý và điều kiện gần gũi tiếp xúc.
Câu 16. Khái niệm và vai trị của thơng tin trong quản trị? Phân loại thông tin và các yêu cầu đối
với thông tin trong quản trị?
Khái niệm: thơng tin là những tín hiệu mới, được nhận, được hiểu, được đánh giá là có ích cho
việc ra quyết định.
Vai trị:
Thơng tin là cơ sở, điều kiện và là công cụ của quá trinh quản trị.
Thông tin là nguyên liệu đầu vào để các nhà quản trị tạo ra các quyết định quản trị.
Thông tin là cơ sở để thực hiện các chức năng quản trị.
Năng lực của nhà quản trị suy cho cùng được thực hiện qua tài năng của họ trong việc làm việc
với thông tin.
Mọi loại phương tiện, thiết bị phục vụ quản trị suy cho cùng điều nhằm vào việc thu thập, xử lý,
truyền đạt, phổ biến và lưu trữ thông tin.
Thông tin là chức năng cầu nối giữa tổ chức với mơi trường bên ngồi.
Phân loại thơng tin
Theo phạm vi của thơng tin, có: thơng tin bên trong, thơng tin bên ngồi.
Theo tính chất thơng tin, có: thơng tin chỉ đạo, thơng tin thực hiện.
Theo tính chất sử dụng của thơng tin, có: thơng tin đầu vào, thơng tin đầu ra.
Theo hướng của thơng tin, có: thơng tin đi xuống, thông tin đi lên, thông tin đi ngang, thông tin

đi chéo.


Theo cấp độ xử lý thơng tin, có: thơng tin sơ cấp, thơng tin thứu cấp, thơng tin chính thức, thơng
tin khơng chính thức.
Theo cách tiếp nhận, có: thơng tin hệ thống, thơng tin khơng có hệ thống.
Theo phạm vi lĩnh vực, có: thơng tin về tình hình sản xuất kinh doanh, thông tin về nhân sựu,
thông tin về tài chính, thơng tin về thị trường,…
u vầu:
Tính chính xác: thơng tin khơng chính xác khơng thể giúp nhà quản trị đưa ra các bước quyết
định đúng đắn, thông tin phải cụ thể, rỏ ràng, trung thực và khách quan.
Tính kịp thời: thông tin không kịp thời sẽ dẫn đến việc bỏ lỡ thời cơ hoặc gây ra những tổn thất
to lớn khó có thể lường trước, thơng tin phải liên tục được cập nhật.
Tính đầy đủ, tính hiệu quả và hệ thống: phải xây dựng và vận hành tốt hệ thống thơng tin trong
tổ chức nhằm có thể lượng hóa và tổng hợp nhanh chóng mọi hành động của mọi cá nhân, mọi bộ phận
thuộc tất cả các cấp trong bộ máy tổ chức.
Tính logic và ổn định: khơng được để xảy ra mâu thuẩn giữa các quyết định đã, đang và sẽ đưa
ra. Tính ổn định của thơng tin địi hỏi các quyết định phải có hiệu lực trong thời gian dài, tránh ban
hành các quy định, chính sách mang tính thay đổi bất thường dẫn tới sự hoang mang, mất tin tưởng
của cấp dưới với các quyết định của cấp trên.
Tính rõ ràng và cơ đọng: thơng tin phải khơng thừa, khơng thiếu, phải có tính đơn nghĩa, tránh
các cách hiểu khác nhau.
Tính tinh tế: thơng tin thu được phải giải quyết thành công vấn đề với chi phí nhỏ nhất về thời
gian, tiền bạc và cơng sức cho việc thu thập, xử lý, truyền đạt và lưu trữ thơng tin.
Tính bảo mật: thơng tin trong quản trị phải đảm bảo yêu cầu bảo mật để bảo vệ tiềm năng, tính
độc lập, trật trự, kỹ cương và tính bất ngờ trong hoạt động tổ chức, sẵn sàng chủ động thích ứng với
mọi tình huống xảy ra trong cạnh tranh.
Câu 17. Khái niệm và nội dung các bước xây dựng hệ thống bảo đảm thông tin trong quản trị?
Khái niệm: hệ thống đảm bảo thông tin trong quản trị được hiểu là tổng thể quy trình, kỹ thuật,
phương pháp, nhiệm vụ, trách nhiệm,… được mô tả một cách rõ ràng để theo đó con người và thiết bị

thực hiện việc thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin nhằm đáp ứng các nhu cầu cho nhà quản trị ra quyết
định.
Các bước
Bước 1: xác định nhu cầu thông tin: loại thông tin, số lượng thông tin, các nguồn lực cần thiết.
Bước 2: xác định nguồn tin: có hai loại ngồn thông tin chủ yếu là nguồn thông tin thứ cấp (thơng
tin có sẵn) nội bộ và bên ngồi; thơng tin sơ cấp (thơng tin có được qua điều tra, khảo sát).
Bước 3: lựa chọn và xây dựng hệ thống thu thập thông tin: đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ
chế hữu hiệu cho công tác thu thập thông tin và thông qua các quyết định để phổ biến thơng tin trong
tồn bộ tổ chức.
Hệ thống thu thập bất thường, hệ thống thu thập thông tin định kỳ, hệ thống thu thập thông tin
bất thường.
Bước 4: vận hành hệ thống: phải không ngừng theo dõi và cập nhật các thông tin nhằm đảm bảo
chắc chắn là hệ thống hoạt động đúng dự kiến. Đồng thời, phải phát hiện kịp thời các sự cố xảy ra để
có biện pháp khắc phục kịp thời các trở ngại trong q trình thơng tin của tổ chức.


Câu 18. Phân tích các trở ngại thường gặp trong thông tin quản trị và các biện pháp khắc phục
các trở ngại trong thông tin quản trị.
Hiện tượng nhận thức có chọn lựa: Hiện tượng này xuất hiện khi con người phát thảo thơng
tin mới, nhất là khi nó mâu thuẩn với những gì mà họ vẫn tin. Vì vậy, khi nhận tin họ có xu hướng chỉ
thích nhìn, nghe, để ý đến những gì phù hợp hay xác nhận những niềm tin, nhu cầu, sở thích, hoặc định
kiến của mình. Thơng tin mâu thuẩn với những ý niệm đã được nhận thức trước đó sẽ khơng được xử
lý hay bị bóp méo cho phù hợp với những quan niệm đã có từ trước của mình.
Hiện tượng lọc tin: là việc thao túng thơng tin bằng cách nhào nặn, bóp méo, thêm bớt thông tin
để làm vừa ý người nhận. Lọc tin là hiện tượng thường gặp khi cấp dưới truyền đạt thông tin lên các
cấp trên trong các tổ chức. Họ thường hay dấu giếm những thông tin bất lợi trong các thơng điệp gửi
lên cấp trên của mình nhằm phục vụ lợi ích riêng như để được cấp trên đánh giá cao công lao, quyết
định tăng lương, cân nhắc, đề bạt…Thơng tin càng trải qua nhiều cấp, thì càng có nhiều cơ hội để các
cấp quản trị kế tiếp nhau gạt bỏ những gì mà họ khơng muốn để cấp tiếp sau biết.
Trạng thái xúc cảm con người: Khi con người rơi vào trình trạng xúc động mạnh, chất lượng

và tính khách quan của việc tiếp nhận cũng như truyền đạt thông tin bị ảnh hưởng.
Vấn đề về ngữ nghĩa: cùng một từ có thể chỉ những sự vật hoàn toàn khác nhau đối với những
người khác nhau, kết quả là dẫn đến nhận thức không giống nhau về cùng một nội dung thơng tin thì
khó có thể truyền thụ được sự hiểu biết.
Ít lắng nghe: việc lắng nghe đáng ra phải chiếm gần một nữa thời gian mà một nhà quản trị cấp
trên và một người cấp dưới cùng trao đổi với nhau, nhưng điều đó thường không xảy ra do cả hai người
điều không biết lắng nghe. Tâm lý chung của đa số người là thường thích nói hơn là thích nghe, người
nghe lại ở thế bị động, thiếu tập trung.
Áp lực về thời gian: Trong nhiều trường hợp, vì khơng có đủ thời gian để phân tích và xử lý
thơng tin một cách cẩn trọng và chính xác nên nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định thiếu cơ sở
khoa học.
Quá tải tin tức: có q nhiều thơng tin, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc truy cập, phân
loại và xử lý chúng. Bởi vậy, đối với quản trị không phải bao giờ nhiều thông tin hơn cũng đều tốt hơn.
Thông tin phải đến được những người có cần nó chứ khơng phải những người khơng cần đến nó.
Khơng chú trọng thơng tin phản hồi: nhà quản trị nếu không quan tâm đến thông tin phản hồi
từ cấp dưới sẽ không xác định được là thông điệp đã được tiếp nhận, đã được giải mã và đã được nhận
thức đúng hay chưa và phải làm gì để đảm bảo q trình thơng tin dữ liệu.
Các khung tham chiếu khác nhau: các cá nhân có thể giải thích cùng một thơng tin theo những
cách khác nhau, tùy theo kinh nghiệm của họ, kết quả là có sự khác nhau giữa các q trình giải mã và
mã hóa thơng tin. Khung tham chiếu phụ thuộc vào các đặc điểm cá nhân như trình độ, kinh nghiệm,
độ tuổi, giới tính, nhu cầu, thái độ… địi hỏi nhà quản trị phải biết chọn cho mình một khung tham
chiếu thích hợp để hướng dẫn mọi người tìm kiếm các giải pháp.
Thiếu sự tin cậy, cởi mở: trở ngại này thường do các hành vi khơng thích hợp của cấp trên đối
với cấp dưới, do thiếu bầu không khí tin cậy, cởi mở, trung thực trong tổ chức. khi thiếu sự tin cậy do
từng bị đe dọa trước đó bởi báo cáo các thơng tin chân thực khơng được cấp trên ưa chuộng, cấp dưới
trở nên hoài nghi và kín đáo hơn để phịng tình huống xấu xãy ra và họ thường bóp méo thơng tin.
Một số biện pháp khắc phục:


Điều chỉnh dịng thơng tin: điều chỉnh dịng thơng tin sẽ đảm bảo cho các nhà quản trị có một

lượng thông tin tối ưu, nhờ vậy mà loại bỏ được rào cản do quá tải tin tức.
Tăng cường sử dụng thông tin phản hồi: một tổ chức lành mạnh muốn có dịng thơng tin đi lên
có hiệu quả, nếu việc truyền đạt thơng tin đi xuống có thể tạo cơ hội để có được thơng tin phản hồi.
nhà quản trị cần tiến hành thường xuyên đối thoại trực tiếp với cấp dưới để có được thơng tin phản hồi.
Tích cực lắng nghe: quyết tâm tự giác lắng nghe và nhận thức được rằng truyền đạt thơng tin có
hiệu quả địi hỏi phải có người khác hiểu và phải hiểu được người khác nói. Một nhà quản trị vội vàng,
khơng bao giờ lắng nghe sẽ ít khi có được khách quan trong nhìn nhận và xử lý vấn đề.
Đơn giản hóa ngơn ngữ: nếu người nhận khơng hiểu được, thì khơng có việc truyền đạt thơng
tin. Ngơn ngữ càng đơn giản, càng phù hợp với người nhận thì càng dễ hiểu, quản trị thơng tin càng có
hiệu quả.
Đồng cảm: Sự đồng cảm địi hỏi người truyền đạt phải đặt mình vào vị trí của người tiếp nhận
để dự kiến thơng điệp có sẽ được giải mã như thế nào. Sự khác biệt về kinh nghiệm và trình độ đào tạo
giữa người truyền đạt và người tiếp nhận càng lớn thì cơng sức cần phải bỏ ra để tìm hiểu được một
nền tảng hiểu biết chung càng nhiều.
Câu 19. Khái niệm, đặc điểm, phân loại và yêu cầu đối với quyết định quản trị. Phân tích các
chức năng của quyết định quản trị .
Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị trong việc định ra tính chất
hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã được chín muồi. Trên cơ sở đáp ứng đòi hỏi của quy
luật khách quan và kết quả xử lý thơng tin về đối tượng.
Đặc điểm:
Chỉ có các nhà quản trị có thẩm quyền mới được ra quyết định.
Quyết định quản trị mang tính sáng tạo dựa trên cơ sở khoa học.
Quyết định quản trị liên quan đến các chức năng quản trị.
Quyết định quản trị chỉ được đưa ra khi có vấn đề và vấn đề đó đã được nhận thức.
Một quyết định quản trị phải trả lời được các câu hỏi: làm gì? Ai làm? Làm như thế nào? Khi
nào? Cần đạt được những gì? Báo cáo cho ai?.
Phân loại:
Theo cấp quản trị: cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở.
Theo đặc điểm chỉ thị và ra quyết định: tổ chức hoặc cá nhân.
Theo quy trình: quyết định chuẩn tắc, quyết định phi chuẩn tắc

Theo lĩnh vực: kinh tế, văn hóa – xã hội, nhân sự, kĩ thuật,…
Yêu cầu:
Quyết định quản trị đảm bảo tính thống nhất: nhất quán, tránh mâu thuẩn với các quyết định của
cấp trên, phù hợp với các quyết định cùng cấp.
Tính hợp pháp: phù hợp với luật pháp, đúng thẩm quyền.
Tính khoa học: phù hợp với các quy luật, căn cứ vào kết quả xử lý thơng tin.
Tính thực tế và khả thi.
Tính tối ưu: khơng thể có phương án tối ưu hơn.
Tính định hướng: rõ ràng, chính xác.
Các chức năng quản trị


Chức năng định hướng: xác định phương hướng vận động cho đối tượng.
Chức năng hợp tác và phối hợp: thiết lập các mối quan hệ ràng bộc giữa các cá nhận, các bộ
phận trong quá trình hoạt động.
Chức năng bảo đảm: phân bố các nguồn lực cho hoạt động
Chức năng động viên: tạo ra xung lực có tính bắt buộc hoặc khuyến khích, kích thích đối tượng
thực hiện nhiệm vụ.
Câu 20. Hãy phân tích nội dung các bước của tiến trình ra quyết định quản trị.
Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
Thu thập, xử lý, phân tích các thơng tin có liên quan
Chính thức đề ra nhiệm vụ
Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá
Xây dựng các phương án quyết định, phát thảo các khả năng cho phép thực hiện các nhiệm vụ
Xây dựng và giải mơ hình
Phân tích, đánh giá, so sánh, lựa chọn phương án quyết định
Chính thức ra quyết định
Câu 21. Khái niệm và tác dụng của hoạch định? Tại sao nói: “Hoạch định là cơ sở quan trọng để
thực hiện tất cả các chức năng còn lại của quản trị"?
Khái niệm: hoạc định là việc ấn định chính xác mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong tương

lai và lựa chọn cách thức hành động tốt nhất để đạt được mục tiêu đó.
Tác dụng:
Giúp tổ chức chủ động đối phó với các yếu tố bất định trong tương lai.
Hoạch định là cơ sở để phân bổ các nguồn lực một cách tập trung và hữu hiệu.
Hoạch định cho phép tổ chức tận dụng và khai thác các cơ hội có thể có, hạn chế các rủi ro có
thể xãy ra.
Hoạch định là cơ sở để thiết lập các mối quan hệ hợp tác, phối hợp một cách thống nhất và đồng
bộ trong tổ chức.
Hoạch định là cơ sở để thực hiện các chức năng khác của quản trị.
Hoạch định là cơ sở để thực hiện các chức năng khác của quản trị. Vì: Hoạch định đảm bảo cho
các chức năng khác của quản trị có cơ sở, có tính hướng đích và tính ý nghĩa. Việc thực hiện tất cả các
chức năng khác của quản trị suy cho cùng là để đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức đã
được xác định thông qua hoạch đinh.
Câu 22. Mục tiêu của hoạch định? Cơ sở khoa học và các chức năng của hoạch định? Phân biệt
hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật? Phân tích nội dung các bước trong tiến trình
hoạch định.
Mục tiêu
Theo hình thức thể hiện:
Mục tiêu định lượng: là những mục tiêu được định bằng các con số cụ thể, đo lường được.


Mục tiêu định tính: là những mục tiêu thể hiện dưới dạng xu hướng, tính chất khơng thể ấn định
được bằng con số cụ thể.
Theo nội dung:
Mục tiêu kinh tế: tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, hạ chi phí, tăng sức mạnh và uy lực cho doanh
nghiệp…
Mục tiêu xã hội: nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo
thêm công ăn việc làm, tăng thu nhập,…
Mục tiêu môi trường: bảo vệ môi trường sinh thái, tái tạo bảo vệ rừng, nguồn nước,…
Theo phạm vi:

Mục tiêu chung của tổ chức: là trạng thái, kết quả cụ thể mà toàn bộ tổ chức muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nào đó, lên quan đến mọi hoạt động của cá nhân, mọi bộ phận trong tổ
chức.
Mục tiêu bộ phận: là mục tiêu đặt ra và cần đạt được trong lĩnh vực hoặc bộ phận nhất định nào
đó của tổ chức.
Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc:
Mục tiêu bao trùm
Mục tiêu trung gian
Mục tiêu điều kiện
Theo cách tiếp cận với thời gian:
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian thường trên 5
năm.
Mục tiêu trung hạn là những mục tiêu đòi hỏi đặt ra với thời gian thục hiện khoảng từ 1-5 năm.
Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu đặt ra với thời gian thực hiện dưới 1 năm.
Theo thính chất:
Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu có tính bao qt một lĩnh vực rộng lớn, mang tính định
hướng cho tổ chức một khoảng thời gian dài, ít chi tiết được xác định cụ thể
Mục tiêu chiến thuật là sự cụ thể hóa mục tiêu chiến lược cho từng bộ phận cụ thể trong từng
giai đoạn nhất định
Mục tiêu tác nghiệp là những mục tiêu mang tính hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng liên
quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ có tính nghiệp vụ chuyên môn của từng cá nhân, từng bộ phận.
Cơ sở khoa học
Sứ mạng của tổ chức: sứ mạng của tổ chức là lý do tồn tại của tổ chức đó trong mơi trường. Sứ
mạng xác định phương hướng chỉ đạo của tổ chức và những mục đích độc đáo làm cho tổ chức đó khác
biệt với những tổ chức tương tự khác.
Môi trường hoạt động của tổ chức: môi trường quyết định những cơ hội và thách thức của tổ
chức trong hoạt động của nó. Bời vì mơi trường ln biến đổi và sớm hay muộn thì mục đích được xác
định đúng đắn nhất cũng sẽ trở nên lạc hậu.
Tiềm lực của tổ chức: một tổ chức có thể có khả năng làm được nhiều cái, song nó ln cố gắn
tìm ra những gì mà nó có thể làm được tốt nhất. năng lực đặc biệt là những cái mà tổ chức có thể làm

tốt, nhờ đó tạo ra được lợi thế hơn so với các tổ chức tương tự.
Chức năng:
Định hướng đúng đắn mọi hoạt động chiến lược của tổ chức


Đảm bảo chủ động trong các hoạt động của đơn vị
Lựa chọn phương thức tối ưu để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.
Đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện có và khai thác có hiệu quả các tiềm
năng có thể huy động nhằm thực hiện thành công các quyết định quản trị.
Đảm bảo phản ứng linh hoạt, năng động và có hiệu quả đối với mọi yếu tố tác động từ bên
ngồi, đặc biệt từ phía các đối thủ cạnh tranh.
Đảm bảo tốt nhất phục vụ nhu cầu khách hàng về lâu dài.
Phối hợp các hoạt động ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng và hiệu quả trong tổ chức.
Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật

Phạm vi
Mục tiêu
Mục đích cụ thể
Cấp triển khai
Thời gian

Hoạch định chiến lược
Liên quan đến mảng hoạt động lớn,
bao trùm cả tổ chức
Định hướng sự phát triển lâu dài,
bền vững
Mục tiêu cô đọng, định tính
Quản trị viên cấp cao
2-10 năm

Hoạch định chiến thuật
Liên quan các mảng hoạt động trong
phạm vi hẹp
Là phương tiện triển khai hoạch định
chiến lược
Mục tiêu cụ thể, chi tiết, định hướng
Quản trị viên cấp thấp
Dưới 1 năm

Các bước hoạch định
Nhận thức tổng quát về cơ hội: thu thập, phân tích các thơng tin về tình hình nội bộ và yếu tố
bên ngoài.
Nội bộ: nguồn lực, tiềm năng, bộ máy, chiến lược, bộ máy -> điểm mạnh, điểm yếu.
Bên ngoài: vĩ mô, vi mô -> cơ hội, thách thức.
Xác định mục tiêu: mục tiêu tổng quát, mục tiêu chính, mục tiêu phụ
Xây dựng các tiền đề hoạch định: tiền đề là cái giả thiết về mơi trường trong đó tổ chức sẽ hoạt
động trong tương lai.
Các dự báo: kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, quốc tế, tự nhiên, khoa học cơng nghệ…
Các thay đổi trong các chính sách vĩ mơ có thể được áp dụng: lao động, tiền thuế, phí, lãi
suất, xuất nhập khẩu,…
Xây dựng các phương án.
Phân tích, đánh giá, so sánh và lựa chọn phương án tối ưu: hiệu quả, khả thi, tác dụng phụ,…
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.
Câu 23. Khái niệm, vai trò của hoạch định chiến lược? Phân loại chiến lược hoạt động của tổ
chức?
Khái niệm: Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của tổ chức, đề ra những mục
tiêu và xây dựng những chiến lược là những kế hoạch chung để đạt được mục tiêu đó.
Vai trị:
Đảm bảo phương hướng chỉ đạo cho nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức, tạo thuận lợi
cho việc xây dựng kế hoạch cho từng lĩnh vực chức năng của tổ chức đó.

Cho phép chỉ đạo mọi lĩnh vực theo phương hướng mà tổ chức mong muốn và cho phép lĩnh
vực chức năng xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chương trình nhất qn với những mục tiêu đó.
Phân loại chiến lược hoạt động của tổ chức
Theo quy mô hoạt động:
Chiến lược ổn định: là chiến lược khơng có sự thay đổi đáng kể trong một thời gian tương đối
dài để đảm bảo thực hiện những mục tiêu ổn định.
Chiến lược phát triển: là những chiến lược áp dụng để thực hiện các mục tiêu tăng trưởng, để
mở rộng quy mô, nâng cao vị thế, tăng thêm sức mạnh của tổ chức.
Chiến lược suy giảm: được áp dụng để thực hiện các mục tiêu cắt giảm quy mơ, giảm bớt trình
trạng đa dạng các hoạt động sản xuất kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, chỉ để lại những hoạt động có triển
vọng và hiệu quả.
Chiến lược phối hợp: tổ chức đang theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc ở các chi
nhánh, các bộ phận khác nhau.
Theo lĩnh vực:
Chiến lược về sản phẩm mới hay dịch vụ mới: là giải pháp quan trọng nhằm đáp ứng tốt hơn
nhu cầu khách hàng và qua đấy tăng lợi nhuận trước mắt cũng như trong tương lai của doanh nghiệp.
Chiến lược marketing: nhằm dẫn dắt, định hướng cho nhà quản trị trong việc đưa ra các sản
phẩm và dịch vụ đến được với khách hàng và khích lệ khách hàng tiêu thụ chúng.
Chiến lược tài chính: xác định mục tiêu và giải pháp tốt nhất trong việc thu hút và huy động vốn
cũng như xác định hướng đầu tư nguồn tài chính hiện có hiệu quả nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược về tổ chức: đề cập đến loại mơ hình tổ chức mà đơn vị sẽ sử dụng, đó là việc giải
đáp các câu hỏi: quyền ra quyết định nên được tập trung hay phân tán như thế nào? Loại mơ hình bộ
phận nào là thích hợp nhất? làm thế nào thể thiết kế các cương vị tham mưu trong bộ máy?
Chiến lược nhân sự: đề cập việc lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, huấn luyện, đãi ngộ,
động viên, đánh giá con người trong tổ chức.
Chiến lược về quan hệ xã hội: lạo chiến lược này thường không tồn tạo độc lập mà hỗ trợ cho
các chiến lược và hoạt động chính. Chúng được soạn thảo trên cơ sở loại hình hoạt động của tổ chức,
mối quan hệ giữa tổ chức với xã hội, với các cơ quan nhà nước,…

Câu 24. Khái niệm và vai trò của hoạch định tác nghiệp?
Khái niệm: là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình
huống cụ thể và ở những thời gian ngắn (tháng, q, năm).
Vai trị: Đảm bảo cho mọi người trong tổ chức điều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác
định trách nhiệm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó, tiến hành các hoạt
động ra sao để đạt được những kết quả như dự định.
Câu 25. Khái niệm về tổ chức, chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức? Vai trò của việc thực hiện
công tác tổ chức?
Khái niệm: tổ chức là tập hợp gồm nhiều người một cách có ý thức cùng phối hợp hoạt động
nhằm đạt được một mục tiêu chung nào đó.


Chức năng: là việc thành lập các bộ phận để đảm nhiệm những nhiệm vụ cần thiết và xác định
các mối quan hệ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạng, trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận đó
nhằm đảm bảo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất cho việc đạt được mục tiêu đã định.
Cơ cấu tổ chức: là hình thức sắp xếp bên trong của tổ chức, là tập hợp các vị trí, các bộ phận
được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ cùng các môi quan hệ ràng buộc về quyền hành và trách
nhiệm giữa các cá nhận, các bộ phận trong tổ chức.
Vai trò:
Giúp nhà quản trị lựa chọn và xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, nhờ đó cơ chế tổ chức được
vận hành thơng suốt trong q trình thực hiện mục tiêu.
Tạo điều kiện thuận lợi để nhà quản trị tác động hiệu quả đến các đối tượng, nhờ đó tăng hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Tạo điều kiện ứng dụng thành tựu khoa học – kĩ thuật vào thực tiễn của tổ chức nhằm tăng năng
suất, chất lượng và hiệ quả của hoạt động tổ chức.
Phân bổ hợp lý nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể.
Câu 26. Khái niệm tầm hạn quản trị ? Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị ? Ý
nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng hưởng đến tầm hạn quản trị ?
Khái niệm: là khái niệm dùng để chỉ số lượng cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên có thể điều
hành một cách trực tiếp có hiệu quả.

Nếu số lượng nhân viên cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên nhiều thì tầm hàng quản trị rộng.
Ngược lại, nếu số lượng nhân viên cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên ít thì tầm hạng quản trị hẹp.
Các yếu tố ảnh hưởng:
Chất lượng của cấp trên: trình độ, kinh nghiệm, phương pháp làm việc, uy tín,…
Chất lượng của cấp dưới: năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề, phẩm chất,…
Mức động trang thiết bị phương tiện kỹ thuật.
Mức độ đồng nhất trong công việc được thực hiện bởi cấp dưới.
Tính kế hoạch trong cơng việc.
Ý nghĩa:
Khi xem xét và phân tích một cách đầy đủ, chính xác tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
rộng hẹp của tầm hạn quản trị trong trường hợp cụ thể sẽ giúp xác định được một tầm hạn quản trị tối
ưu.
Câu 27. Phân tích yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức . Các tiêu thức thường
được sử dụng để hinh thành các bộ phận nhỏ trong tổ chức ?
Yêu cầu:
Tính tối ưu: các cấp, các khâu không thừa, không thiếu, chồng chéo hoặc trùng lặp.
Tính chính xác: độ tin cậy cao nhất trong q trình thơng tin
Tính linh hoạt: có khả năng thích ứng trước các biến đổi của mơi trường.
Tính ổn định: cơ cấu phải phát huy tác dụng trong một thời gian dài.
Tín kinh tế: đảm bảo hiệu quả, chi phí cho thiết kế, xây dựng, vận hành nhỏ nhất.
Tính cân đối: hài hòa, tương xứng, phù hợp giữa khối lượng công việc và số lượng con người,
giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa quy mô và các bộ phận.
Thống nhất chỉ huy: mệnh lệnh thống nhất.


Các yếu tố ảnh hưởng:
Chiến lược hoạt động của tổ chức: cơ cấu tổ chức phải luôn luôn đi theo chiến lược.
Đặc điểm hệ thống máy móc thiết bị.
Đặc điểm mơi trường bên ngồi.
Đặc điểm của yếu tố con người: số lượng, chất lượng.

Các tiêu thức:
Theo số lượng nhân viên
Theo công việc
Theo chức năng
Theo loại sản phẩm
Theo những đối tượng phục vụ
Theo khu vực địa lý
Theo loại thiết bị chủ yếu
Theo cơng đoạn của q trình sản xuất
Theo thời gian hồn thiện
Câu 28. Vẽ và phân tích đặc trưng , ưu nhược điểm của mơ hình cơ cấu kiểu giản đơn và mơ hình
cơ cấu kiểu chức năng ?
Kiểu giản đơn
Nhà quản trị

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Đặc trưng: duy nhất 1 nhà quản trị, tầm hàng quản trị rộng, thông tin chủ yếu bằng miệng.
Ưu điểm: gọn nhẹ, linh hoạt, dễ thành lập.
Nhược điểm: quy mơ rất nhỏ, trình độ quản trị thấp, dễ tắc nghẽn thông tin, rủi ro cao.

Kiểu chức năng
Giám đốc

Phó Giám đốc tiêu thụ

Phó Giám đốc sản
xuất đốc
Chức năng A

Chức năng B

Chức năng C


Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Cửa hàng 1

Cuaw hàng 2

Đặc trưng: Khi tổ chức lớn về quy mô vượt quá khả năng điều hành trực tiếp bởi một cá nhân
khi áp dụng mơ hình kiểu giản đơn người ta thành lập các bộ phận chức năng (kỹ thuật, nhân
sự, kế toán, kế hoạch,…), rồi giao cho các bộ phận chức năng này trực tiếp giải quyết các vấn đề
thuộc lĩnh vực chức năng được thành lập.
Ưu điểm:
Mơ hình có trình độ quản trị cao
Dễ đào tạo và tìm kiếm các nhà quản trị
Hiệu quả tác nghiệp cao
Giảm tải công việc cho người đứng đầu
Nhược điểm:
Thường xãy ra nhiều mâu thuẩn giữa các quyết định được đưa ra bởi các bộ phận chức năng
khác nhau.
Phối hợp quá lớn từ người đứng đầu.

Khó phân biệt trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
Các bộ phận chức năng thường chỉ coi trọng mục tiêu của chức năng mà không quan tâm đến
mục tiêu của tổ chức.
Câu 29. Vẽ , phân tích đặc trưng , ưu và nhược điểm của mơ hình cơ cấu kiểu Trực tuyến và mơ
hình cơ cấu kiểu Hổn hợp trực tuyến - chức năng ?
• Mơ hình cơ cấu kiểu trực tuyến:
Giám đốc
Sản phẩm A

Sản xuất

-

-

-

Kế toán

Sản phẩm B

Bán hàng

Sản xuất

Kế toán

Bán
hàng

Chức năng: Thành lập các bộ phận độc lập theo loại sản phẩm, theo nhóm đối tượng phục vụ,
theo khu vực địa lý hoặc kết hợp các tiêu thức đó gọi là phân ngành rồi giao cho các chức năng
phân ngành tự thực hiện trong phạm vi trực tuyến.
Ưu điểm:
+ Đảm bảo tính thống nhất trong các quyết định đưa ra
+ Phát huy được tính độc lập, tự chủ, sáng tạo và trách nhiệm của các bộ phận cấp dưới
+ Rõ ràng về trách nhiệm đối với các kết quả cuối cùng
Nhược điểm:
+ Bộ máy có thể trở nên phức tạp do thành lập quá nhiều bộ phận thậm chí có cả những bộ phận
có quy mơ rất bé.
+ Thường xuyên xảy ra xung đột giữa các bộ phận do tranh giành quyền lực


+ Mơ hình này tạo ra nhãn quan, bó hẹp cho đội ngũ các nhà quản trị nên gặp nhiều vấn đề khó
khăn khi giải quyết các vấn đề phức tạp.
+ Các bộ phận cấp dưới thường chỉ quan tâm chú trọng đến mục tiêu của bộ phận mình mà ít
quan tâm đến những mục tiêu chung có tính chiến lược.
Mơ hình cơ cấu kiểu hổn hợp trực tuyến – chức năng:
Giám đốc
Kế hoạch
Nhân sự
Tài chính

Sản xuất

Phân xường 1

-

-

Tiêu thụ

Phân xưởng 2

Cửa hàng 1

Cửa hàng 2

Đặc trưng: ngoài việc thành lập các bộ phận độc lập tương tự như đối với mơ hình trực tuyến
người ta thành lập các bộ phận chức năng chuyên làm nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trực
tuyến các cấp ra quyết định. Các bộ phận chức năng này không được cang thiệp trực tiếp vào
hoạt động của bộ phận cấp dưới bằng các quyết định của mình.
Ưu điểm: Lưu giữ và phát huy được ưu điểm của cả hai mơ hình trực tuyến và chức năng, đồng
thời hạn chế được các nhược điểm của chúng.
Nhược điểm:
+ Thường chậm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt nhất là những trường hợp khẩn cấp
+ Lãnh đạo chức năng thường được lãnh đạo trực tuyến ủy quyền cho họ được ra một số quyết
định thuộc chức năng họ phụ trách nên dễ làm tái xuất hiện các nhược điểm của mơ hình chức
năng.

Câu 30. Vẽ , phân tích đặc trưng , ưu và nhược điểm của mơ hình cơ cấu kiểu Ma trận . Những
vấn đề cần lưu ý khi áp dụng mơ hình cơ cấu kiểu Ma trận .
Mơ hình cơ cấu kiểu ma trận:
Phụ trách chung

Thiết kế
Dự án 1

v1

Kỹ thuật

Sản xuất

Kế toán

Bán hàng


Dự án 2
Dự án 3
Đặc trưng: Thực chất mơ hình này là hình thành các bộ phận trên cơ sở kết hợp đồng thời hai
tiêu thức là theo sản phẩm (dự án) và theo chức năng. Mỗi cấp dưới chịu sự lãnh đạo trực tiếp
đồng thời có hai cấp trên là người phụ trách dự án và người phụ trách chức năng.
Ưu điểm:
+ Mơ hình có tính linh hoạt cao, phù hợp với yêu cầu của điều kiện sản xuất – kinh doanh hiện
đại khi sản phẩm nhanh chóng bị lỗi thời và xu hứng đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Cho phép phát huy tốt kiến thức của các chun gia quản trị nhờ chun mơn hóa theo chức
năng.
+ Phát huy được tính tự chủ, kịp thời, năng động, sáng tạo, sát thực và tính trách nhiệm của các
bộ phận cấp dưới nhờ chun mơn hóa theo loại sản phẩm.
+ Cho phép tận dụng và phát huy có hiệu quả các nguồn lực sẵn có của tổ chức.
+ Mơ hình này đơn giản dễ thành lập và dễ dàng giải thể các bộ phận.
Nhược điểm:
+ Dễ xảy ra trình trạng tranh giành ảnh hưởng về quyền lực giữa lãnh đạo chức năng và lãnh đạo
dự án.
+ Nếu trách nhiệm giữa hai loại lãnh đạo nói trên khơng phân định được rõ ràng thì cấp dưới có
thể gặp khó khăn khi thực hiện nhiệm vụ do vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh của mình.
Lưu ý:

Phải xem xét một cách chi tiết cụ thể các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngồi tổ chức
Phân tích đánh giá ưu-nhược điểm, lường trước những rủi ro, nguy hiểm có thể xảy ra.
Để khắc phục hai loại nhược điểm trên thì người ta thường gia tăng quyền hành cho lãnh đạo dự
án hơn lãnh đạo chức năng.
Câu 31. Bản chất và nguồn gốc của quyền hành ? Phân quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ phân quyền trong tổ chức .
Bản chất và nguồn gốc
Quyền lực cưỡng chế: có được dựa trên sự sợ hãi. Cấp dưới nhận thức rằng, việc không tuân thủ
mệnh lệnh của cấp trên sẽ bị trừng phạt.
Quyền lực khen thưởng: có được dựa vào việc cấp dưới nhận thức được rằng, việc phục tùng các
mệnh lệnh của cấp trên họ sẽ được khen thưởng.
Quyền lực hợp pháp: cấp dưới ý thức rằng, họ phải tuân thủ mệnh lệnh cấp trên vì họ đã cam
kết, họ có trách nhiệm phải làm cơng việc đó, hoặc phải có nhiệm vụ phải làm cơng việc đó.
Quyền lực chun mơn: nhờ vào năng lực, trình độ, kiến thức và kỹ năng chuyên môn và các
đặc điểm cá nhân khác của bản thân họ.
Quyền lực ám thị: sự đồng cảm của cấp dưới với cấp trên. Cấp dưới tuân phục mệnh lệnh của
cấp trên do họ ý thức được rằng, cấp trên đã làm cho cấp dưới cảm thấy họ được coi trọng, được tôn
trọng và quan trọng.
Phân quyền:


Phân quyền là khái niệm dùng để chỉ mức độ và xu hướng phân chia quyền ra quyết định trong
một tổ chức từ người đứng đầu đến tất cả các nhà quản trị thuộc các cấp thấp hơn để họ được phép ra
quyết định khi giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi được phân cơng.
Nếu tồn bộ quyền hành của tổ chức chỉ tập trung duy nhất vào người đứng đầu thì gọi là tập
quyền tuyệt đối, có nghĩa là tổ chức đó khơng có một nhà quản trị cấp dưới nào cả.
Nếu toàn bộ quyền hành được trao hết cho cấp dưới được gọi là phân quyền tuyệt đối, có nghĩa
là tổ chức khơng có người đứng đầu.
Nếu phần lớn quyền hành thuộc về người đứng đầu thì tổ chức đó được gọi là tập quyền mạnh.
Nếu phần lớn quyền hành được trao cho cấp dưới thì tổ chức đó được gọi là phân quyền mạnh.

Các yếu tố ảnh hưởng:
Mối quan tâm về sự thống nhất trong các chính sách
Mức độ quan trọng của các quyết định cần đưa ra
Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức
Khả năng kiểm tra của cấp trên
Chất lượng đội ngũ cấp dưới
Lĩnh vực ra quyết định
Đặc điểm từng hoạt động của tổ chức và đặc điểm về mối quan tâm của người đứng đầu.
Câu 32. Khái niệm , vai trò và các nguyên tắc của ủy quyền trong quản trị ?
Khái niệm: ủy quyền là việc một nhà quản trị cấp trên cho phép một nhà quản trị cấp dưới sử
dụng quyền của cấp trên để giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó.
Vai trị:
Đảm bảo kịp thời khi giải quyết một số vấn đề.
Đảm bảo tính liên tục trong hoạt động.
Rèn luyện, thử thách, làm cơ sở cho việc đề bạc, bố trí cấp dưới ở chức vụ cao hơn.
Phát huy vai trò, trách nhiệm, năng lực của cấp dưới.
Nguyên tắc:
Nguyên tắc ủy quyền theo quyết định mong muốn: quyền hạn mà cấp trên giao cho cấp dưới
phải tương xướng với kết quả mong đợi ở họ nhằm đảm bảo rằng, họ có khả năng đạt được kết quả
mong muốn đó.
Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng: quyền hạn giao phó phải phù hợp với chức năng mà cấp
dưới đảm nhận. Phải xác định rõ các nhiệm vụ mà cấp dưới cần phải thực hiện, quyền hạn được giao và
các mối quan hệ về trách nhiệm, thông tin với các cương vị khác trong tổ chức.
Nguyên tắc ủy quyền theo cấp bậc: vấn đề nảy sinh thuộc phạm vi thẩm quyền của cá nhân nào,
cấp nào thì phải do chính cá nhân đó, bộ phận đó và cấp đó ra quyết định. Khi ủy quyền thì cấp trên
khơng được ra quyết định thay cho cấp dưới, cấp dưới không được đùn đẩy, trông chờ hoặc ỷ lại việc ra
quyết định cho cấp trên về các vấn đề nằm trong quyền hạn được giao phó.
Nguyên tắc ủy quyền theo thuộc cấp: người được ủy quyền phải là cấp dưới trực tiếp của người
ủy quyền.
Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất: quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất dễ

dẫn đến mâu thuẩn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. vì vậy, mỗi cấp dưới chỉ nên báo cáo trực tiếp cho
một người cấp trên.


Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên là
tuyệt đối, nhưng cấp trên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới dù đã ủy quyền. Ủy
quyền không là giảm đi hay mất đi trách nhiệm của người thực hiện ủy quyền.
Nguyên tắc cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm: quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành
cơng việc được giao, cịn trách nhiệm lại là nghĩa vụ phải hồn thành việc đó. Vì vậy, khi ủy quyền
quyền hạn được giao phải tương xứng với trách nhiệm mà cá nhân cấp dưới phải gánh vác.
Câu 33. Khái niệm lãnh đạo và đặc điểm của lao động lãnh đạo ?
Khái niệm: lãnh đạo là tập hợp các hành động liên quan đến việc chỉ huy điều khiển thúc đẩy,
động viên người dưới quyền thực hiện nhiệt tình các nhiệm vụ đảm bảo cho tổ chức vận động nhằm đạt
được mục tiêu đã định.
Đặc điểm:
Lao động lãnh đạo là loại lao động sáng tạo mang tính tổng hợp, giải quyết nhiều vấn đề thuộc
nhiều lĩnh vực khác nhau mang tính phức tạp căng thẳng, khẩn trương và địi hỏi tính chính xác cao.
Ranh giới giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi của người lãnh đạo không rõ ràng.
Lao động lãnh đạo liên quan, ảnh hưởng và phụ thuộc vào lao động của nhiều người. Kết quả
của lao động lãnh đạo được thể hiện và thực hiện thông qua kết quả lao động của người khác.
Lao động lãnh đạo chịu áp lực từ nhiều phía: cấp trên, cấp dưới, pháp luật, xã hội,...
Lãnh đạo là tâm điểm của sự để ý, quan tâm, bàn tán, nhận xét, đánh giá của người khác. Là tấm
gương để những người khác học tập, noi theo và làm theo.
Lãnh đạo là người có vị thế trong xã hội, được pháp luật và tổ chức ưu ái về nhiều mặc vì vậy
rất dễ này sinh các hiện tượng tiêu cực ở họ.
Câu 34. Nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên theo quan điểm về bản chất của con người .
Người lao động vốn khơng thích làm việc và ln trốn tránh cơng việc khi có điều kiện.
Nhân viên cần phải có sự cưỡng chế, chỉ đạo, giám sát chặt chẽ, thích được chỉ bảo.
Con người ít tham vọng và đặt sự an toàn việc làm lên trên mọi hậu quả khác.
Nhân viên làm việc đơn thuần chỉ coi trọng lợi ích vật chất.

Con người coi sự tiêu hao về thể chất và tinh thần lao động tự nhiên như khi vui chơi hay nghĩ ngơi.

Phần lớn mọi người điều ưa thích tự do, tự chủ và tự kiểm tra.
Khi được khuyến khích mọi người đều chấp nhận và đảm nhiệm trách nhiệm.
Mọi người đều muốn khẳng định và thể hiện mình trước người khác.
Ngồi các lợi ích về vật chất, con người làm việc để thảo mãn các lợi ích về tinh thần.
Câu 35. Trình bày những nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu
của con người.
Lý thuyết thỏa mãn nhu cầu được xây dựng dựa trên cơ sở cho rằng, nhu cầu là động cơ thúc
đẩy con người hành động, tại một thời điểm nhất định, nhu cầu mạnh mẽ nhất sẽ hình thành nên động
cơ hoạt động của con người tại thời điểm đó. Nhu cầu trở thành hành động khi con người mong muốn
được thỏa mãn nhu cầu và khả năng hiện thực hóa nhu cầu đó trong điều kiện, hồn cảnh và mơi
trường cụ thể.
Nhu cầu tự nhiên: là những nhu cầu bẩm sinh mang tính vật chất, sinh học như ăn, uống, mặc,
nhà ở, đi lại,…