Luận văn thạc sĩ giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho công ty thực phẩm miền bắc chi nhánh thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH THỦY

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỚ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH THỦY

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỚ HỒ CHÍ MINH

Chun ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã ngành

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN THANH HẢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa q thầy cơ và q độc giả, tôi tên là Lê Thị Thanh Thủy – học
viên cao học khóa K25 – ngành quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp duy trì nguồn
nhân lực cho Cơng ty Thực Phẩm Miền Bắc – Chi nhánh Thành phớ Hồ Chí Minh”
là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Thanh Hải. Các số liệu
được dẫn chứng trong bài viết có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả của luận văn hoàn toàn
trung thực và chưa được cơng bố ở bất kì cơng trình nghiên cứu nào khác trước đấy.
Tác giả

Lê Thị Thanh Thủy


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NG̀N NHÂN LỰC ......... 5
1.1 Duy trì nguồn nhân lực ............................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực ...........................................................5

1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực ...........................................5
1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực ...........................7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức ............ 9
1.3 Các mơ hình nghiên cứu có liên quan .................................................... 13
1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với
việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet
Cheng Lian Chew (2004) ..........................................................................................13


1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên
được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz
Nagib Gharib và cộng sự (2017) ..............................................................................14
1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) ....14
1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các cơng ty kinh doanh định
hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H. Kemelgor và William
R. Meek (2008). .........................................................................................................16
1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại
của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011). ........................................17
1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mơ hình của Bruce H.
Kemelgor và William R. Meek (2008) .......................................................... 18
1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mơ hình của
Bruce và William (2008) ................................................................................ 18
1.5.1 Mơi trường làm việc tích cực ................................................................18
1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt ......................................................................19
1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên ......................................................20
1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên ...............................................21
1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích ........................................................................21
1.6 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................. 22
1.7 Độ tin cậy của thang đo ........................................................................... 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH
THÀNH PHỐ HỜ CHÍ MINH .............................................................................. 26
2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh ............................... 26


2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................26
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh ..............................................................................27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................28
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh ..............................................................28
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực .........................................................................29
2.2 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thực Phẩm
Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh ......................................... 32
2.2.1 Mơi trường làm việc tích cực ................................................................32
2.2.2 Sự tự do và linh hoạt của nhân viên ......................................................37
2.2.3 Sự tham gia và tăng trưởng của nhân viên ...........................................41
2.2.4 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên .........................................................45
2.2.5 Sự bù đắp và các lợi ích ........................................................................46
2.3 Đánh giá chung về cơng tác duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh................................................................................ 49
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
THỰC PHẨM MIỀN BẮC CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỜ CHÍ MINH ...... 54
3.1 Định hướng duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020.... 54
3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí
Minh ................................................................................................................. 54
3.2.1 Nhóm giải pháp về “mơi trường làm việc tích cực” .............................54
3.2.2 Nhóm giải pháp về “sự tự do và linh hoạt của nhân viên”...................64
3.2.3 Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên” ...........67
3.2.4. Nhóm giải pháp về “Sự bù đắp và các lợi ích” ....................................71
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
PHỤ LỤC 3: ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
PHỤ LỤC 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1
PHỤ LỤC 5: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2
PHỤ LỤC 6: BÁO CÁO THÀNH TÍCH CÁ NHÂN - CHI NHÁNH THÀNH
PHỐ HỜ CHÍ MINH
PHỤ LỤC 7: BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CỦA CỬA HÀNG THỰC
PHẨM CÔNG NGHỆ - PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU - CHI
NHÁNH THÀNH PHỐ HỜ CHÍ MINH
PHỤ LỤC 8: BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ
KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT)
PHỤ LỤC 9: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CHO
VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT)
PHỤ LỤC 10: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực
Bảng 1.2: Thang đo sự tự do và linh hoạt
Bảng 1.3: Thang đo truyền thông và trợ giúp nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 1.5: Thang đo sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên

Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động năm
2017
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và phòng ban công
tác năm 2017
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
Bảng 2.10: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến cong tác duy trì nguồn nhân
lực của chi nhánh và nguyên nhân


Bảng 3.1: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy
trì nguồn nhân lực với yếu tố môi trường làm việc tích cực
Bảng 3.2: Hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ
Bảng 3.3: Hệ số hoàn thành công việc
Bảng 3.4: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên
Bảng 3.5: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên
Bảng 3.6: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy
trì nguồn nhân lực với yếu tố sự bù đắp và các lợi ích


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỜ THỊ
Hình 2.1: Sơ đờ tở chức Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành

phố Hồ Chí Minh


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các
nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó,
nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực
có tính năng động, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao đóng vai trò then chốt trong
việc quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức. Do đó, việc duy trì được nguồn
nhân lực chất lượng cao trở thành bài toán nan giải cho các doanh nghiệp.
Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc công ty Thực Phẩm Miền Bắc
được thành lập và đi vào họat động từ năm 2007, dưới hình thức doanh nghiệp
100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu nông
sản thực phẩm, kinh doanh kho bãi. Hiện nay, chi nhánh không chỉ gặp khó khăn
trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường mà chi nhánh còn
gặp phải khó khăn trong việc giữ chân được những nhân viên của mình khi mà tình
trạng nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng trong hai năm qua. Cụ thể năm 2016 tỷ lệ
nghỉ việc tại công ty chiếm 13,5% trong tổng số người lao động. Năm 2017, tỷ lệ
nghỉ việc tiếp tục gia tăng chiếm 20,6% trong tổng số người lao động của chi
nhánh. Trong số những người nghỉ việc có cả những cán bộ lãnh đạo có trình độ
chuyên môn cao, nhiều đóng góp cho chi nhánh (1 người là giám đốc chi nhánh, 2
trưởng phòng và 2 phó phòng). Chính điều này đã gây không ít khó khăn cho chi
nhánh trong việc ứng phó kịp thời với tình trạng thiếu nhân lực nhằm đảm bảo hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng như ổn định tâm lý cho người lao động.
Do đó, để giải quyết các vấn đề về duy trì được nguồn nhân lực thì trước hết
Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh cần hiểu được
đâu là nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực tại công ty? Làm thế nào

để duy trì, giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao
trung thành với doanh nghiệp? Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp duy trì
nguồn nhân lực cho Cơng ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ


2

Chí Minh” nhằm giúp Chi nhánh nâng cao hiệu quả trong công tác duy trì nguồn
nhân lực để có thể phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với mục đích:
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của
Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
 Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi nhánh duy trì được nguồn
nhân lực trong thời gian tới.
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên thì nghiên cứu cần trả lời các câu
hỏi sau:
 Nhân viên không hài lòng với những khía cạnh nào trong công tác duy
trì nguồn nhân lực của Chi nhánh
 Nguyên nhân nào khiến nhân viên không hài lòng với công tác duy trì
nguồn nhân lực của Chi nhánh
 Cần có những giải pháp nào để giúp Chi nhánh duy trì được nguồn
nhân lực của mình
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Sự không hài lòng của nhân viên đối với công tác
duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố
Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu:

− Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Thực Phẩm

Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.

− Phạm vi về thời gian: nghiên cứu được thực hiện năm 2018. Riêng thông
tin về công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty Thực phẩm Miền Bắc Chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh được sử dụng trong giai đoạn 2015 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu


3

Bước 1: Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các khái niệm, hệ
thống lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực, một số nghiên cứu trong và ngoài nước
đã được thực hiện trước đây. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và chọn mô hình
nghiên cứu phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh.
Bước 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh.
Tác giả thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng duy trì
nguồn nhân lực tại chi nhánh.
Bước 3: Phỏng vấn sâu: phỏng vấn người lao động và nhà quản lý của chi
nhánh để tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại trong công tác duy trì
nguồn nhân lực của chi nhánh.
Bước 4: Đề xuất các giải pháp dựa trên thực trạng đã phân tích và kết quả
phỏng vấn sâu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Các kết quả của đề tài sẽ giúp chi nhánh nhận thấy những vấn đề đang tồn tại
trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh thời gian qua. Đồng thời tác
giả cũng nêu các giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại, giúp chi nhánh duy
trì được nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Phần kết luận: trình bày các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên
cứu cho các nghiên cứu tiếp theo.
Nội dung chính gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty
Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh


4

Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền
Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Duy trì nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực
Duy trì ng̀n nhân lực là mợt quá trình tự nguyện của bất kì tổ chức để xây
dựng một môi trường khuyến khích và thúc đẩy mọi người ở lại với tổ chức trong
thời gian tối đa (ALDamoe và cộng sự, 2012). Mahal P K (2012) đã định nghĩa duy
trì nguồn nhân lực là các sáng kiến của nhà quản lý đưa ra nhằm giữ chân nhân
viên, chẳng hạn như: trao thưởng cho nhân viên vì họ làm việc có hiệu quả, đảm
bảo mối quan hệ làm việc hài hoà giữa nhân viên và người quản lý, duy trì môi
trường làm việc an toàn, lành mạnh. Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi
(2014) thì duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau
nhằm làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Cũng cùng quan điểm như trên,
Singh và Dixit (2011), đã định nghĩa duy trì nhân viên là việc các nhà quản lý sử

dụng các chiến lược và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy nhân viên ở lại trong tổ
chức với thời gian dài hơn.
Như vậy, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về duy trì nguồn nhân lực
nhưng tóm lại, duy trì nguồn nhân lực là việc làm cho nhân viên làm việc, gắn bó
với tổ chức trong thời gian dài nhất.
1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực
Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014), duy trì nguồn nhân lực là
hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó được thể hiện
qua các khía cạnh sau:


Giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo

Tuyển dụng là một quá trình rất phức tạp và tốn thời gian. Từ một lượng lớn
các ứng viên, bộ phận tuyển dụng phải sàng lọc và chọn ra một vài ứng viên tiềm
năng nhất, sau đó tiến hành phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng là đưa họ tới gặp người
quản lý bộ phận có liên quan. Người quản lý này sẽ đánh giá xem những ứng viên


6

này có phù hợp với tổ chức hay là không. Tuyển chọn được ứng viên phù hợp là
quá trình tốn rất nhiều thời gian.
Các tổ chức phải đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian để tuyển chọn, đào tạo
nhân viên và làm cho họ hiểu được văn hóa của tổ chức. Với một nhân viên mới
hoàn toàn chưa có kinh nghiệm thì nhà quản lý phải rất vất vả để đào tạo họ vì sự
phát triển chung của tổ chức. Nhưng điều đó sẽ là sự lãng phí về thời gian và tiền
bạc khi một nhân viên nghỉ việc đột ngột. Khi đó, bộ phận nhân sự lại phải bắt đầu
một quy trình tuyển dụng mới cho vị trí tương tự. Việc tìm kiếm được một nhân
viên tốt cho tổ chức sẽ là một công việc vô ích và mọi nỗ lực bị lãng phí khi người

nhân viên đó ra đi.
 Giúp tổ chức giữ được bí mật kinh doanh và lợi thế cạnh tranh.
Trong những trường hợp như vậy, nhân viên sẽ mang tất cả những chiến lược,
chính sách của tổ chức cũ sang tổ chức mới. Những nhân viên này sẽ mang tất cả
những dữ liệu, thông tin, thống kê quan trọng đến tổ chức mới và trong một số
trường hợp còn làm lộ cả những bí mặt của tổ chức cũ. Để những trường hợp này
không xảy ra, thông thường thì tổ chức và nhân viên mới phải ký kết một bản thỏa
thuận. Trong đó sẽ quy định rõ: khi nghỉ việc ở tổ chức hiện tại, các nhân viên này
không được chuyển tiếp các thông tin của tổ chức cho đối thủ cạnh tranh hay làm
việc cho các công ty đối thủ. Đây là một cách hiệu quả để giữ chân nhân viên.
 Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn.
Những nhân viên này sẽ thực hiện công việc tốt hơn những cá nhân thường
xuyên thay đổi công việc. Một nhân viên mới sẽ cần một khoảng thời gian đáng kể
để tìm hiểu về điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, từ đó làm quen, thích nghi
và đóng góp cho tổ chức có hiệu quả hơn.
Khi những nhân viên mới gia nhập vào tổ chức thì vấn đề thích ứng sẽ phát
sinh không chỉ là đối với những nhân viên mới này mà còn đối với cả những nhân
viên cũ. Một nhân viên mới cần khá nhiều thời gian để làm quen và tin tưởng vào
các thành viên khác trong bộ phận cũng như tổ chức của mình. Họ cảm thấy khó
thân thiết với những người khác. Các nhân viên cũ cũng cần phải có thời gian để


7

làm quen và tin tưởng đồng nghiệp mới. Người ta thường có xu hướng so sánh nhân
viên mới với các nhân viên đã nghỉ việc trước đó và bắt lỗi họ. Điều này sẽ gây cản
trở các nhân viên mới gần gũi và hợp tác tốt với các nhân viên cũ trong thời gian
đầu mới gia nhập tổ chức.
Khi các nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, họ được hưởng tất cả các lợi ích
của tổ chức và xem nó như một phần thưởng cho sự cống hiến. Họ hiếm khi nói xấu

tổ chức của mình và luôn luôn ủng hộ nhà quản lý. Với họ thì sự phát triển của tổ
chức là quan trọng hơn những thứ khác.
 Duy trì những nhân viên tài năng là một việc làm vô cùng quan trọng đối
với tổ chức.
Bất cứ tổ chức nào cũng cần có những nhân viên tài năng và làm việc chăm
chỉ. Những nhân này là những người tạo ra sự sáng tạo và khác biệt. Không có một
tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có
kinh nghiệm nghỉ việc. Do đó, giữ chân được những nhân viên này là việc làm quan
trọng đối với tổ chức.
1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực
Trong bối cảnh hiện nay, thách thức lớn nhất cho một tổ chức là phải giữ chân
được những nhân viên tài năng và có giá trị. Nhà quản lý chỉ có thể kiểm soát được
vấn đề nghỉ việc của nhân viên trong một thời gian nhất định chứ không thể ngăn
chặn hoàn toàn. Các thách thức mà các doanh nghiêp phải đối mặt trong việc duy trì
nguồn nhân lực, theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014) gồm có:
 Sự không hài lòng về chế dộ tiền lương là một trong những lý do chính
khiến nhân viên tìm kiếm một công việc mới.
Mỗi một tổ chức thì có một quỹ lương riêng. Quỹ lương này có thể tăng nhưng
không được vượt ra ngoài giới hạn nhất định. Việc duy trì nhân viên trở thành một
bài toán khó cho tổ chức khi có một nhân viên đòi hỏi mức lương cao hơn mà quỹ
lương cho phép và họ không sẵn lòng thương lượng với tổ chức. Lúc này, tổ chức
không chỉ phải xem xét đến yêu cầu của người nhân viên này mà còn phải chú ý
đến cả mong muốn của những nhân viên khác và không nên làm cho họ tức giận.


8

Mức lương của những nhân viên làm việc cùng một cấp bậc thì nên tương đương
nhau để hạn chế sự ghen tị, xung đột giữa các nhân viên. Những nhân viên khăng
khăng một mức lương riêng mà họ muốn có thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc

giữ chân họ.
 Ngày nay, con người có nhiều cơ hội để thay đổi công việc hơn. Đó thực
sự là một thách thức lớn cho tổ chức.
Tổ chức nào cũng mong muốn và tìm mọi cách để thuê được nhân viên của
đối thủ cạnh tranh, do đó, họ đưa ra những điều kiện rất hấp dẫn để thu hút những
nhân viên này. Những nhân viên có tham vọng về tiền bạc và quyền lực thì ngay lập
tức sẽ muốn thay đổi công việc hiện tại và gia nhập vào công ty đối thủ cạnh tranh.
Khi đó, việc giữ chân nhân viên thực sự là một việc làm khó khăn và trở thành một
cơn ác mộng đối với nhà quản lý.
 Các cá nhân nói dối trong suốt quá trình phỏng vấn để có được việc làm.
Họ không thật sự thành thạo trong lĩnh vực mà công ty đang cần nhưng họ nói
dối là mình có thể hoàn thành tốt để tạo ấn tượng với nhà tuyển dụng và nắm lấy
công việc đó. Tuy nhiên, ngay sau đó những họ lại nhận ra là họ không phù hợp với
vị trí đó và rồi họ lại muốn tìm kiếm một công việc khác. Vấn đề một nhân viên
muốn chuyển việc cũng phát sinh khi người đó được bố trí công việc không phù
hợp với năng lực chuyên môn của mình. Họ sẽ cảm thấy mất hứng thú làm việc khi
họ thực hiện công việc trong sự ép buộc. Do đó, bộ phận nhân sự phải rất cẩn thận
khi tuyển dụng nhân viên mới và phải kiểm tra sự trung thực một cách cẩn thận để
tránh nhầm lẫn về sau.
 Một số nhân viên có xu hướng cảm thấy chán công việc trong một khoảng
thời gian rất ngắn sau khi nhận việc.
Họ có thể thấy công việc thú vị trong thời gian đầu nhưng rất nhanh sau đó lại
thấy nó đơn điệu, nhàm chán và muốn tìm kiếm công việc khác. Nhà quản lý sẽ khó
thuyết phục được những nhân viên này trong những tình huống như vậy. Nhà quản
lý khó có thể nắm bắt được chính xác những gì mà các nhân viên này đang suy
nghĩ.


9

 Các nhân viên có kỳ vọng không thực tế về công việc hiện tại và muốn
tìm kiếm một cơ hội khác.
Không có cách giải quyết nào trọn vẹn cho những kỳ vọng và mong muốn
không thực tế. Một cá nhân đủ trưởng thành sẽ hiểu rằng không thể có sự thoải mái
ở nơi làm việc giống như là ở nhà của mình. Các cá nhân với nền tảng kiến thức
khác nhau, văn hóa, tín ngưỡng khác nhau… cùng làm việc chung trong một tổ
chức thì chắc chắn sự hiểu nhầm có thể xảy ra và dẫn đến sự tranh cãi. Một số cá
nhân sẽ tìm kiếm một công việc khác khi có tranh cãi xảy ra.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức
Trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên: bằng
chứng từ việc xem xét các tài liệu” của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010),
các tác giả đã khái quát được các khía cạnh ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn
nhân lực trong các tổ chức. Các tiêu chí đánh giá duy trì nguồn nhân lực của
Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) gồm có:
 Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc:
Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc là sự phù hợp của ký
năng, kiến thức, trình độ, khả năng và các đặc điểm khác với yêu cầu của công việc
(Lofquist và Dawis, 1969; Edward, 1999). Giá trị cá nhân phù hợp với công việc
được xem xét trên quan điểm sự lựa chọn nhân viên và dựa trên niềm tin về giá trị
nhân viên phù hợp với tổ chức hay mục tiêu cá nhân và mục tục của tổ chức
(O'Reilly và cộng sự, 1991; Kristof, 1996; Netemeyer và cộng sự, 1997). Theo
Brown (1969), Kidron (1978), Steers (1997) khái niệm phù hợp với tổ chức xác
định các mục tiêu hợp lý và công nhận giá trị của tổ chức và giá trị của nhân viên
như là một khía cạnh quan trọng của cam kết hiệu quả. Nghiên cứu của Barnard
(1938) giải thích rằng sự phù hợp của tổ chức như là sự sẵn sàng và hợp tác của
nhân viên đối với tổ chức. Theo Cable và Judge (1997) thì quá trình tuyển chọn
nhân viên nên cân nhắc việc cải thiện sự tương đồng giữa giá trị của nhân viên và
văn hoá của tổ chức.

10

 Các khoản bù đắp
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tốt.
Đặc biệt là những nhân viên có hiệu suất vượt trội hoặc kỹ năng độc đáo, không thể
thiếu đối với tổ chức. Theo Lawler (1990) công ty sẽ áp dụng chiến lược tiền lương
thấp nếu công việc đơn giản và đòi hỏi ít đào tạo. Và nếu công ty phải cạnh tranh
trong thị trường lao động chất lượng cao thì sẽ áp dụng chiến lược tiền lương cao.
Các công ty có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực thì việc trả lương theo kết quả
thực hiện công việc được xem là nhân tố quan trọng để giữ chân nhân viên
(Brannick, 1999). Các khoản bù đắp được coi là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ
chân nhân tài (Willis, 2000). Một mức lương công bằng là yếu tố nền tảng của sự
gắn kết giữa người lao động và người sử dụng lao động, giả thuyết cơ bản là tiền tệ
có thể thuyết phục hành vi (Parker và Wright, 2001). William và Dreher (1992) cho
rằng tiền lương là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân nhân viên,
đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng.
 Khen thưởng
Phần thưởng được định nghĩa là những thứ mà người nhân viên được tổ chức
đưa cho để đáp lại những đóng góp và kết quả thực hiện công việc tốt của họ
(Agarwall, 1998). Tổng số tiền lương, lợi ích hay những thứ tương đương mà nhân
viên nhận được đổi lại cho dịch vụ mà nhân viên đưa ra cho tổ chức. Một phần
thưởng có thể dưới dạng tiền mặt hay phần thưởng đơn giản chỉ là hình thức của sự
công nhận như giấy khen hay nhân viên của tháng. Trong môi trường kinh doanh,
phần thưởng được đáp ứng dưới nhiều dạng như giấy khen, tiền thưởng, giải
thưởng, du lịch miễn phí hay hàng hoá miễn phí. Dù phần thưởng được trao cho
nhân viên theo bất cứ hình thức nào thì nó đều có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm
việc tốt hơn với các hành vi tích cực trong tương lai. Phần thưởng rất quan trọng bởi
vì nó tạo ấn tượng lâu dài với nhân viên và là cho nhân viên cảm thấy rằng họ thật
sự có ý nghĩa với tổ chức (Silbert, 2005).
 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

11

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho
nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân
viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ
quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến
thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của
Lauri và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng các tở chức thường trì hỗn hoạt đợng đào
tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không,
nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành
đào tạo. Theo Gomez và cộng sự (1995), đào tạo cung cấp kỹ thuật và kỹ năng
chuyên biệt cho nhân viên và giúp khắc phục những thiếu sót trong hoạt động của
nhân viên, trong khi đó, phát triển cung cấp cho nhân viên các kỹ năng và khả năng
cần thiết cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Phát triển kỹ năng bao gồm
cải thiện giao tiếp giữa các cá nhân, kiến thức công nghệ, giải quyết vấn đề và kiến
thức nền tảng...Garg và Rastogi (2006) giải thích rằng trong môi trường cạnh tranh
ngày nay, phản hồi là điều quan trọng để tổ chức đưa ra và nhận về từ nhân viên. Và
nhân viên càng học được nhiều kiến thức bao nhiêu thì càng làm việc tốt và đáp ứng
kịp thời các thách thức từ thị trường.
 Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên được tổ chức lên kế hoạch
tạo sự cân bằng giữa yêu cầu về lực lượng lao động của tổ chức và nhu cầu nghề
nghiệp cá nhân. Đây là yếu tố giúp tạo động lực trong công việc cho các cá nhân
cũng như thúc đẩy sự gắn kết với tổ chức. Và điều đó là thách thức đối với các nhà
quản lý nhân sự ngày nay trong việc xác định các chiến lược phát triển của tổ chức,
khuyến khích cam kết của nhân viên đối với tầm nhìn và giá trị của tổ chức nhằm
thúc đẩy nhân viên và giúp tổ chức đạt được cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh
(Graddick, 1988).

 Hỗ trợ của lãnh đạo


12

Phong cách lãnh đạo được xem là yếu tố hiệu quả trong duy trì nhân viên. Mối
quan hệ giữa người giám sát và người lao động đóng vai trò then chốt trong xu
hướng biến động nhân viên. Bộ mặt của tổ chức là nhà quản lý và lãnh đạo.
Eisenberger và cộng sự (1990) cho rằng qua điểm của nhân viên về tổ chức liên
quan mạnh mẽ nhất với mối quan hệ của họ với nhà quản lý. Nếu nhà quản lý giúp
đỡ, giao tiếp cởi mở và có mối quan hệ tốt với nhân viên thì sự biến động về nhân
viên sẽ giảm và nhân viên sẽ muốn gắn bó hơn với tổ chức (Greenhaus, 1994). Các
nhà lãnh đạo tương tác như một liên kết để thực hiện kết nối giữa các kỳ vọng và
mục tiêu đã đề ra. Nếu mối quan hệ giữa người lao động và người giám sát đủ mạnh
thì người lao động sẽ không bao giờ tìm kiếm bất kỳ cơ hội việc làm mới nào khác
mà gắn bó với tổ chức hơn và ngược lại.
 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong
việc giữ chân nhân viên (Zeytinoglu và Denton, 2005). Môi trường làm việc thường
được thảo luận dưới góc độ công nghiệp, tập trung vào các khía cạnh như tiếng ồn,
tiếp xúc với chất độc hại, việc bốc vác nặng nhọc...Đặc điểm môi trường làm việc
trong lĩnh vực dịch vụ khác với trong lĩnh vực sản xuất bởi vì lĩnh vực dịch vụ tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng (Nomann, 1986). Sự tương tác đó phụ thuộc vào loại
công việc hoặc loại hình kinh doanh mà có thể tăng hoặc giảm. Sự tương tác giữa
nhân viên với khách hàng dịch chuyển từ mô hình vật lý sang mô hình tâm lý. Môi
trường làm việc tâm lý bao gồm áp lực công việc, các quyết định, sự hỗ trợ, căng
thẳng...Điều quan trọng là phải biết và nhận ra nhu cầu mới của nhân viên và xây
dựng môi trường làm việc tốt theo như yêu cầu để duy trì cam kết của nhân viên với
tổ chức.
 Hỗ trợ gia đình và văn hoá thời gian làm việc linh động

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tồn tại của hỗ trợ gia đình bên trong tổ chức
(như lịch làm việc luân phiên, sự hỗ trợ của quản lý, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thời
gian linh động, văn hoá làm việc gia đình và các lợi ích gia đình...) đóng góp rất


13

nhiều cho việc giữ chân nhân viên tài năng (Gaan, 2008). Nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng tổ chức hỗ trợ nhân viên của họ trong việc tích hợp giữa trách nhiệm gia đình
và công việc làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
 Công bằng trong tổ chức
Công bằng trong tổ chức có nghĩa là việc xử lý nhân viên hướng về giá trị đạo
đức trong tổ chức. Greenberg (1990) xác định công bằng trong tổ chức là thuật ngữ
đề cập đến việc quản lý nhân viên một cách nhất quán và công bằng. Theo lý thuyết
về sự công bằng thì nhân viên so sánh tỉ lệ đầu vào của họ (nỗ lực và thời gian) với
tỉ lệ đầu ra (trạng thái, phần thưởng và tiền lương) và với các nhân viên khác và
phán xét rằng họ được đối xử công bằng hay không công bằng. Kết quả của các tỉ lệ
phổ biến là hối hận, tội lỗi hoặc là tạo ra trạng thái bối rối bởi vì tỉ lệ phổ biến này
dẫn đến sự phẫn nộ và tức giận. Theo đó, nhân viên đáp trả lại sự phân phối thu
nhập công bằng hay không công bằng với thái độ hài lòng hay không hài lòng. Sự
hài lòng hay không hài lòng của nhân viên với công việc dẫn đến ý định và quyết
định gắn bó hay rời bỏ tổ chức. Công bằng trong tổ chức bao gồm có sự công bằng
trong phân chia thu nhập và sự công bằng trong các thủ tục và quy trình.
1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan
1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực
với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet
Cheng Lian Chew (2004)
Nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ
chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia “của Janet Cheng Lian
Chew (2004) đã chỉ ra 11 nhân tố của hoạt động quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng

đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt, đó là:


Sự phù hợp cá nhân - tổ chức



Khen thưởng hay sự công nhận



Đào tạo và phát triển nghề nghiệp



Các thách thức


14



Phong cách lãnh đạo



Văn hoá và chính sách của tổ chức



Quan hệ đội nhóm



Môi trường làm việc



Cam kết của tổ chức



Xu hướng biến đông



Giao tiếp và hỗ trợ

Nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu là phương pháp Delphi,
phương pháp phỏng vấn sâu và phương pháp định lượng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng cả 11 yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động duy trì nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp
1.3.2

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân

viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của
Moaz Nagib Gharib và cộng sự (2017)
Nghiên cứu này thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên
trong cuộc khủng hoảng ở Syria. Việc duy trì nhân viên được coi là quan trọng đối

với sự phát triển và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy
cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức ở
Syria trong thời gian khủng hoảng gồm có:


Đào tạo và phát triển



Hệ thống phần thưởng



Bảo đảm việc làm



Sự hài lòng cơng việc.

1.3.3

Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu

dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
(2012)


15

Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của

nhân viên trẻ với doanh nghiệp” (2012), tác giả đã sử dụng phương pháp định tính
và định lượng để phân tích. Trong đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở
các lý thuyết về động viên để tiến hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp dựa trên phương pháp phân tích hồi
quy tuyến tính. Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các
mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố mà tác giả cho
là có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên gồm có:


Thu nhập hàng tháng



Mục tiêu nghề nghiệp



Điều kiện làm việc



Quan hệ với lãnh đạo



Quan hệ với đồng nghiệp



Mức độ trao quyền



Khen thưởng, phúc lợi



Cơ hội thăng tiến

Tác giả đã thực hiện khảo sát khoảng 200 nhân viên đang làm việc tại các
doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết
quả phân tích trên 179 phản hồi hợp lệ đã chỉ ra rằng có 05 nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là:


Cơ hội thăng tiến



Chính sách khen thưởng và phúc lợi



Quan hệ với lãnh đạo



Điều kiện làm việc



Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

Trong đó, cơ hội thăng tiến tác động mạnh nhất đến quyết định có ở lại làm
việc của nhân viên hay là không.