Tài liệu Không phải cứ bộn tiền là có siêu đổi mới pdf

Không phải cứ bộn tiền là có siêu
đổi mới
Các giám đốc tài chính tập đoàn và nhà tư bản đầu tư mạo hiểm đều gặp chung
một vấn đề. Họ cùng đưa ra một số tiền khổng lồ và các nguồn lực khác với hi
vọng tạo ra các siêu đổi mới.

Trong những quý đầu tiên, mọi thứ đều ổn: đạt các mốc quan trọng, theo đúng tiến
trình, và phát triển các đặc tính mới. Khi mà mọi thứ còn bí mật, chúng ta thường
đặt rất nhiều hi vọng. Sau đó, sản phẩm được đưa ra công chúng lần đầu tiên. Đây
chính là lúc mọi vấn đề bắt đầu.

Quay trở lại thời điểm dự án mới bắt đầu và tiền đầu tư còn nhỏ giọt, khi đội
doanh nhân còn đang đưa ra các luận cứ về thị trường rộng lớn sẽ chấp nhận sản
phẩm hàng hoá hay dịch vụ đổi mới của họ. Quy tắc của một luận cứ gây vốn đầu
tư rất dễ hiểu: cố gắng đưa ra các luận cứ về tổng thị trường hiện hữu lớn nhất mà
đội doanh nhân có thể nắm giữ. Đằng sau phân tích này là vô số mẫu bảng tính,
được hoàn thiện với các tiêu chí đo lường hành vi khách hàng nhằm chỉ ra giá trị
mà món hàng mới này có vẻ sẽ đạt được.

Và sau đó, khi công ty theo đuổi những đổi mới có tính duy trì - kiểu như mở rộng
chủng loại sản phẩm hoặc các công nghệ mới thiết kế thêm để phục vụ các khách
hàng hiện tại - điều này hoàn toàn dễ hiểu. Một người tổng quản lý chung sẽ ý
được sử dụng mọi công cụ có thể - nghiên cứu thị trường, thiết lập nhóm khách
hàng tập trung - để đưa ra các kế hoạch khả thi.



Ảnh: seattleweekly.com
Đến thời điểm này, nguyên lý hành động mà các giám đốc tài chính phải chấp
nhận với các kế hoạch này lại là: một khi kế hoạch đã được phê duyệt, hoặc là nó
sẽ được hoàn thành xuất sắc, hoặc nó sẽ thất bại một cách an toàn. An toàn vì

chính người quản lý cấp cao này đã không hoàn thành được bài tập về nhà của
mình.

Cơ cấu này hoàn toàn phá sản khi đội doanh nhân đối mặt với các tình huống kinh
doanh mà trong đó, họ phải nỗi lực tìm kiếm các sản phẩm mới với điều kiện hoàn
toàn không chắc chắn. Đây chính là lãnh địa quen thuộc của những siêu đổi mới,
những kế hoạch với tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) thấp trong thời gian ngắn ban
đầu. Nó như một đánh cược dài hạn vào sự phát triển của một loại sản phẩm mới,
một diễn đàn công nghệ mới hay thậm chỉ là tạo ra một thị trường mới.

Quay lại với đội doanh nhân không hoàn thành được mục tiêu đã đề cập trước đây.
Họ đúng kế hoạch, hoàn thành chỉ tiêu ngân quỹ, nhưng lại thất bại ở chỉ tiêu tổng
quát. Họ chỉ tạo ra một lượng nhỏ doanh số đã hứa. Sau đó một thời gian ngắn, họ
đành viện tới phương án lợi nhuận hình chiếc gậy khúc côn cầu như sự cứu vớt
cuối cùng.

Nhìn tổng quát hình dáng một chiếc gậy khúc côn cầu, bạn có thể nhận thấy đặc
điểm nổi bật nhất là phần thân dài bằng phẳng.

Sau một vài quý với mức phát triển không tăng hoặc thấp, làm thế nào để các giám
đốc tài chính huyền thoại hay các nhà tư bản đầu tư mạo hiểm xác định: đội doanh
nhân này có thật đang ở gần các đột phá của cây gậy khúc côn cầu hay không, hay
đang tạo ra một thất bại hoàn toàn? Câu hỏi này quan trọng, bởi đầu tư mạo hiểm
vào kinh doanh đang mang lại không gì ngoài sự phân bố không hợp lý nguồn vốn
và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thấp liên tiếp.

Nói thẳng ra, làm thế nào để biết những thứ mà đội doanh nhân này làm không chỉ
là sự ngớ ngẩn, vớ vẩn? Một ví dụ điển hình, sau mọi nỗ lực, tất cả những gì các
công ty trong bong bóng công nghệ thông tin làm chỉ là thổi toàn bộ số tiền đầu tư
vào những món thù lao ngông cuồng để tạo ra "nhà hát thành công" - ảo tưởng

của phát triển vững chắc.

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần các kết quả của bảng tính đầu tư. Mức độ
không chắc chắn mà các khởi đầu kinh doanh phải đối mặt cao đến nối hầu hết các
mô hình giả sử đều có thể sai lầm. Các doanh nhân cần có trách nhiệm giải trình
liên quan đến hợp lý hoá tìm hiểu những mô hình hữu dụng và sau đó, tìm ra
những sản phẩm tối ưu hoá phát triển tương lai của mô hình đó. Trách nhiệm giải
trình này cần được chia làm 2 khía cạnh:

1. Thiết lập các giới hạn giá trị
Việc xây dựng và triển khai các sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu một cách nhanh
nhất là điều quan trọng khi bắt đầu kinh doanh. Đây là công việc tối thiểu để bắt
đầu tìm hiểu từ các nhà áp dụng đi trước: liệu một sản phẩm mới có chút giá trị
nào không. Có thể sản phẩm này nhiều khuyết điểm nhỏ, thiếu đặc tính, hay tiện
lợi thấp. Trên thực tế, trong một vài trường hợp, những sản phẩm có thể tồn tại tối
thiểu được lựa chọn chỉ là những trang đích đến mô tả sản phẩm và những lời chào
hàng.

Tầm quan trọng của các sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu chính là nó cho phép các
khởi đầu kinh doanh thu thập các kiến thức thật cho mô hình. Bắt đầu với những
giả thuyết rủi ro nhất, mỗi sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu giúp tìm ra hành vi
thực sự của khách hàng. Chúng ta lấy ví dụ về một sản phẩm với giả thuyết rủi ro
nhất liên quan đến vấn đề phân phối. Trong trường hợp này, một thử nghiệm nhỏ
về trang đích đến sẽ chỉ rõ tỷ lệ thành công của các đơn đặt hàng đầu tiên của
khách hàng mới.

Tại bước này, thay vì buộc các đội chịu trách nhiệm cho các mốc sản phẩm, hãy
bắt họ chịu trách nhiệm "điền vào chỗ trống" cho các giá trị đầu vào trong mô
hình.

2. Chứng minh quá trình tìm hiểu
Một khi các giới hạn giá trị được thiết lập, có thể mô hình này trông không còn
hấp dẫn mấy. Ví dụ nhé, từ một khởi đầu kinh doanh trước, chúng ta thấy rằng tỷ
lệ thành công của các đơn đặt hàng đầu tiên của khách hàng mới chỉ bằng 1/10
những gì mà mô hình thu hút đầu tư của chúng ta hứa hẹn. Nhưng giá trị vòng đời
của một khách hàng mới lại cao gấp 2 lần những gì mà chúng ta dự tính.

Lúc này, đội doanh nhân nên thay đổi để cải thiện các giá trị đầu vào của mô hình.
Mỗi lần lặp lại các giới hạn là một lần các giá trị mới, bài thử mới, các cuộc phỏng
vấn khách hàng mới và các thí nghiệm mới được thêm vào và tiến hành. Như vậy,
qua quá trình tìm hiểu, đội doanh nhân có thể thay đổi sản phẩm và gia tăng số
lượng tiêu chuẩn từ những giới hạn ban đầu.

Tại công ty tôi từng làm việc trước đây, chúng tôi đã thử rất nhiều lặp lại để tăng
tỷ lệ thành công. Điều này thật sự rất khó khăn. Dù thay đổi rất nhiều, chúng tôi
chỉ có thể tạo ra những thay đổi khiêm tốn. Nhưng chúng tôi lại tìm ra cách cách
đơn giản hơn để làm tăng gái trị vòng đời khách hàng. Bằng cách này, cuối cùng
chúng tôi đã tìm ra con đường tạo ra một mô hình hoàn toàn có thể mang lại lợi
nhuận, cho dù nó khác xa với mô hình chúng tôi thiết lập đầu tiên.

Tại bước này, hãy để toàn đội doanh nhân chịu trách nhiệm cho những thay đổi
xảy ra với các tiêu chí đầu vào - nhưng chỉ khi họ có thể chứng minh chắc chắn
rằng họ có khả năng chịu trách nhiệm, và không chỉ tạo ra các thay đổi một cách
ngẫu nhiên (hay do các yếu tố khách quan).
Đo lường những thay đổi này lại thuộc lĩnh vực tiêu chí hành động, chủ đề bài tiếp
theo của chúng ta trong chuỗi bài này.