Đánh giá hoạt động xử lý khủng hoảng trong công tác phòng chống dịch Covid 19 tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động trên

Đánh giá hoạt động xử lý khủng hoảng trong công tác phòng chống dịch
Covid 19 tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt
động trên
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm quản trị khủng hoảng (QTKH)
Khủng hoảng là một tình thế đã đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần phải có
sự can thiệp ấn tượng và bất thường đề tránh hay để sửa chữa thiệt hại. (Theo tạp
chí kinh doanh Havarrd)
Quản trị khủng hoảng là một phần của hệ thống quản lí rủi ro của tổ chức. Đó là
tồn bộ chương trình và giải pháp đc lên kế hoạch và chỉ đạo sát sao, quyết liệt
nhằm kiểm soát khủng hoảng trong các tổ chức và công ty.
- Mục tiêu của quản trị khủng hoảng là ngăn ngừa và giảm tới mức tối thiểu hậu
quả mà khủng hoảng gây ra, bảo vệ uy tín và danh tiếng cho tổ chức.
1.2. Nội dung của quản trị khủng hoảng
Nội dung của quản trị khủng hoảng trong một tổ chức và doanh nghiệp gồm:
(1) Nhận diện những mối nguy hiểm tiềm tàng
(2) Chương trình phịng tránh nguy cơ
(3) Lập kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ
(4) Nhận diện khủng hoảng
(5) Ngăn chặn khủng hoảng
(6) Giải quyết khủng hoảng

1


(7) Kiểm sốt các phương tiện truyền thơng
(8) Học hỏi kinh nghiệm từ khủng hoảng
PHẦN 2: BÌNH LUẬN, ĐÁNH GIÁ, THỰC TRẠNG, ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN
CỨU
2.1. Đối tưởng nghiên cứu:
Vietravel là một công ty du lịch của Việt Nam, thành lập ngày 20/12/1995

bởi ơng Nguyễn Quốc Kỳ, có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, các chi
nhánh trong nước tại thủ đơ Hà Nội, Hải Phịng, Quảng Ninh, Quy Nhơn, Nha
Trang, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Cần Thơ, Lào Cai, Đồng Nai, Bình
Dương, Vũng Tàu, Gia Lai, Phú Quốc, Kiên Giang, Cà Mau, An Giang và các văn
phòng đại diện tại Mỹ, Pháp, Úc, Campuchia, Thái Lan, Singapore. Ngoài du lịch
Vietravel bắt đầu gia nhập thị trường OTA với việc đầu tư vào dự án khởi
nghiệp TripU và thành lập hãng hàng không lữ hành Vietravel Airlines.
2.2. Phân tích ảnh hưởng của Covid - 19 đến hoạt động kinh doanh của
Vietravel
2.2.1 Doanh thu sụt giảm mạnh
Theo Báo cáo tài chính quý II/2020, Doanh thu thuần của Vietravel chỉ đạt
hơn 205 tỷ đồng, chưa bằng 1/10 so với cùng kỳ năm trước. Nguồn thu thấp
khiến Vietravel chỉ đạt hơn 5 tỷ đồng lợi nhuận gộp và lỗ 37,3 tỷ đồng từ hoạt
động kinh doanh chính. Lỗ sau thuế là 38 tỷ đồng. Sau 6 tháng, Vietravel đạt gần

1.000 tỷ đồng doanh thu thuần, giảm 72% so với cùng kỳ. Công ty báo lỗ sau
thuế gần 80 tỷ đồng. Năm 2020, Vietravel đặt kế hoạch doanh thu chỉ 3.065 tỷ
đồng, tương đương mức giảm gần 60% so với năm trước. Đồng thời, công ty dự
kiến sẽ lỗ khoảng 22 tỷ đồng sau nhiều năm liền liên tục có lãi. Như vậy, với số
2


liệu hiện tại, doanh thu của Vietravel mới chỉ đạt 1/3 kế hoạch cả năm, trong khi
số lỗ đã cao gấp hơn 3 lần dự tính.
2.2.2. Khoản nợ tăng cao
Sau nửa năm 2020, khoản vay ngắn hạn của Vietravel cũng tăng gần 16%
lên 275 tỉ đồng (gấp 1,8 lần vốn điều lệ), trong đó có hai khoản vay lớn tại Ngân
hàng Vietcombank (hơn 82 tỉ đồng) và Vietinbank (gần 143 tỉ đồng). Bên cạnh
đó, doanh nghiệp cũng chịu khoản vay dài hạn 714 tỉ đồng. Số nợ này dùng để
mua tàu du lịch, mua xe, bổ sung vốn lưu động…

2.2.3. Thị trường cổ phiếu xuống dốc
Trước đó tháng 9/2019, 12,6 triệu cổ phiếu VTR của Vietravel đã được
niêm yết trên sàn UPCoM với giá tham chiếu trong ngày đầu giao dịch là
40.000 đồng/cổ phiếu. Cổ phiếu VTR liên tục có tăng ấn tượng. Có thời điểm,
cổ phiếu này tăng mạnh ở mức giá 97.800 đồng/cổ phiếu. Tuy nhiên, sau gần 1
năm, cổ phiếu VTR liên tục biến động và giảm sâu xuống vùng giá 28.400
đồng/ cổ phiếu ở phiên giao dịch ngày 3/8/2020.
Nhìn chung, Dịch Covid-19 diễn ra năm 2020 đã tác động mạnh đến nền
kinh tế Việt Nam, trong đó, ngành Du lịch bị ảnh hưởng rất nặng nề. Các lệnh
cấm bay, hạn chế đi lại và sự e ngại của du khách do lo sợ ảnh hưởng của dịch
Covid-19 đã khiến nhiều khách sạn, nhà hàng và chuỗi bán lẻ tại các điểm du
lịch trở nên vắng khách, doanh thu ngành du lịch sụt giảm mạnh. Lượng khách
quốc tế chỉ có vào thời điểm tháng 1 và 2, từ tháng 3 hầu như khơng có khách.
Khách du lịch nội địa cũng giảm mạnh do diễn biến phức tạp của dịch bệnh và
Việt Nam thực hiện giãn cách xã hội. Không chỉ riêng Vietravel gần như tất cả
3


các doanh nghiệp du lịch đều gặp khủng hoảng, nhân viên ngành du lịch mất
việc, khơng có thu nhập, mang ảnh hưởng nặng nề cho các doanh nghiejp du
lịch nói riêng và tình hình kinh tế đất nước nói chung.
2.3. Thực trạng giải quyết khủng hoảng của Vietravel
2.3.1. Tái cấu trúc – thay đổi để thích ứng và bùng nổ sau dịch
* Tái cấu trúc bộ máy doanh nghiệp
Vietravel đã đưa ra những chính sách cụ thể để giải quyết vấn đề điều
vốn. Hãng bay Vietravel Airlines thuộc 100% vốn điều lệ của Vietravel, tuy
nhiên mới đây Vietravel đã quyết định sẽ tái cấu trúc theo mơ hình Holdings,
tách Vietravel Airlines khơng cịn thuộc sở hữu trực tiếp của Vietravel. Sau khi
tái cấu trúc, Vietravel Airlines khơng cịn thuộc sở hữu trực tiếp của Vietravel.
Còn Vietravel vẫn tiếp tục hoạt động kinh doanh như bình thường và khơng cịn

chịu khoản lỗ từ Vietravel Airlines.
* Tái cấu trúc lại sản phẩm
Vietravel quyết tâm trở thành công ty lữ hành đa quốc gia đầu tiên của
Việt Nam. Để hiện thực hóa quyết tâm này, Vietravel đang tiến hành tái cơ cấu
mơ hình hoạt động của công ty. Khi trở thành công ty đa quốc gia, toàn bộ cấu
trúc của Vietravel sẽ bao gồm: công ty mẹ Vietravel và các công ty con trực
thuộc ở miền Bắc, miền Trung, Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ, TP. Hồ Chí Minh
và thêm Vietravel quốc tế. Vietravel hồn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn
phịng du lịch tại các thị trường trọng điểm như: Hoa Kỳ, Pháp, Hồng Kông,

4


Malaysia, Thái Lan, Singapore… và trở thành một trong 10 công ty lữ hành
hàng đầu khu vực Đông Nam Á.
2.3.2. Chuyển đổi số trong hoạt động du lịch
Vietravel tập trung đưa kỹ thuật số vào tất cả các khu vực của doanh
nghiệp, làm thay đổi một cách cơ bản cách thức điều hành và tiếp cận thị
trường, khách hàng. Thừa hưởng nền tảng dữ liệu của Vietravel, ứng dụng
TripU sẽ phát triển hệ sinh thái toàn diện từ tour tuyến, khách sạn, đặt vé trực
tuyến, dịch vụ visa… cho đến ví điện tử thanh tốn bao gồm cả tính năng cho
vay và hồn tiền để có thể mở rộng dịch vụ và cung cấp trải nghiệm trọn gói cho
du khách. Dự án mang tính táo bạo lại trở thành “đỡ đòn” khong lúc khủng
hoảng. WorldTrans của Vietravel ký hợp đồng vận chuyển hàng hóa đi các nước
trị giá 260 tỉ đồng. Ngồi mảng kinh doanh chính là sàn giao dịch vé máy bay,
WorldTrans đang dẫn dắt thị trường charter flight (thuê bao nguyên chuyến) tại
Việt Nam. Giữa “cơn bão” COVID-19 càn quét, nhận thấy nhu cầu vận chuyển
trang thiết bị y tế, thực phẩm, hàng hóa của các nước tăng cao, Vietravel đã đẩy
mạnh dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không (Air Cargo) thông
qua WorldTrans.

2.3.3. Du lịch nội địa thành mũi nhọn
Nhờ việc kiểm soát tốt đại dịch Covid-19 trong thời gian sớm nhất gây ấn
tượng với cộng đồng quốc tế, cùng quyết tâm thực hiện mục tiêu kép “vừa bảo
đảm an tồn phịng, chống dịch vừa phục hồi kinh tế” của Chính phủ, Vietravel
nói riêng và các DNDL nói chung đã xác định cơ cấu lại thị trường du lịch, lấy
du lịch nội địa làm mũi nhọn, nhanh chóng triển khai các chương trình kích cầu
du lịch nội địa qua 2 chiến dịch “Người Việt Nam đi du lịch Việt Nam” vào
5


tháng 5 - 2020, “Du lịch Việt Nam an toàn, hấp dẫn” vào tháng 9 - 2020 đã được
đẩy mạnh triển khai. Trước khi có đại dịch Covid-19, tour quốc tế chiếm tới
80% doanh thu của cơng ty. Vì đại dịch, cũng như các công ty lữ hành khác,
công ty buộc phải thu hẹp quy mô hoạt động, cắt giảm một số nhân sự do đặc
thù biến động của thị trường và tập trung toàn bộ vào khai thác du lịch nội địa.
Hàng loạt các liên minh kích cầu du lịch được hình thành trong cả nước với các
sản phẩm dịch vụ có mức giá ngày càng hấp dẫn và chất lượng dịch vụ cũng
được nâng cao hơn.
2.4. Đánh giá hoạt động xử lý khủng hoảng
2.4.1. Ưu điểm
- Nhìn chung, Vietravel đã nhận định đúng đắn và kịp thời khủng hoảng. Đặt ra
hướng giải quyết nhanh chóng để tránh những thiệt hại sâu.
- Sau đợt dịch thứ nhất, dường như Vietravel đã nhanh chóng chuẩn bị một tấm lá
chắn cho các đợt dịch sau nên kết quả những đợt dịch sau có phần khả quan hơn.
- Biết rút kinh nghiệm sau khung hoảng. Bằng chứng là Vietravel đã lập kế hoạch
trên mọi mặt để cơng ty có thể chống chọi được đến hết đợt dịch là hệ quả của việc
rút kinh nghiệm trong lần chống đại dịch SARS trước.
- Vietravel đã thực hiện đúng những nội dung của quản trị khủng hoảng.
2.4.2. Hạn chế
- Khơng nhận diện chính xác khủng hoảng nên dẫn đến những hệ quả nặng nề về

vốn, doanh thu sau đợt dịch thứ nhất.

6


- Chưa kiểm sốt được phương tiện truyền thơng dẫn đến thông tin sai lệch về phá
sản gây ảnh hưởng không tốt đến danh tiếng doanh nghiệp.
- Vẫn triển khai những kế hoạch cũ sau khi dịch bùng phát, chưa nhanh nhạy trong
chọn lọc kế hoạch thực hiện khiến doanh nghiệp chịu lỗ thêm hàng trăm tỷ đồng
cho Vietravel Airlines.
PHẦN 3: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC
3.1. Đối với Nhà nước
- Thứ nhất, cần thực hiện những hoạt động kích cầu trong một khoảng thời gian dài
1 – 2 năm thay vì chỉ diễn ra trong một giai đoạn nhất định. Hoạt động kích cầu
khơng chỉ diễn ra tại một địa phương mà cần mở rộng quy mô gồm sự liên kết của
nhiều tỉnh, thành phố, tất cả các vùng trên cả nước, tùy từng thời điểm, tùy từng
dòng sản phẩm đều có thể kích cầu; đa dạng hóa các sản phẩm du lịch, bổ sung
thêm những giá trị mới nhằm kích thích nhu cầu ngồi yếu tố giảm giá…
- Thứ hai, cần tạo thương hiệu “Quốc gia an toàn”: Thương hiệu “quốc gia an
tồn” tơn thêm giá trị hình ảnh điểm đến Việt Nam an toàn, thân thiện, hấp dẫn mà
nhiều năm nay du lịch Việt Nam đã xác lập trong lòng du khách quốc tế. Đây sẽ là
thế mạnh, đòn bẩy cho du lịch Việt Nam khi chúng ta mở cửa đón khách quốc tế
trở lại Việt Nam.
- Thứ ba, cần có biện pháp để trấn an tâm lý du khách thông qua tăng cường các
biện pháp y tế, như phân bố nguồn lực để đảm bảo vệ sinh cho dịch vụ vận tải,
cung cấp giấy chứng nhận y tế;… Đồng thời, cần có đánh giá tác động đến người
lao động dễ bị tổn thương trong lĩnh vực du lịch, như phụ nữ, cộng đồng dân tộc
thiểu số vì xu hướng du lịch sinh thái gần đây đã mang lại nhiều lợi ích cho họ.
7

3.2. Đối với Vietravel
- Để phục hồi mạnh mẽ hơn du lịch trong nước và quốc tế, cần hiểu rõ hơn sự phát
triển của lĩnh vực này bằng cách thu thập dữ liệu có tần suất cao thơng qua các
khảo sát nhanh. Cuộc khủng hoảng COVID-19 đã thay đổi nhu cầu của khách du
lịch và dẫn đến nhiều thay đổi về hành vi. Vietravel sẽ cần phải phối hợp chặt chẽ
với các hiệp hội tư nhân đánh giá tình hình tài chính của ngành du lịch. Đánh giá
này cần xem xét sự khác biệt giữa các khu vực và đặc điểm của từng nhóm doanh
nghiệp dịch vụ du lịch, như về quy mô, nội địa, quốc tế, công lập, tư nhân,… Để
hoạch định chính sách hiệu quả, cần cập nhật thông tin về cả nguồn cung và cầu
trong lĩnh vực này.
- Cơ cấu lại thị trường mục tiêu, chuyển hướng tập trung vào thị trường gần và thị
trường nội địa.
- Làm mới du lịch bằng cách thay vì khuyễn mại giảm giá thì có thể chuyển hướng
sang du lịch trải nghiệm (văn hóa, ẩm thực, phong tục tập qn,…)
- Ln có những cơ chế đảm bảo và ngăn ngừa rủi ro khi mở cửa đón khách quốc
tế.
- Tập trung xây dựng chiến lược xây dựng thương hiệu và quảng bá, đảm bảo
doanh nghiệp dịch vụ có đủ năng lực cung cấp dịch vụ trong môi trường phát triển
mới. Sau nhiều tháng tạm ngừng hoạt động do COVID-19, nhiều công ty lữ hành
gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí có nguy cơ bị phá sản do giá trị tài sản sụt giảm,
và ít nhân viên sẵn sàng làm việc trở lại. Đây là điều Vietravel cần lưu ý để không
rơi vào tình trạng này.

8


- Mục tiêu phục hồi du lịch khơng chỉ địi hỏi các điểm đến hấp dẫn và nâng cao
chất lượng dịch vụ, mà bên cạnh đó, khách du lịch cịn cần được tiếp cận dễ dàng
hơn các thông tin và cơng cụ đặt phịng trực tuyến. Để tiếp tục thu hút khách du

lịch, cũng cần có các chính sách linh hoạt hơn về việc huỷ hoặc thay đổi lịch đặt
phòng hoặc phương tiện đi lại…

9