Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG

Đề tài

NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN
LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Thị Liên
Đơn vị công tác:

Bộ môn Quản trị nhân lực DN
Khoa Quản trị nhân lực

Hà Nội, Năm 2017

1


TÓM LƢỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1. Tên đề tài: “Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh
nghiệp Việt Nam”.
2. Chủ nhiệm đề tài:

Nguyễn Thị Liên

3. Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực
4. Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để
đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực
doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại.
- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp
điển hình.
- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam. 6. Nội
dung chính
Đề tài đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng chính nhƣ sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài
Chương 3: Một số đề xuất về nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại
Trường Đại học Thương Mại và áp dụng quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt
Nam

2


MỤC LỤC
TÓM LƢỢC .......................................................................................................... 2
MỤC LỤC............................................................................................................. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG............................................................................................. 6
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
1.2. Các mục tiêu nghiên cứu................................................................................ 1
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc ................................... 2
1.4. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................ 4
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 4
1.6. Kết cấu nội dung đề tài .................................................................................. 5

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT
VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI ................................................................................. 6
2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài ................................................ 6
2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài ......................................................................... 6
2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài ....................................................................... 8
2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài .............................. 8
2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ ....................... 9
2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp ...... 13
2.2.3. Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh ...... 24
2.3. Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển
hình ..................................................................................................................... 32
2.3.1. Thực trạng chung về áp dụng quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt
Nam ..................................................................................................................... 32
2.3.2. Tại Công ty Cổ phần FPT ......................................................................... 36
2.3.3. Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam ............................................ 38
3


2.4. Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý nhân
tài trong một số doanh nghiệp điển hình ........................................................ 39
2.4.1. Những ưu điểm và nguyên nhân ............................................................... 39
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................ 42
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ
QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP
DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM . 44
3.1. Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại trƣờng đại học
Thƣơng Mại ....................................................................................................... 44
3.2. Một số đề xuất về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam ...... 44
3.2.1. Về các phương pháp quản lý nhân tài ...................................................... 44
3.2.2. Về quy trình quản lý nhân tài .................................................................... 45

3.2.3. Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình cơng danh như một công cụ quản lý nhân
tài tại các doanh nghiệp Việt Nam...................................................................... 50
3.3. Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết về quản lý
nhân tài............................................................................................................... 51
3.3.1. Từ phía cơ sở đào tạo ............................................................................... 51
3.3.2. Từ phía các doanh nghiệp và người lao động .......................................... 51
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 57

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN

Công việc

NLĐ

Ngƣời lao động

5


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài ................................................................... 9
Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình cơng danh .......................................... 16

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp........................................ 13

Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự ............................................ 17
Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên ................................................... 19
Hình 3.1: Đề xuất mơ hình lý thuyết về quản lý nhân tài ................................... 44

6


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay nguồn lực về con ngƣời là
nguồn lực cạnh tranh có lợi thế so sánh hơn hẳn các nguồn lực khác ở bất kỳ doanh
nghiệp nào. Một doanh nghiệp sẽ vững mạnh, có cơ hội phát triển nếu doanh
nghiệp sở hữu và thu hút đƣợc đội ng lao động tài giỏi, chất lƣợng, năng động,
nhiệt tình sáng tạo, coi sự phát triển doanh nghiệp là giá trị của cơng việc mình
làm, là thƣớc đo sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Để có đƣợc nguồn nhân
lực nhƣ vậy thì vấn đề bắt buộc các doanh nghiệp phải làm và làm tốt đó là quản lý
nhân tài. Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của mơi trƣờng kinh
doanh, vai trị của quản trị nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng
định. Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài toán về thu
hút và giữ chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho
chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp mình. Việc nghiên cứu tiếp cận các lý
thuyết về quản lý nhân tài của các chuyên gia kinh tế, hay các lý thuyết gia về quản
trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn và vận
dụng những phƣơng thức quản lý nhân tài một cách hợp lý nhất. Tuy nhiên vẫn
chƣa có một cơng trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận
dụng lý thuyết về quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh
nghiệp vẫn chƣa hiểu rõ những lý luận về quản lý nhân tài, sự cần thiết phải quản
lý nhân tài ... Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ
thống lý thuyết về quản lý nhân tài và vận dụng những lý thuyết này để nhận diện

nhu cầu của nhân tài, xác định các hình thức quản lý nhân tài, đề xuất các chƣơng
trình quản lý nhân tài và quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời
cùng với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút và giữ chân nhân
tài. Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong
cơng tác quản lý nhân tài, những cơ sở đào tạo về quản trị kinh doanh nói chung và
về quản trị nhân lực nói riêng và những độc giả quan tâm.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
1.2.1. Ngoài nước

7


Một số tài liệu nghiên cứu nước ngoài liên quan đến quản lý nhân tài có thể
kể đến:
* Rothwell, W.J. (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within, NewYork: Amacon. Theo tác giả này,
nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi
dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có thể có danh
sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh
nghiệp đó. Một cá nhân có thể khơng đƣợc xem là nhân tài trong doanh nghiệp
này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài.
* Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future
of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài
dựa trên công thức đƣợc gọi là “phƣơng trình 3C” (Talent =
Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống
hiến) sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn
một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500; Tác giả này cho rằng, khi đánh
giá ngƣời tài không chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và
cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc

ghi nhận. Trong “phƣơng trình 3C” nhƣ đã nêu trên, 3 biến đƣợc kết nối với nhau
theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị
mất đi, 2 biến cịn lại sẽ khơng thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực
kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình,
và ngƣợc lại. Dave Ulrich cho rằng để phát triển nhân tài thì nhà quản trị cần quan
tâm nghĩ đến năng lực của ngƣời lao động, sự mong muốn làm việc của họ và tạo
sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến
* St-Onge. S, Guerrero S. (2013), Gestion des carriers, Revue international
de gestion, HEC Montreal. Các tác giả này cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần
nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ
tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân lực hiện nay rất linh
hoạt, năng động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó
với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải
thích ứng bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả. Cụ thể nhƣ:

8


tuyển dụng nhân lực khơng chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn
trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp những
chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng hiện nay, phát
triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn
luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp;
Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận
với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài;Nhân lực khơng đƣợc trả lƣơng
ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội
của nhân viên và những nhân viên tài năng.
1.2.2. Trong nước
Theo sự hiểu biết của chủ nhiệm đề tài thì chƣa có một cơng trình nghiên
cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các

doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay một số tác giả mới dừng lại ở việc đƣa ra quan
điểm cá nhân về nhân tài và quản lý nhân tài nói chung, hoặc chỉ đƣa ra một số
hình thức quản lý nhân tài đặc thù ở một vài doanh nghiệp đơn lẻ, chƣa có tính hệ
thống, chƣa chỉ ra các cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại
nhân tài để từ đó lập chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp ... Một số nghiên cứu
trong nƣớc liên quan làm cơ sở tham khảo cho đề tài nhƣ sau:
* Trƣơng Thị Lan Anh, Chính sách tài năng – nhiệm vụ quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu 5 năm ngày nhân sự Việt Nam. Tác
giả Lan Anh cho rằng, khi áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các
nhà quản lý cần chú trọng việc định nghĩa năng lực cần thiết cho sự phát triển lâu
bền và khỏe mạnh của doanh nghiệp mình, c ng nhƣ chú trong 3 chữ P: Phát hiện
(tiềm năng). Phát huy (năng lực), và Phát triển (tài năng). Trong phát triển tài năng,
cần chú trọng đến việc xây dựng những chính sách để quản lý tốt nhân tài trong
doanh nghiệp, làm sao để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp
một năng lực cạnh tranh bền vững.
* Hồ Nhƣ Hải, V Hoàng Giang, Thu hút và sử dụng nhân tài trong doanh
nghiệp nhỏ và vừa, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, đề cập
đến các khái niệm về nhân tài, quản lý nhân tài và cho rằng các doanh nhân và
ngƣời làm công tác nhân sự thƣờng hƣớng đến vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài.
Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lƣợc, và do đó, các tiêu

9


chí đánh giá và sử dụng nhân tài đƣợc xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà
doanh nghiệp đang sử dụng hoặc hƣớng tới. Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện,
thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công
lớn trong tổ chức. Một cách thức đƣợc dùng khá phổ biến trong quản lý nhân tài là
nhận diện nhu cầu của nhân tài và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân
thơng qua các chính sách thuyên chuyển và thăng chức.

1.3. Mục tiêu của đề tài
Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ
sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực
doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại.
- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh
nghiệp điển hình.
- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam.
1.4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là nghiên cứu lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý
nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu đề tài về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung
nghiên cứu lý luận về quản lý nhân tài của các tác giả có tiếng tại một số cơ sở đào
tạo trong, ngoài nƣớc và nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài trong một số
doanh nghiệp điển hình.
- Phạm vi nghiên cứu đề tài về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm
2010 đến năm 2016.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn: đối tƣợng phỏng vấn là các chuyên gia, các giảng viên tại một số
trƣờng đại học, cơ sở đào tạo; các doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân
tài.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

10

Dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng thông qua một số nguồn nhƣ: các bài báo quốc
tế, sách giáo khoa chuyên ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học trong nƣớc và
quốc tế liên quan đến đề tài; các kết quả nghiên cứu của các cơ quan tổ chức nhƣ:
Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung ƣơng, Viện nghiên cứu Thƣơng Mại,
VCCI; nguồn thông tin qua các phƣơng tiện thơng tin đại chúng: các cơ quan báo
chí, internet…
1.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập đƣợc từ các tài liệu sẽ đƣợc
tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý dữ liệu… từ đó làm sáng tỏ thực trạng về lý
luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay.
1.6. Kết cấu của đề tài
Đề tài đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT
QUẢN LÝ NHÂN TÀI
Chƣơng 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN
LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN
LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

11


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT
VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI
2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài
2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài
2.1.1.1. Nhân tài

Có thể kể tới một số quan điểm về nhân tài của một số tác giả nổi tiếng nhƣ
sau:
- Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi
(key) đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc, nhân tài thƣờng
chiếm số ít trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng lực cốt lõi của tổ chức.
- Theo William Rothwell (2005), nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt
lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh
sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong
từ điển năng lực của doanh nghiệp đó. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là nhân
tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài.
- Dave Ulrich (2012) định nghĩa nhân tài dựa trên công thức “Nhân tài = Năng
lực*Cam kết*Cống hiến”. Theo đó, tác giả cho rằng đánh giá ngƣời tài không chỉ
dừng lại ở hai yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm
việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc ghi nhận. Trong công
thức nhƣ đã nêu trên, ba yếu tố đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không
phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một yếu tố nào đó bị mất đi, hai yếu tố cịn lại sẽ
khơng thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là
“nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại. Dave Ulrich
cho rằng khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái
đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa,
cống hiến) vì nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “ngƣời giỏi” thì
khơng đủ và lạc hậu. Nhƣ vậy, có thể hiểu nhân tài trong doanh nghiệp là những
ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp nhƣng đồng thời phải là những ngƣời có ý chí làm việc và mong muốn
cống hiến cho doanh nghiệp.

12

2.1.1.2. Quản lý nhân tài
Liên quan đến định nghĩa về quản lý nhân tài hiện nay có 3 nhóm quan điểm
khác nhau nhƣ sau:
Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản
trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng là
các chức danh quản lý (Rothwell, 1994). Các tác giả theo quan điểm này coi quản
lý nhân tài nhƣ là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực. Cụ thể nhƣ: quản
lý nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những
nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất; Trong hoạt động đào tạo và phát
triển nhân lực, quản lý nhân tài hƣớng tới việc xây dựng những chƣơng trình đào
tạo để phát triển đội ng những ngƣời dẫn đầu. Tuy nhiên, quan điểm này hiện nay
ít đƣợc các doanh nghiệp sử dụng vì khơng thể giới hạn nhân tài chỉ là những
ngƣời làm quản lý.
Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm
bảo một lực lƣợng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp
(Schweyer, 2004). Quan điểm này có điểm tƣơng đồng với định nghĩa về hoạch
định nguồn nhân lực, có cái nhìn hƣớng tới nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai và
nhấn mạnh đến việc quản lý nhân lực ở các vị trí khác nhau sao cho nhân lực ổn
định và đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đó các tác
giả cho rằng nhân tài khơng phải là những ngƣời giỏi nhất mà là những ngƣời có
năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp. Với việc nhìn
nhận vấn đề nhƣ vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”,
hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn
nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân
lực, trả cơng nhân lực…).
Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (ngƣời có năng lực
và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan
hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực. Cụ thể hơn, các học giả theo quan điểm
này cho rằng quản lý nhân tài là các hoạt động và q trình nhân diện các cá nhân
có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng

hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009). Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có
năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng. Ở đây,

13


các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài
năng (khơng tính đến sự dịch chuyển nhân lực và công việc mà họ thực hiện); sắp
xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có
năng suất thấp. Quan điểm này hiện nay đang đƣợc chấp nhận hơn cả.
2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài
Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của mơi trƣờng kinh doanh,
vai trò của quản lý nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định. Nhờ
có quản lý nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài tốn về thu hút và giữ
chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho chiến lƣợc
phát triển bền vững doanh nghiệp mình.
Nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp và từng cá nhân
ngƣời lao động phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn
nghề nghiệp đúng đắn và từ đó có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác,
tiết kiệm. Sự thành cơng trong quản lý tài năng thể hiện thông qua sự thỏa mãn của
mỗi cá nhân với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất
cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu về
quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp với từng vị trí cơng việc
- Khuyến khích nhân viên có năng lực trung thành, tận tụy với doanh
nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ
thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lƣợng đã và đang là chủ đề quan trọng

cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia c ng nhƣ từng tổ chức, doanh nghiệp
trong điều kiện tồn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới
chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức. Các doanh nghiệp
hiện đang đứng trƣớc một tình thế ngày càng khó khăn: một mặt, là sự cần thiết
phải thỏa mãn nhu cầu đƣợc phát triển nghề nghiệp, đƣợc thăng tiến của nhân lực
có chất lƣợng, để họ phát huy đƣợc hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài;
mặt khác cả doanh nghiệp c ng ý thức đƣợc rằng, cơ hội thăng tiến trong doanh
nghiệp đang giảm dần do tác động của tái cấu trúc – sát nhập trong bối cảnh toàn

14


cầu hóa. Vì vậy, sử dụng các cơng cụ quản lý lộ trình cơng danh đƣợc biết đến
ngày nay nhƣ một hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của
ngƣời lao động với nhu cầu ổn định và phát triển về mặt nhân sự và kinh doanh của
tổ chức, doanh nghiệp.
2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài
2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ
2.2.1.1. Khái niệm về quản lý nhân tài
Tác giả tại đây cho rằng, khái niệm về quản lý nhân tài cho đến nay vẫn
đang đƣợc hoàn thiện. Một số nhà kinh tế cho rằng quản lý nhân tài đồng nhất với
hoạch định nghề nghiệp; một số khác cho rằng quản lý nhân tài là những cách thức
mà nhà quản lý thu hút, đào tạo - phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi nhất.
Một số khác định nghĩa nhân tài là sự phối hợp mọi thành phần của hệ thống
nguồn nhân lực trong DN nhằm thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả
công và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Nhƣng W. Rothwell – Đại học
Pennsylvania – Mỹ cho rằng dù là quan điểm nào đi chăng nữa thì việc xác định
một định nghĩa về quản lý nhân tài c ng cần phải có sự phù hợp với nhu cầu đặc
thù của mỗi doanh nghiệp (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003).
2.2.1.2. Quy trình quản lý nhân tài

Tác giả tại đây đề xuất quy trình quản lý nhân tài nhƣ sơ đồ 2.1 dƣới đây.

15


Nguồn: WilliamJ.Rothwell (2011)
Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài
Theo đó, từng bƣớc của quy trình đƣợc giải thích nhƣ sau:
Bước 1: Cam kết của ban lãnh đạo
Mỗi chƣơng trình quản lý tài năng khơng thể hiệu quả nếu khơng có sự ủng
hộ từ phía ban lãnh đạo, đặc biệt là sự ủng hộ và cam kết của cá nhân những thành
viên trong ban. Quản lý tài năng không chỉ là 1 chƣơng trình liên quan đến nguồn
nhân lực mà nó cịn liên quan đến chƣơng trình chung của tồn cơng ty, liên quan
đến sản phẩm, khách hàng của công ty.
Để nhận đƣợc sự cam kết và ủng hộ của ban lãnh đạo, những hoạt động cần
thiết phải làm nhƣ:
- Giải thích và truyền thơng về sự cần thiết của chƣơng trình quản lý tài năng
trong doanh nghiệp
- Giới thiệu những kết quả cụ thể (có thể đo lƣờng đƣợc) đối với hoạt động
này
- Đƣa ra những biện pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề phát sinh trong
quá trình diễn ra chƣơng trình quản lý nhân tài
16


- Làm rõ vai trò và trách nhiệm của bộ phận cung cấp nguồn nhân lực,
những nhà quản trị cấp cao, cấp trung và những ngƣời lao động trong chƣơng trình
quản lý tài năng
Ngay cả khi mục tiêu của chƣơng trình quản lý tài năng là rõ ràng (nhƣ là
xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên tài năng), thì đó c ng khơng phải là mục

tiêu duy nhất; Có thể có những mục tiêu khác đi cùng nhƣ: chuẩn bị cho nhân viên
đối mặt với những thách thức mới về mặt chuyên môn trong tƣơng lai; đào tạo,
thực hành và chuyển giao công nghệ mới, tạo dựng những mối quan hệ xã hội quan
trọng…
Bước 2: Định dạng “nhân tài” trong doanh nghiệp
Để có đƣợc khái niệm về nhân tài trong doanh nghiệp, trƣớc hết, lãnh đạo
công ty cần phải biết đƣợc nhân viên của mình làm những việc gì (bản mơ tả cơng
việc), cần phải có những năng lực gì để thực hiện cơng việc (Bản tiêu chuẩn cơng
việc) và năng lực hiện tại của họ là gì (bản thông tin cá nhân). Những thông tin thu
thập đƣợc sẽ là căn cứ để ban lãnh đạo công ty đƣa ra những tiêu chí để xác định
nhân tài trong doanh nghiệp. Trên thực tế đang tồn tại những nhóm nhân tài sau:
- Những nhân viên làm việc hiệu quả và có năng lực quản lý để tăng nhanh
cơ hội thăng tiến ở cấp bậc cao hơn.
- Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao nhất doanh nghiệp
- Những nhân viên có hiểu biết tốt nhất trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù
của doanh nghiệp.
Nhà quản trị cần quyết định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm những
nhân tài nào trong số các nhóm nhân tài nêu trên. Những chƣơng trình quản lý
nhân tài truyền thống tập trung vào việc đào tạo nhân viên bằng cách chuyển giao
những năng lực cần thiết để tăng nhanh cơ hội thăng tiến cho nhân viên tài năng.
Ngƣợc lại, những chƣơng trình trọng điểm có thể đƣợc đề xuất với mục tiêu tập
trung vào lợi ích của những nhân tài trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh
nghiệp.
Bước 3: Tuyển mộ và lựa chọn nhân tài
Nhìn chung, có hai phƣơng pháp chính cho phép xác định nhân tài: Phƣơng
pháp đầu tiên liên quan đến việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp;
Phƣơng pháp thứ hai liên quan đến việc thu hút và lựa chọn nhân tài ở bên ngoài

17

doanh nghiệp. Trong 1 chƣơng trình quản lý nhân tài hiệu quả, việc tìm kiếm và
lựa chọn nhân tài bên ngoài doanh nghiệp sẽ bổ trợ cùng với việc phát triển nhân
lực bên trong doanh nghiệp. Thật vậy, sau khi tuyển dụng nhân lực, những nhân
lực mới tuyển cần tiếp tục hồn thiện mình nếu nhƣ họ muốn khẳng định mình và
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc
Bƣớc 4 đề cập đến quản lý hiệu suất cơng việc theo 1 quy trình từ xây dựng
kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động
trong từng giai đoạn nhất định. Đây là 1 bƣớc quan trọng trong chƣơng trình quản
lý nhân tài bởi lý do đơn giản là nhà quản trị DN không mong chờ 1 sự phát triển
từ phía NLĐ nếu ngƣời đó khơng hồn thành cơng việc của mình. Ngƣợc lại, c ng
khơng thể khẳng định một ngƣời hồn thành tốt cơng việc ở hiện tại có thể hồn
thành tốt một cơng việc khác trong tƣơng lai – cơng việc địi hỏi 1 tinh thần trách
nhiệm cao hơn với nhiều mục tiêu hơn.
Vì vậy, để bƣớc này có hiệu quả trong chƣơng trình quản lý nhân tài, ngƣời
lao động cần phải đƣợc đánh giá kết quả thực hiện công việc và cả đánh giá năng
lực thực hiện cơng việc.
Bước 5: Phân tích cơng việc và phân tích nhân lực cần thiết trong tƣơng lai
Trong 1 nền kinh tế năng động nhƣ hiện nay, mọi thứ ln vận động, chỉ có
1 thứ duy nhất bất biến đó là sự thay đổi. Chính bởi lý do này mà những mô tả
công việc và tiêu chuẩn công việc của ngày hơm nay có thể khơng cịn đúng với
tƣơng lai, khơng cịn phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của DN, vì vậy nhà quản trị
cần đầu tƣ thời gian để dự kiến những nhu cầu và những năng lực cần thiết đối với
công việc tƣơng lai torng chƣơng trình quản lý tài năng sao cho phù hợp với mục
tiêu chiến lƣợc của DN. Cụ thể, cần phải xác định những loại công việc sẽ phải
thực hiện, những chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) cho tƣơng lai c ng nhƣ
những năng lực cá nhân sẽ cần có để thực hiện những cơng việc tƣơng lai.
Bước 6: Đánh giá tiềm năng
Làm thế nào để nhà quản trị xác định đƣợc một nhân viên có đủ điều kiện

thăng tiến trong tƣơng lai? Bƣớc sáu sẽ giúp nhà quản trị thực hiện đƣợc điều đó.
Sẽ khơng đủ nếu nhà quản trị chỉ dựa vào những kết quả đã có để xác định
nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến hay khơng. Tƣ duy một cách logic thì những

18


vị trí chức danh cao hơn địi hỏi những năng lực mà nhân viên hiện tại chƣa sở
hữu, và thƣờng thì chính những nhân viên này c ng khơng ý thực đƣợc điều đó;
thậm chí một số nhân viên nhìn nhận một sự thăng tiến chỉ đơn giản là có mức
lƣơng cao hơn. Vì vậy, cần tìm ra những phƣơng pháp khách quan để đánh giá
năng lực tƣơng lai của nhân viên tiềm năng, phƣơng pháp “đánh giá tiềm năng”.
Đánh giá tiềm năng có thể đƣợc thực hiện bởi ban lãnh đạo, đánh giá 360 độ, hoặc
DN có thể thành lập một ban đánh giá, sử dụng những bài test tâm lý, đánh giá
thông qua những trải nghiệm về luân chuyển/thực hiện nhiệm vụ chuyên biệt…
Bước 7: Đào tạo nhân lực
Cần phải đào tạo nhân lực trong chƣơng trình quản lý nhân tài để đảm bào
hai mục tiêu:
Thứ nhất, có khoảng cách giữa năng lực hiện có và kết quả thực tế của nhân
viên. Nếu nhân viên có năng lực thể hiện qua bằng cấp nhƣng kết quả công việc
thực tế lại không đƣợc nhƣ mong đợi.
Thứ hai, để rút ngắn khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực tƣơng
lai mà DN mong muốn nhân viên sở hữu.
Bước 8: Giữ chân những nhân viên giỏi nhất
Khi những tài năng đã đƣợc tuyển mộ, thu hút và phát triển cần giữ chân họ,
để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến hết mình cho DN. Việc này khiến DN tốn
kém cơng sức và tiền của khơng thua gì tuyển dụng và đào tạo nhân tài: lƣơng cạnh
tranh, môi trƣờng làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,….
Bước 9: Đánh giá kết quả
Để trả lời câu hỏi: Đâu là kết quả của việc đầu tƣ cho chƣơng trình quản lý

nhân tài? Thực tế, rất ít DN nhận đƣợc câu trả lời thỏa mãn. Cần quan tâm không
chỉ đến số lƣợng nhân tài mà DN sở hữu mà còn đến những vấn đề nhƣ:
- Mục tiêu của chƣơng trình là gì?
- Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trong trƣờng hợp thiếu vị trí?
- Trong thời gian bao lâu?
2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp
Tác giả cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần
doanh nghiệp đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Thực tế cho thấy nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng

19


động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó với doanh
nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng
bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả (bảng 2.1).
2.2.2.1. Các phương thức quản lý nhân tài
Ngày nay, tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực
phù hợp mà cịn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp
cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực
nhƣng hiện nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng
của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp;
Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ
về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang
bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của nhân
viên và những nhân viên tài năng (bảng 2.1).
Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp
Quan điểm truyền thống về tuyển dụng

Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài

nhân tài
Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống

Sự tìm kiếm liên tục những nhân tài mới

Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống

Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm
tài năng

Quảng cáo để thu hút sự chú ý của ứng viên

Xây dựng những chiến lƣợc tuyển dụng cho
phép thu hút những ứng viên tài năng từ các
doanh nghiệp khác

Tuyển dụng để phát hiện ra những ứng viên Tuyển dụng vừa để bán và vừa để phát hiện
tiềm năng
những ứng viên tiềm năng
Tuyển dụng khi cần thiết

Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng cho từng loại
tài năng

Quan điểm truyền thống về phát

Quan điểm mới về phát triển nhân

triển nhân tài

Phát triển có nghĩa là đào tạo

tài
Phát triển có nghĩa là tăng cƣờng kinh nghiệm,
dẫn dắt, huấn luyện và tƣ vấn

Chỉ những ngƣời lao động tồi mới có nhu cầu Mỗi cá nhân đều có nhu cầu phát triển và đƣợc
phát triển
hƣớng dẫn trong quá trình phát triển sự nghiệp
cá nhân
Chỉ một vài nhân viên may mắn mới tự tìm Mọi nhân viên tiềm năng đều có chuyên gia tƣ

20


thấy cho mình một chuyên gia tƣ vấn về lộ vấn về lộ trình phát triển sự nghiệp
trình phát triển sự nghiệp
Quan điểm truyền thống về trả công
nhân tài
Lƣơng đƣợc trả theo chức danh công việc

Quan điểm mới về trả cơng nhân tài
Lƣơng có sự khác biệt giữa cá nhân này với cá
nhân khác và đƣợc xây dựng dựa trên hiệu suất
làm việc (năng suất lao động)

Lƣơng đƣợc xác định bởi tính phức tạp của Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp quyết
công việc và thâm niên công tác
định thu nhập của ngƣời lao động
Doanh nghiệp chia lƣơng cho ngƣời lao động Chính sách trả cơng nhân lực đƣợc thay đổi sao

theo dải lƣơng đã đƣợc xác định từ trƣớc
cho phù hợp với từng ứng viên hoặc nhân viên
tài năng.
Quan điểm truyền thống về Đánh giá

Quan điểm mới về Đánh giá nhân tài

nhân tài
Đánh giá mọi nhân viên trong doanh nghiệp Đánh giá nhân viên theo từng bộ phận và theo
theo bộ tiêu chí thống nhất
cấp độ tài năng, thảo luận với họ về những
thách thức khác nhƣ sự thu hút và giữ chân
nhân viên
Khơng có sự phân cỡ hoặc bình chỉnh trong Lƣợng hóa và giải thích các tiêu chí đánh giá là
đánh giá nhân lực
bắt buộc trong đánh giá nhân tài
Thảo luận về những ngƣời kế nhiệm tiềm năng

Thảo luận về chất lƣợng của ngƣời đang đảm
nhận vị trí cơng việc

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ [11]
2.2.2.2. Quản lý nhân tài thông qua quản lý lộ trình cơng danh
a. Khái niệm quản lý lộ trình cơng danh
Theo Susan M. Heathfied (2008), quản lý lộ trình cơng danh đƣợc hiểu là sự
cam kết của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động về sự phát triển nghề nghiệp của
họ trong tƣơng lai, từ đó giúp ngƣời lao động phát huy đƣợc hết khả năng của
mình, giữ chân họ lâu dài, c ng nhƣ giúp doanh nghiệp ổn định về mặt nhân sự và
kinh doanh.
Tania Saba (2007) cho rằng quản lý lộ trình cơng danh liên quan đến kế

hoạch hóa những nấc thang nghề nghiệp của ngƣời lao động nhằm mục đích giữ
chân những lao động lành nghề và để đáp ứng nhu cầu về nhân lực của doanh
nghiệp trong tƣơng lai. Vì vậy đây là hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát
triển nghề của ngƣời lao động với nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
21


Nhƣ vậy, có thể hiểu quản lý lộ trình cơng danh là những hoạt động của
doanh nghiệp nhằm làm rõ những khả năng phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao
động trong doanh nghiệp, hỗ trợ nhân lực có triển vọng phát triển sự nghiệp của
mình cùng với sự phát triển của tổ chức. Quản lý lộ trình cơng danh giúp doanh
nghiệp giảm tình trạng “nhảy việc” của nhân viên bởi một trong những lý do quan
trọng khiến nhiều nhân viên có năng lực “nhảy việc” là vì khơng có đƣợc cơ hội
cống hiến, cơ hội để tự khẳng định mình, khơng có và khơng nhận thấy cơ hội
đƣợc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và đƣợc hƣởng những quyền lợi đúng với
cơng sức của mình. Q trình xây dựng lộ trình cơng danh trong doanh nghiệp giúp
cho nhân viên biết mình đang ở đâu, họ so sánh với ai, để cho nhân viên nhận thấy
mục tiêu rõ ràng của họ và để họ thấy rằng tƣơng ứng với lộ trình sẽ có những
phúc lợi phù hợp từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng đội ng lãnh đạo kế cận và giữ
chân nhân tài.
b. Các cơng cụ quản lý lộ trình công danh

Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình cơng danh
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ [11] và [12]
 Sơ đồ định hướng nghề nghiệp
Cho phép cải thiện những hiểu biết chung của nhân viên về cơ hội nghề
nghiệp trong doanh nghiệp. Sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp còn cho phép mỗi nhân
viên nhận biết những cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình theo lộ trình dọc và lộ
22

trình chéo. Lộ trình dọc là con đƣờng mà cá nhân trải qua các bậc nghề của một
ngạch (quá trình nâng bậc). Lộ trình chéo là con đƣờng phát triển của cá nhân khi
trải qua các nghề khác nhau. Ví dụ nhƣ trong một doanh nghiệp, nghề bán hàng
thuộc họ nghề kinh doanh có sáu bậc nghề BH1 – BH6 (khơng kể thời gian thử
việc), lộ trình dọc là chặng đƣờng phát triển từ nhân viên bán hàng thử việc →
BH1→ BH2 →…→ BH6, lộ trình chéo là từ nghề bán hàng → nghề marketing
hay một nghề khác ở bậc tƣơng ứng.
 Báo cáo năng lực cá nhân
Là tài liệu cung cấp thông tin về những năng lực mà cá nhân tích l y đƣợc
trong q trình làm việc. Báo cáo năng lực cá nhân chỉ rõ khả năng tích l y kiến
thức, kỹ năng của mỗi cá nhân trong khoảng thời gian nhất định, c ng nhƣ những
điểm mạnh và điểm yếu của họ; từ đó giúp doanh nghiệp định vị đƣợc đâu là
những năng lực cần đƣợc bồi dƣỡng phát triển phục vụ cho hoạt động phát triển
nghề nghiệp và thăng tiến công danh (xem bảng 2.2).
Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự
Đơn
vị

Tên

Tuổi

Tiềm
năng

Học
vị

Thâm

niên về
học vị

Thâm
niên nghề
nghiệp

Ba vị trí
chức danh
gần nhất

Những thay
đổi nghề
nghiệp

Những thay
đổi về nơi
làm việc

Điểm
mạnh/Điể
m yếu

Quyết
định

Nguồn: (11)
Nếu doanh nghiệp sử dụng báo cáo năng lực cá nhân để phục vụ cho hoạt
động phát triển nghề nghiệp thì ngƣời ta nói đến một sự tích l y kiến thức mới, nếu
phục vụ cho hoạt động thăng tiến cơng danh thì ngƣời ta nói đến một sự chuyển

đổi kỹ năng.
 Phỏng vấn định hướng nghề nghiệp
Cho phép doanh nghiệp đánh giá toàn bộ năng lực cá nhân và chỉ ra cho
nhân viên những tiềm năng mà họ đang sở hữu. Phỏng vấn định hƣớng nghề
nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng cho những cá nhân có kinh nghiệm một vài năm trong
nghề. Mục tiêu của phỏng vấn định hƣớng nghề nghiệp là xác định những triển
vọng phát triển của cá nhân trong ngắn hạn và trung hạn (ba đến bốn năm) và

23


những điều kiện để có thể thành cơng trong sự nghiệp của cá nhân đó. Một cuộc
phỏng vấn định hƣớng nghề nghiệp thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Kiến thức tích l y và kinh nghiệm nghề nghiệp
- Kỹ năng và khả năng nổi trội
- Động cơ cá nhân (mong muốn của cá nhân về nghề nghiệp tƣơng lai, đào
tạo…)
- Kế hoạch hành động (dự án phát triển nghề nghiệp cá nhân)
 Quản lý dự báo về việc làm và năng lực của người lao động GPEC
GPEC - Gestion prévisionnelle de l’emploi et des competences (tiếng Anh là
strategic workforce planning) tạm dịch là quản lý dự báo về việc làm và năng lực
của ngƣời lao động. Theo đó, quản lý dự báo việc làm cho phép dự báo những việc
làm mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tƣơng lai theo định hƣớng dọc (sự phát
triển và thay đổi trong nội dung, cấu trúc và chất lƣợng công việc). Quản lý năng
lực ngƣời lao động cho phép sử dụng và phát triển tốt hơn những khả năng hiện tại
và tiềm năng của ngƣời lao động trong tƣơng lai. Nhƣ vậy GPEC giúp doanh
nghiệp dự báo khả năng thích ứng giữa năng lực của ngƣời lao động với công việc;
chủ động trƣớc những tác động do thay đổi về kỹ thuật và kinh tế; giảm thiểu rủi ro
và những chi phí liên quan đến sự mất cân bằng về nhân lực; chủ động tuyển chọn
nhân lực cần thiết và có những hành động điều chỉnh phù hợp.

c. Nghiên cứu quản lý lộ trình cơng danh tại cơng ty cổ phần viễn thơng
Orange – Cộng hịa Pháp
Ra đời năm 1990 trên cơ sở tƣ nhân hóa Cục Viễn thơng thuộc Bộ Bƣu
chính và Viễn thơng Pháp, Orange đã trở thành hãng viễn thông lớn nhất nƣớc
Pháp và lớn thứ ba châu Âu với 200 triệu thuê bao. Orange hiện đang cung cấp khá
nhiều dịch vụ khác nhau thuộc bốn lĩnh vực chính:

Điện thoại cố định chủ yếu tại các thị trƣờng Pháp và Ba Lan

Internet băng thông rộng

Viễn thông di động

IPTV, chủ yếu tại thị trƣờng Pháp và Tây Ban Nha với thƣơng hiệu
Orange TV.
Tại thị trƣờng Mỹ, Orange mới chỉ tập trung cung cấp dịch vụ cho doanh
nghiệp và quỹ đầu tƣ mạo hiểm Innovacom và hai trung tâm nghiên cứu và phát
24


triển (R&D), một ở thành phố Boston và một ở Nam San Francisco (California).
Hiện Orange c ng đang cung cấp dịch vụ viễn thơng tại thủ đơ Wellington và tồn
bộ lãnh thổ New Zealand.
Dƣới đây giới thiệu cách thức quản lý lộ trình cơng danh của Trung tâm dịch
vụ khách hàng khu vực phía Nam nƣớc Pháp của Orange. Tổng số nhân sự thuộc
Trung tâm dịch vụ khách hàng phía Nam Pháp bao gồm 730 ngƣời. Một hội đồng
đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực bao gồm 8-9 nhà quản lý cấp khu vực
đƣợc thành lập để phục vụ cho cơng tác quản lý lộ trình cơng danh của nhân viên.
Hội đồng đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực đƣợc tập trung hai lần /năm.
Công cụ quản lý lộ trình cơng danh đƣợc cơng ty sử dụng là báo cáo năng lực cá

nhân cho phép xem xét những chuyển biến của nhân viên và sự phát triển của họ.
Trong mỗi lần tập trung, các thành viên hội đồng lần lƣợt giải trình những hiểu biết
của họ về vị trí chức danh của các nhân viên trong khu vực mà họ phụ trách, từ đó
xác định những nhân viên có tiềm năng để phát triển lên các vị trí chức danh cao
hơn.
Những tiêu chí đánh giá tiềm năng
Để thực hiện việc đánh giá tiềm năng nhân viên, Trung tâm dịch vụ khách
hàng cấp khu vực đƣợc trang bị một mẫu phiếu đánh giá với những tiêu chuẩn
đƣợc sử dụng chung cho tất cả các lãnh đạo cấp khu vực. Mẫu phiếu đánh giá này
chỉ đƣợc sử dụng sau khi có biên bản ghi nhận rằng phiếu đánh giá không thuộc
bất cứ chuẩn mực hay quy định nào làm tăng giá trị của những tiềm lực và của các
cá nhân trong cơng ty. Bảng đánh giá đƣợc trình bày ở bảng 2.3 dƣới đây. Nó liệt
kê tồn bộ những hành vi và kết quả đƣợc cho là thích đáng ở một nhân viên tiềm
năng. Bảng đánh giá đƣợc xây dựng bởi bộ phận nhân sự cấp khu vực và đã đƣợc
giám đốc khu vực thông qua. Bản đánh giá này ƣu tiên những câu trả lời hai mặt
theo kiểu có/ khơng cho mỗi tiêu chí đánh giá; mục đích là để dễ dàng hơn trong
việc ra quyết định đối với mỗi cá nhân. Bản đánh giá này c ng yêu cầu mỗi thành
viên khi đánh giá cần dựa trên những cơng việc và tình huống cụ thể và rõ ràng.
Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên
Đánh giá

Tiêu chí
Năng lực

- Mức độ làm chủ

Giỏi

Chấp nhận đƣợc

Đều đặn

Khơng đều đặn

- Biết làm
Thành tích

- Thành tích cá nhân (kết quả nhận

25