Tài liệu Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần 2) docx

Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần 2)
Để minh hoạ cho những yếu tố của mô hình kinh doanh và trả lời câu hỏi làm thế
nào để xây dựng những mô hình hiệu quả, chúng ta sẽ nghiên cứu hai ý tưởng đổi
mới mô hình kinh doanh của hai công ty.

Tạo ra CVP - Nhận diện giá trị khách hàng
Để tạo ra hoặc sáng tạo lại một mô hình kinh doanh, trước hết cần chỉ ra một
CVP rõ ràng. Thường thì điều đó bắt đầu bằng một nhận thức hết sức đơn giản.
Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên đường ở Mumbai, Ấn Độ vào một ngày
mưa. Bạn phát hiện ra rất nhiều xe máy lượn ngoằn nghèo quanh những chiếc ô
tô. Khi bạn quan sát kĩ hơn, bạn thấy hầu hết xe máy này chở cả gia đình gồm
bố mẹ và những đứa con. Ban đầu bạn có thể nghĩ "Thật điên rồ!" hay "Đó là
cách xoay xở tốt nhất mà dân các nước đang phát triển có thể làm được".

Nhận diện đúng giá trị khách hàng sẽ giúp tìm ra mô hình kinh doanh hiệu quả.
Ảnh: Corbis

Nhưng khi Ratan Tata của tập đoàn Tata nhìn thấy cảnh tượng ấy, ông nhận ra
một việc quan trọng cần phải làm ngay: cung cấp phương tiện an toàn hơn cho
các gia đình thay cho những chiếc xe máy như thế. Ông biết rằng chiếc ô tô rẻ
nhất ở Ấn Độ đắt gấp năm lần một chiếc xe máy và rất nhiều gia đình không có
khả năng mua ô tô. Đưa ra một sản phẩm an toàn hơn thay thế cho những chiếc
xe máy, nhưng giá cả vẫn phải năm trong khả năng của các gia đình, đó chính là
sự xác định giá trị hiệu quả, một sự xác định có tiềm năng đạt tới hàng triệu
người chưa tham gia vào thị trường xe hơi. Ratan Tata cũng nhận thấy rằng mô
hình kinh doanh của Tata không thích hợp để phát triển một sản phẩm như thế
với mức giá như thế.
Tại một mảng thị trường khác, Hilti, một nhà sản xuất dụng cụ xây dựng đặt trụ
sở tại Liechtenstein, đã cân nhắc lại công việc thực tế mà khách hàng của mình
đang cần. Các nhà thầu xây dựng kiếm tiền bằng cách hoàn thành các dự án,
nhưng nếu không có dụng cụ cần thiết và hoạt động hiệu quả, công việc có thể

đình đốn. Nhà thầu không kiếm tiền bằng việc sở hữu dụng cụ mà bằng việc sử
dụng dụng cụ càng hiệu quả càng tốt. Hilti có thể giúp các nhà thầu quản lý dụng
cụ tồn kho, cung cấp dụng cụ tốt nhất đúng thời điểm cần thiết và nhanh chóng
sửa chữa, thay thế, và nâng cấp dụng cụ, với một khoản phí hàng tháng. Để xác
định được giá trị đó, công ty cần tạo ra chương trình quản lý dụng cụ và trong
quá trình đó, chuyển trọng tâm hoạt động từ sản xuất và phân phối dụng cụ sang
cung cấp dịch vụ quản lý dụng cụ.
Đặc tính quan trọng nhất của CVP là sự chính xác: làm thế nào để phục vụ
khách hàng một cách hoàn hảo. Thường thì khó mà đạt được sự chính xác tuyệt
đối. Các công ty đang cố gắng tạo ra điều gì mới mẻ thường quên mất rằng họ
cần tập trung vào một việc; họ phân tán sức lực vào quá nhiều việc nhưng không
thực sự làm tốt một việc nào cả.
Một cách để định vị giá trị cho khách hàng một cách chính xác là xét đến bốn rào
cản cơ bản nhất khiến con người không thể làm được một việc cụ thể: khả năng
tài chính, sự tiếp cận, kĩ năng hoặc thời gian. Nhà chế tạo phần mềm Intuit đã
phát minh ra QuickBooks để đáp ứng nhu cầu của các chủ các doanh nghiệp
nhỏ. Với phần mềm kế toán đơn giản đó, Intuit đã phá vỡ rào cản về mặt kĩ năng
vẫn cản trở chủ các doanh nghiệp nhỏ vốn không qua đào tạo về kế toán để có
thể sử dụng những phần mềm kế toán phức tạp. MinuteClinic, từ một hiệu thuốc
đã vươn lên thành một nhà cung cấp dịch vụ y tế uy tín, nhờ dịch vụ cung cấp y
tá không cần hẹn trước cho những bệnh nhân không quá nghiêm trọng, khắc
phục được rào cản thời gian cho khách hàng.
Xây dựng công thức lợi nhuận

Ratan Tata biết rằng cách duy nhất để các gia đình Ấn Độ bỏ xe máy để mua xe
hơi là giảm đáng kể giá của chiếc xe. "Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi và
tạo ra một chiếc ô tô với giá chỉ mười vạn rupi?", Tata băn khoăn và lường trước
mức giá khoảng 2500 USD, chỉ bằng một nửa so với giá của chiếc xe hơi rẻ nhất
lúc bấy giờ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến phân nhánh công thức lợi nhuận:
nó đòi hỏi giảm đáng kể tổng lợi nhuận biên và giảm các yếu tố trong cơ cấu chi

phí. Tuy vậy, ông hiểu rằng mình sẽ kiếm được rất nhiều tiền nếu tăng được
doanh số bán ra, và rằng việc dựa vào khách hàng này sẽ giúp ông rất nhiều.
Với Hilti, việc chuyển sang chương trình quản lý hợp đồng đòi hỏi chuyển tài sản
trong bảng cân đối kế toán của khách hàng sang của công ty và tạo ra thu nhập
thông qua mô hình cho thuê/hội phí. Với một khoản phí tháng, khách hàng có thể
có đầy đủ dụng cụ một cách dễ dàng, bao gồm cả việc sửa chữa và bảo dưỡng.
Điều này đòi hỏi sự thay đổi cơ bản trong tất cả các thành phần của công thức
lợi nhuận: dòng doanh thu (định giá, giai đoạn thanh toán và tính toán số lượng),
cơ cấu chi phí (bao gồm sự phát triển doanh thu gia tăng và chi phí quản lý hợp
đồng) và biên độ hỗ trợ cũng như sự linh hoạt của giao dịch.
Xác định các nguồn lực và quá trình chủ yếu
Sau khi đã tính rõ giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp, công ty sau đó
phải xem xét những nguồn lực và quá trình chủ yếu cần thiết để thực hiện giá trị
đó. Ví dụ, với một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, các nguồn lực chủ yếu thường
là con người, và các quá trình chủ yếu có đặc trưng liên quan đến con người (ví
dụ như đào tạo và phát triển). Với các công ty cung cấp hàng trọn gói, thương
hiệu mạnh và kênh phân phối tốt sẽ là những nguồn lực quan trọng, còn những
quá trình quan trọng chính là việc xây dựng thương hiệu và quản lý kênh phân
phối.
Thường thì không phải các quá trình và nguồn lực riêng rẽ tạo ra sự khác biệt
mà chính là mối quan hệ giữa chúng với nhau. Các công ty sẽ phải tập hợp
những nguồn lực và quá trình chủ yếu một cách thống nhất để thực hiện công
việc một cách hoàn hảo cho một nhóm khách hàng. Làm như vậy họ cũng sẽ tạo
ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Tập trung trước hết vào việc xác định giá trị và công thức lợi nhuận chỉ rõ ra
những nguồn lực và quá trình đó cần tương tác với nhau như thế nào. Ví dụ,
hầu hết các bệnh viện đều cung cấp một giá trị có thể được mô tả là "chúng tôi
làm tất cả mọi việc cho bất cứ ai". Việc đó đòi hỏi những bệnh viện này phải có
rất nhiều nguồn lực (chuyên gia, thiết bị...) mà những nguồn lực này lại không
thể liên kết chặt chẽ với nhau theo bất cứ cách nào phù hợp hiệu quả. Kết quả là

không chỉ là không tạo ra được sự khác biệt, mà còn khiến bệnh nhân không hài
lòng.
Ngược lại, một bệnh viện chỉ tập trung vào một giá trị cụ thể sẽ tập hợp được
các nguồn lực và các quá trình một cách hiệu quả để làm hài lòng khách hàng.
Ví dụ, Viện Y tế Do thái Quốc gia ở Denver, Mỹ chỉ tập trung vào một giá trị:
"Nếu bạn có bệnh về phổi, hãy đến đây. Chúng tôi sẽ tìm tận gốc căn nguyên và
kê đơn hiệu quả nhất". Sự tập trung này cho phép Viện Y tế Do thái Quốc gia
hoà hợp các phương thức, các chuyên gia và các thiết bị chuyên dụng một cách
hiệu quả.

Ratan Tata và chiếc ôtô Tata Nano - sản phẩm của một mô hình hinh doanh mới. Ảnh:
Wordpress

Với Tata Motors, để đáp ứng được yêu cầu về công thức lợi nhuận và giá trị cho
khách hàng với sản phẩm Nano, họ phải điều chỉnh lại việc thiết kế, sản xuất và
phân phối của mình. Tata xây dựng những nhóm nhỏ gồm các kĩ sư trẻ tuổi,
những người không bị ảnh hưởng và cản trở trong suy nghĩ bởi công thức lợi
nhuận hiện thời của các nhà chế tạo ô tô như các nhà thiết kế nhiều kinh ngiệm.
Những nhóm này đã tối thiểu hoá số lượng các bộ phận trong xe để giúp tiết
kiệm chi phí đáng kể. Tata cũng hình dung lại chiến lược cung cấp, giảm các
thành phần từ các nguồn bên ngoài và sử dụng ít nhân viên bán hàng ngoài để
giảm chi phí giao dịch và đạt hiệu quả kinh tế cao hơn.
Đối với dây chuyền sản xuất, Tata cũng tính toán lại cách lắp ráp và phân phối.
Kế hoạch cuối cùng là kết hợp các nhà máy lắp ráp của công ty với các nhà máy
lắp ráp của tư nhân. Sản phẩm ôtô Nano sẽ được thiết kế, lắp ráp, phân phối và
cung cấp dịch vụ theo một phương thức hoàn toàn mới. Phương thức này sẽ
không thể thực hiện được nếu không có một mô hình kinh doanh mới.
Với Hilti, thử thách lớn nhất là đào tạo những người đại diện bán hàng để làm
một công việc hoàn toàn mới. Thay vì bán một sản phẩm trong nửa giờ, giờ họ
phải tốn nhiều ngày, hàng tuần thậm chí hàng tháng gặp gỡ, thuyết phục khách

hàng để bán được một chương trình dịch vụ. Các đại diện khu vực vốn quen làm
việc với một nhóm những người lãnh đạo và những người quản lý bán hàng
theo dây chuyền, giờ phải đối mặt với các CEO và CFO tại bàn họp.
Thêm vào đó, việc chuyển trọng tâm sang dịch vụ chứ không phải sản xuất cũng
cần có những nguồn lực mới - những con người mới, hệ thống công nghệ thông
tin tốt hơn và những công nghệ khác để thiết kế và phát triển gói sản phẩm dịch
vụ phù hợp và đạt được thoả thuận thanh toán hàng tháng. Hilti cần có một quá
trình hoàn thiện để quản lý dụng cụ cho khách hàng sao cho ít tốn kém mà lại
hiệu quả. Điều này đỏi hỏi phải có một hệ thống quản lý hàng tồn kho, kho hàng
và việc cung cấp các dụng cụ thay thế. Về mặt quản lý khách hàng, Hilti lập một
trang web cho phép các nhà quản lý xây dựng xem xét những dụng cụ trong dây
chuyền của họ và tỷ lệ sử dụng. Với những thông tin có sẵn đó, người quản lý có
thể dễ dàng quản lý kế toán chi phí có liên quan đến những tài sản đó.
Những quy định, quy tắc và điều lệ thường là yếu tố cuối cùng cần nói đến trong
việc phát triển mô hình kinh doanh mới. Có thể không lường trước hết được
những yếu tố này cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã sẵn sàng để kiểm
nghiệm. Mô hình kinh doanh cần có sự linh hoạt để có thể thay đổi trong những
năm đầu.
- Bài viết của Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, và Henning Kagermann
trên HBS In the news -
•
Nguyễn Tuyến dịch (còn nữa)