Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Xuất Nhập Khẩu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------

PHẠM LÊ HẰNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU NGÀNH IN TPHCM ĐẾN
NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------

PHẠM LÊ HẰNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU NGÀNH IN TPHCM ĐẾN
NĂM 2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS PHẠM XUÂN LAN

TP.Hồ Chí Minh - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
Xuất nhập khẩu ngành in TPHCM đến năm 2023” là công trình nghiên cứu của chính tơi.
Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những kiến
thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp. Các số liệu,
mô hình và những kết quả trong đề tài là trung thực.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tôi cam đoan
rằng nghiên cứu này chưa được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi
khác.
Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học
hoặc cơ sở đào tạo nào khác.
Học viên thực hiện luận văn
( Ký và ghi rõ họ tên)


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA
ĐỀ TÀI....................................................................................................................... 1
1.1. Giới thiệu khái quát công ty ............................................................................... 1
1.2. Sự cần thiết của nghiên cứu ................................................................................ 2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 5
1.4. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 5
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 5
1.6. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 6
1.7. Bố cục đề tài ....................................................................................................... 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............... 9
2.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ................................................. 9
2.2. Các cấp độ chiến lược ......................................................................................... 9
2.2.1. Chiến lược cấp công ty ................................................................................... 9
2 2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................................. 11
2.2.3. Chiến lược cấp chức năng .............................................................................. 13
2.3.

Các giai đoạn quản trị chiến lược .................................................................... 13

2.4.

Xác định sứ mệnh, mục tiêu phát triển cơng ty ............................................... 14

2.5.

Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ....................................... 14

2.5.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ........................................................................... 14
2.5.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ................................................................... 17
2.5.3. Phân tích mơi trường bên trong ..................................................................... 18

2.5.4. Chuỗi giá trị ................................................................................................... 20
2.5.5. Nguồn lực ...................................................................................................... 21
2.6. Các cơng cụ giúp tổng hợp và phân tích mơi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược
phát triển của doanh nghiệp ....................................................................................... 22
2.6.1. Nhóm cơng cụ phân tích mơi trường của doanh nghiệp................................ 22
2.6.2. Nhóm cơng cụ phân tích và hình thành các chiến lược khả thi .................... 25
2.7. Lựa chọn chiến lược ............................................................................................ 25
Kết luận chương 2 ...................................................................................................... 27
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY XNK
NGÀNH IN TPHCM ................................................................................................ 28
3.1.Sơ nét về thị trường ngành in tại Việt Nam.......................................................... 28
3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in
TPHCM ..................................................................................................................... 29
3.2.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngồi................................................................. 29
3.2.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ...................................................................... 29
3.2.1.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh .............................................................. 37
3.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...................................................... 47
3.2.2. Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty................................................... 48
3.2.2.1. Phân tích năng lực tài chính cơng ty ........................................................ 48
3.2.2.2. Phân tích cơ cấu tổ chức ........................................................................... 53
3.2.2.3. Phân tích nguồn nhân lực cơng ty ........................................................... 54
3.2.2.4. Phân tích năng lực marketing công ty ...................................................... 56
3.3. Chuỗi giá trị ......................................................................................................... 58
3.4. Năng lực lõi ......................................................................................................... 64
3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................................. 65
Kết luận chương 3 ...................................................................................................... 67
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY XNK
NGÀNH IN TPHCM ................................................................................................ 68

4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Công ty XNK ngành in TPHCM ..................... 68
4.1.1. Sứ mạng của Công ty XNK ngành in TPHCM ............................................ 68


4.1.2. Mục tiêu ......................................................................................................... 68
4.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty XNK ngành in TPHCM đến năm
2023 ............................................................................................................................ 69
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho công ty ......................... 69
4.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty .............................................. 74
4.3. Các chiến lược kinh doanh của Công ty XNK ngành in TPHCM ...................... 79
4.3.1. Chiến lược cấp công ty .................................................................................. 79
4.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh ............................................................................ 79
4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty XNK ngành in TPHCM
.................................................................................................................................... 80
4.4.1. Giải pháp về nguồn nhân lực ......................................................................... 80
4.4.2. Giải pháp về tài chính .................................................................................... 82
4.4.3. Giải pháp về marketing .................................................................................. 83
4.4.2. Giải pháp về nghiên cứu & phát triển ............................................................ 86
Kết luận chương 4.................................................................................................... 88
Kết luận ....................................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AFTA ( Asean free trade area) : Khu vực mậu dịch tự do Asean
CBCNV: Cán bộ cơng nhân viên
CP: cổ phần
CPM: ma trận hình ảnh cạnh tranh
CL: công ty TNHH Sản Xuất - Thương Mại – Dịch Vụ Cửu Long

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
EFE: ma trận các yếu tố bên ngoài
FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài
IFE: ma trận các yếu tố bên trong
Mekong: Công ty CP Sản Xuất Thương Mại Giấy Mê Kông
NL: Cơng Ty TNHH Máy Móc Thiết Bị Ngành In Nam Long
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
PVH: Công ty Cổ Phần giấy Phùng Vĩnh Hưng
Primexco : Công ty XNK ngành in TPHCM
QSPM: ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
XNK: xuất nhập khẩu
SWOT: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa
VPA : Hiệp hội in Việt Nam
VPPA: Hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam
WTO: tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mơ tả vị trí cơng tác của những người được điều tra ................................. 8
Biểu đồ 3.1 : Nhóm chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực máy móc thiết bị ............. 40
Bảng 3.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong lĩnh vực máy móc thiết bị .................. 41
Biểu đồ 3.2 : Nhóm chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực giấy in nhập khẩu ........... 43
Bảng 3.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong lĩnh vực giấy in nhập khẩu ................ 44
Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của cơng ty ........................ 47
Bảng 3.4:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2013-2017 của Công ty XNK ngành in TPHCM
.................................................................................................................................... 49
Bảng 3.5: Vòng quay hàng tồn kho ............................................................................ 52
Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu về sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2013-2017 của Công ty XNK
ngành in TPHCM........................................................................................................ 53

Bảng 3.7: Thống kê CBCNV tại Công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 2013-2017
.................................................................................................................................... 55
Bảng 3.8: Nhân sự làm công tác marketing tại Công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn
2013-2017 ................................................................................................................... 57
Bảng 3.9: Tình hình nợ phải trả của Cơng ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 20132017………………………………………………………………………………… 63
Bảng 3.10: Đánh giá năng lực lõi của Primexco…………………………………….65
Bảng 3.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty XNK ngành in
TPHCM ...................................................................................................................... 66
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm
2019-2023 của cơng ty ............................................................................................... 68
Bảng 4.2: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho công ty ......... 69
Bảng 4.3: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược nhóm S-O ......................................... 74
Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược nhóm S-T ......................................... 77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức Primexco .............................................................................. 2
Hình 2.1 : Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ...................................................... 14
Hình 2.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ........................................... 16
Hình 3.1. Tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm ........................................... 30
Hình 3.2. Biểu đồ tăng trưởng GDP thực của các quốc gia ....................................... 31
Hình 3.3. Lạm phát của Việt Nam qua các năm ......................................................... 31
Hình 3.4. Mơ hình phân tích chuỗi giá trị của công ty Primexco…………………... 64


TĨM TẮT
Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế , được triển khai
nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho cơng ty đến năm 2023 , đạt được những
bước tiến đáng kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho cơng
ty và đem lại sự hài lịng cho khách hàng.

Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, các báo cáo tài chính , báo cáo nhân
sự của công ty kết hợp với sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp các cán bộ trong cơng
ty góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn. Đồng thời sử dụng các lý
thuyết và các ma trận EFE, IFE hỗ trợ cho việc phân tích mơi trường bên ngồi và bên
trong. Bên cạnh đó , việc sử dụng ma trận CPM nhằm so sánh với các công ty cạnh tranh
trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Kết hợp sử
dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những kết hợp giữa các yếu tố để hình thành các nhóm
chiến lược SO, ST, WO, WT, từ đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho
cơng ty.
Trên cơ sở đó , tiến hành đưa ra các giải pháp và các chiến lược cấp chức năng được
thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược lâu dài.


ABSTRACT
This study is the nature of a practical business project, which aims to build an
appropriate strategy for the company until 2023, achieving significant advances in the
market, improving step by step. Competitiveness for the company and bring satisfaction to
customers.
The topic uses secondary information from books, newspapers, financial reports,
personnel reports of the company in combination with the use of direct interview
questionnaires for the company's staff to contribute to the topic. More practical and useful
research resources. At the same time using the theory and the EFE matrix, IFE supports
the analysis of the external and internal environment. In addition, the use of the CPM
matrix is comparable to competing companies in the industry, thereby identifying the
strengths and weaknesses in the business sector. Combining the use of the SWOT matrix,
QSPM offers a combination of factors to form strategic groups SO, ST, WO, and WT,
thereby selecting the most suitable competitive strategy for the company.
On that basis, conducting solutions, tactics, plans and functional level strategies
implemented in parallel with the pursuit of long-term strategy.

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Trong chương đầu , nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt
động kinh doanh một cách tổng quát nhất về công ty Xuất nhập khẩu ngành in
TPHCM. Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp, đưa ra lý do
chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Xuất nhập khẩu ngành in
TPHCM đến năm 2023” để thực hiện luận án thạc sĩ , với mục tiêu góp phần đưa ra
chiến lược phù hợp nhất cho công ty nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để đạt được điều đó , phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng sẽ được nêu ra trong
chương này.
1.1.Giới thiệu khái quát công ty
Công ty Xuất Nhập Khẩu Ngành In TP.HCM được thành lập ngày 14 tháng 03
năm 1991.
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công
nghệ trên thế giới, ngành in Việt Nam cũng đang phát triển nhanh chóng và địi hỏi
có sự đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, ứng dụng cơng nghệ mới, tiết kiệm được chi
phí và thời gian.
Với nổ lực và phấn đấu không ngừng, Công ty XNK Ngành In TP.HCM đã gặt
hái nhiều thành công đáng kể trong các hoạt động sản xuất kinh doanh .
Sau 3 năm hoạt động, công ty đã phát triển vững mạnh và được nhận cờ thi đua
của Uỷ Ban Nhân Dân TP.HCM năm 1994 và Huân Chương Lao động hạng III năm
1995.
Năm 2004 trở thành đơn vị phụ thuộc của Tổng Cơng ty Văn Hóa Sài Gịn với
vốn đầu tư 100% của nhà nước . Đến năm 2010, công ty Primexco đã trở thành một
chi nhánh hoạt động theo ủy quyền của doanh nghiệp Tổng công ty văn hóa Sài Gịn
– Cơng ty TNHH MTV do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp với hoạt động
trong lĩnh vực ngành in, kinh doanh nhập khẩu trang thiết bị ngành in, máy in, giấy

in công nghiệp.


2

Sơ đồ tổ chức bộ máy
PHĨ GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

PHỊNG TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH

PHỊNG KINH
DOANH GIẤY

TỔ CẮT GIẤY
CUỒN

PHỊNG
KẾ TỐN

PHỊNG KINH
DOANH MÁY

PHÂN XƯỞNG
CƠ ĐIỆN

TỔ SỬA
CHỮA HÀ
NỘI

Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức
1.2. Sự cần thiết của nghiên cứu
Trước xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới của nước ta trong giai
đoạn mới sẽ tạo ra muôn vàn cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển nhưng
cũng đầy rẫy thách thức và nguy cơ ln rình rập. Các doanh nghiệp Việt Nam không
chỉ chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu cạnh tranh
với các doanh nghiệp nước ngồi. Hiện nay để tìm ra chiến lược kinh doanh mang
lại hiệu quả cao là yêu cầu cấp bách để tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Mức phát triển ổn định của kinh tế Việt Nam đã tạo điều kiện cho các ngành
công nghiệp phụ trợ, trong đó có ngành in phát triển, đặc biệt là lĩnh vực in nhãn
hàng và bao bì. Trong nhiều năm vừa qua sự tăng trưởng của in nhãn hàng, bao bì
ln đạt mức 8-10%. Và đi đôi với sự phát triển nhanh chóng đó là nhu cầu về vật
tư và máy móc, thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tiết
kiệm chi phí và thời gian sản xuất.


3

Những nỗ lực của một Chính phủ kiến tạo kể từ cuối năm 2016 đã tạo ra một
môi trường pháp lý ngày một thơng thống hơn cho các doanh nghiệp. Bằng Nghị
quyết 19/2017/NQ - CP ngày 06/02/2017 và Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 01/01/2018
Chính phủ đã đặt ra những mục tiêu cắt giảm, đơn giản hóa ít nhất 50% điều kiện
đầu tư kinh doanh. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh
nghiệp Việt Nam không được nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp
phải đối mặt với những vấn đề của cạnh tranh, của nguy cơ khi mở cửa. Xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và nguồn lực của công ty nhằm tồn tại

và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt trở thành nhu cầu cấp thiết đối với
bản thân công ty.
Với việc môi trường kinh tế vĩ mô ổn định đã thu hút vốn đầu tư nước ngồi
tăng. Việc đầu tư máy móc, thiết bị và công nghệ hiện đại chủ yếu trong lĩnh vực in
nhãn hàng, bao bì ở các cơng ty đang lớn mạnh, trong đó có khối in tư nhân và các
cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi. Cơ cấu chủ sở hữu trong ngành in nước ta đang
thay đổi nhanh chóng. Nhiều cơng ty in Nhà nước đang tiếp tục đẩy mạnh cổ phần
hóa, vốn nhà nước tại các cơng ty đã cổ phần hóa đang thối dần, có nơi thoái hết
phần vốn nhà nước. Những doanh nghiệp nhà nước và tư nhân vẫn chủ yếu đầu tư
những thiết bị đã qua sử dụng với suất đầu tư vừa phải. Các loại máy đã qua sử dụng
nhập khẩu gần đây có niên đại phù hợp với quy định Thơng tư số 20/2014/TTBKHCN quy định việc nhập khẩu máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ đã qua
sử dụng, máy in là dưới 20 năm và chất lượng còn lại so với chất lượng ban đầu từ
80% trở lên bao gồm: máy in offset, máy in ống đồng, máy in flexco phục vụ cho
ngành in.
Hơn nữa, Chính phủ đã ra Chỉ thị 16 CT-TTg ngày 04/05/2017 “ Về tăng
cường năng lực tiếp cận Cách mạng công nghiệp 4.0”. Công nghiệp 4.0 có ý nghĩa
khác nhau đối với những đối tượng khác nhau. Các ngành sản xuất đang nỗ lực tham
gia vào Cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0, trong số đó có ngành in. Với các nhà in
thương mại muốn nâng cao sức cạnh tranh và cập nhật các xu hướng phát triển, cần
phải nhận thức được về Công nghiệp 4.0. Các công ty, doanh nghiệp không theo kịp
thời đại, không đổi mới tư duy sẽ sớm bị đào thải. Hầu hết các máy in sẽ phải trải


4

qua q trình chuyển đổi quan trọng theo Cơng nghiệp 4.0 - khơng chỉ về phương
pháp sản xuất mà cịn cả chiến lược kinh doanh hướng đến mục tiêu về trình độ quốc
tế trong cơng nghệ in ấn.
Cơng ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM (Primexco) - đơn vị phụ thuộc của
Tổng Cơng ty Văn Hóa Sài Gịn với vốn đầu tư 100% của nhà nước hoạt động lâu

năm trong lĩnh vực ngành in, kinh doanh trang thiết bị ngành in, máy in đã qua sử
dụng, giấy in công nghiệp. Với bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay từ việc các
doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tham gia thị trường ngành in càng tăng, nhu cầu thị
hiếu thay đổi của khách hàng kết hợp với cách mạng công nghiệp 4.0 hướng đến mục
tiêu về trình độ quốc tế trong công nghệ in ấn, các vấn đề trên bộc lộ những cơ hội
và thách thức mới làm cho các chiến lược kinh doanh của công ty XNK ngành in
TPHCM (Primexco) được hoạch định và thực hiện trong giai đoạn trước đây và hiện
nay khơng cịn phù hợp nữa làm ành hưởng kết quả kinh doanh 05 năm gần đây giảm,
tổng kim ngạch nhập khẩu giảm 40% cụ thể là năm 2013 đạt 6.854 ngàn USD sang
năm 2017 chỉ còn 4.128 ngàn USD, đồng thời vốn lưu động của công ty chủ yếu từ
vay ngân hàng nên cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Thực tế hoạt

động tại công ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM (Primexco) những năm qua cũng
đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của cơng ty
như: q trình phân tích mơi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài bản, thiếu
nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trị quan trọng này; cơng ty chưa có kế hoạch
cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển
dài hạn, công ty chỉ thực hiện theo chỉ tiêu kế hoạch của Tồng công ty giao theo từng
năm nên dẩn đến kết quả kinh doanh không hiệu quả. Từ đó đặt ra u cầu cấp bách
cho việc phân tích bối cảnh kinh doanh trong giai đoạn sắp tới , đánh giá lại mức độ
phù hợp của các chiến lược kinh doanh hiện tại và hoạch định chiến lược kinh doanh
cho giai đoạn 2019-2023 là hết sức cần thiết để doanh nghiệp có thể phát triển
bền vững.
Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày một gia tăng, nhu cầu và thị hiếu
tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh
nghiệp ngày càng khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển, các


5

doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả , xử lý
những tình huống rủi ro có thể xảy ra và thích nghi với sự thay đổi.Từ những vấn
đề lý luận và thực tiễn trên, tôi thực hiện bài luận văn tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh tại Công ty XNK ngành in TPHCM (Primexco) trong giai
đoạn 2019-2023”.
1.3.Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá xu hướng của các biến động của môi trường bên ngoài và chỉ ra
những cơ hội, thách thức đối với lĩnh vực kinh doanh ngành in của Primexco trong
giai đoạn 2019-2023.
- Xác định năng lực lõi của Primexco trong lĩnh vực kinh doanh ngành in.
- Đề xuất các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội từ môi trường
kinh doanh trên cơ sở phát huy tốt các năng lực lõi của Primexco trong lĩnh vực kinh
doanh ngành in.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời
các câu hỏi sau:
- Những thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay và sắp tới đang và sẽ tạo
ra những cơ hội và nguy cơ gì đối với lĩnh vực kinh doanh ngành in?
- Những yếu tố thuộc môi trường nội bộ của công ty ( đặc biệt là năng lực lõi )
tạo ra những điểm mạnh, điểm yếu gì tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty
trong lĩnh vực ngành in trong thời gian tới?
- Primexco sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào để khai thác cơ hội phát triển
phù hợp với năng lực lõi của mình mà cơng ty có thể áp dụng trong giai đoạn 20192023 nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường ngành in ? Nội dung
của chiến lược được xác định và giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện
thành công chiến lược phát triển đó?
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố mơi trường bên ngồi và bên trong
ảnh hưởng đến khả năng thành công và mức độ phát triển của công ty XNK ngành

6

in TPHCM giai đoạn 2019-2023.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản của
xây dựng chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in TPHCM.
Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát
triển của công ty XNK ngành in TPHCM gắn với môi trường kinh doanh và bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.
Về thời gian: Luận văn xem xét, đánh giá các yếu tố của môi trường
bên trong, môi trường bên ngồi của cơng ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn
2019-2023 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn 20192023.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu tiếp cận từ lý luận đến thực tiễn:
Bước 1: Đề tài tiến hành nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược phát
triển và xây dựng chiến lược phát triển của công ty, tập trung vào quy trình hoạch
định chiến lược phát triển của công ty.
Bước 2: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận văn nghiên cứu, đánh giá thực trạng
những yếu tố môi trường nội bộ, mơi trường bên ngồi của cơng ty để xác định những
xu hướng tác động trong quá trình hoạt động của công ty. Để thực hiện nhiệm vụ
này, luận văn đã sử dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp (điều tra khảo sát và
phỏng vấn một số cán bộ của tổng công ty và công ty).
Bước 3: Sử dụng các ma trận (bao gồm SWOT; QSPM) để hình thành và lựa
chọn chiến lược phát triển tối ưu cho công ty giai đoạn 2019-2023.
Bước 4: Trên cơ sở chiến lược đề xuất và đánh giá tình hình thực tiễn của cơng
ty, đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển
đã xây dựng.
1.6.2. Nguồn dữ liệu

* Đối với dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thống kê - so sánh: dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ của


7

Tổng cục thống kê, Hiệp hội in Viêt Nam để có thơng tin liên quan đến nghiên cứu
đề tài.
Dữ liệu nội bộ: các báo cáo về tài chính, nhân sự; ... của công ty .
Dữ liệu điều tra: thông qua thảo luận, lấy ý kiến các nhà quản lý cấp cao, cấp
trung tại Tổng cơng ty Văn Hóa Sài Gịn- công ty mẹ và công ty XNK Ngành in
TPHCM – công ty con .
1.6.3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện trên phương pháp định tính:
Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng việc sử dụng các
phương pháp thu thập số liệu cơ bản thông qua thảo luận, phỏng vấn các nhà quản
lý, chuyên gia trong lĩnh vực ngành in tại Tổng cơng ty Văn Hóa Sài Gịn- cơng ty
mẹ và cơng ty XNK Ngành in TPHCM – công ty con nhằm làm sáng tỏ hơn nữa
các nội dung nghiên cứu.
Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng phân tích thống kê để phân tích các ma
trận thông qua kết quả khảo sát thực tế.
Thời gian tiến hành điều tra được thực hiện trong vòng 02 tháng: từ tháng 1
đến 2 năm 2019.
Phương pháp điều tra được thực hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra.
Bảng 1.1: Mơ tả vị trí cơng tác của những người được điều tra
Vị trí cơng tác

Đơn vị

1

Ban TGĐ Tổng cơng ty và Primexco

Người

3

2

Kế tốn trưởng Tổng cơng ty và Primexco

Người

2

3

Trưởng phịng Tổng cơng ty và Primexco

Người

5

Tổng số

Người

10

STT

Số lượng


8

1.7.Bố cục đề tài : bao gồm các phần sau :
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Nêu cơ sở chọn đề tài và vấn đề nghiên cứu trong đề tài , phương pháp nghiên
cứu , ý nghĩa nghiên cứu , quy trình nghiên cứu.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tổng hợp các lý thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược trong công ty , lựa chọn
lý thuyết để vận dụng vào lĩnh vực ngành in
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY XNK
NGÀNH IN TPHCM
Phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi đối với lĩnh vực ngành in , môi trường
bên trong Primexco.
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY XNK
NGÀNH IN TPHCM
KẾT LUẬN


9

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu của đề tài , luận văn tham khảo và sử dụng lý thuyết
của một số học giả liên quan đến chiến lược công ty ; bao gồm các lý thuyết về quản trị
chiến lược, lý thuyết về phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ( mơi trường
bên ngồi , mơi trường bên trong). Q trình tham khảo lý thuyết có kết hợp với thực tiễn

ngành in .Đó sẽ là những định hướng cho nghiên cứu và phân tích trong đề tài.
2.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David (2003, trang 9):“Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra. ”
Theo Fred R.David (2003, trang 20):“Chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động , sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu , thanh lý và liên doanh. ”
Vậy, Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.Chiến lược
kinh doanh là một chương trình hành động kinh doanh để đạt được các mục tiêu đề ra
trong một thời gian nhất định đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
lên một trạng thái mới cao hơn về chất nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền
vững.
2.2. Các cấp độ chiến lược:
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trong một tổ chức nói chung, thường có
3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - chiến
lược SBU; chiến lược cấp chức năng.
2.2.1. Chiến lược cấp công ty
Xu hướng phát triển chiến lược cơng ty gồm 04 giai đoạn chính :
Tập trung
kinh doanh
một lĩnh
vực nào đó
trong thị
trường nội
địa

Hội nhập
dọc, hoặc mở

rộng thị
trường ra bên
ngồi , tồn
cầu hố hoạt
động

Mở rộng
hoạt động
sang các
lĩnh vực
kinh
doanh
mới

Cắt giảm và
thay đổi ( áp
dụng trong
trường hợp
hội nhập và
đa dạng hóa
thất bại).


10

- Giai đoạn 1: công ty tập trung kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường
nội địa, thực hiện sự tăng trưởng chỉ tập trung trong một ngành . Cơng ty có 02 thuận lợi
chính : tập trung nguồn lực và các nhà quản lý có nắm bắt những diễn biến về môi trường
kinh doanh để tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định. Tuy
nhiên , chỉ tập trung một lĩnh vực kinh doanh cũng có những điểm bất lợi : rủi ro cao,

đặc biệt là trong các ngành tăng trưởng không chắc chắn, cơng ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử
dụng năng lực đặc trưng của mình vào các lĩnh vực khác có liên quan. Có 03 phương án
cho chiến lược tăng trưởng tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm.
- Giai đoạn 2: để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, cơng ty có thể thực hiện hội
nhập dọc, hoặc mở rộng thị trường ra bên ngồi, tồn cầu hố hoạt động.
+ Hội nhập đọc phía trước là cơng ty mua hoặc đầu tư kinh doanh những hoạt động
của khách hàng. Chiến lược này giúp giảm được áp lực của khách hàng, đạt được những
lợi ích quan trọng trong cơng tác marketing nhưng nguồn lực bị dàn trải, bất lợi về chi
phí , thay đổi cơng nghệ.
+ Hội nhập đọc phía sau là công ty mua hoặc đầu tư kinh doanh những hoạt động
của nhà cung ứng. Chiến lược này giúp phối hợp các hoạt động đầu vào , vận hành, đầu
ra tốt hơn , giảm được áp lực của nhà cung ứng, giữ bí mật về cơng nghệ tuy nhiên cơng
ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu bên ngồi xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn , vì vậy
cơng ty nên hội nhập từng phần có chọn lọc.
- Giai đoạn 3: thực hiện đa dạng hoá , mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh
doanh mới
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm : cơng ty sẽ đầu tư vào những ngành có liên quan
với những hoạt động kinh doanh hiện tại. Có 02 phương án là đa dạng hóa theo hướng
chuyển giao kỹ năng và đa dạng hóa theo hướng chia xẻ nguồn lực. Chiến lược này giúp
khai thác được lợi thế đường cong kinh nghiệm , rủi ro thấp , tuy nhiên không phải lúc
nào cũng có thể tìm được những ngành kinh doanh có sự tương đồng với ngành kinh
doanh hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: cơng ty sẽ đầu tư vào những ngành không liên quan


11

gì với những hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này giúp tận dụng được cơ hội
đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao nhưng rủi ro cao do khơng có khả năng

kiểm sốt được các ngành nghề mới.
- Giai đoạn 4: chiến lược cắt giảm và thay đổi ( áp dụng trong trường hợp hội nhập
và đa dạng hóa thất bại). Mục tiêu của giai đọan này là xem xét bố trí lại cấu trúc và sự
điều hành công ty nhằm chặn đứng sự sút giảm , phục hồi tăng trưởng .
2 2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 03 yếu tố nền tảng:
- Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thoả mãn
bởi những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.
- Nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách
hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ,
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh . Có 3 phân khúc chính :
+ Có thể xem tồn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức trung bình nào đó.
+ Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản phẩm tương ứng với từng
nhóm khách hàng.
+ Chỉ chọn 01 nhóm khách hàng để phục vụ.
- Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thoả mãn nhu cầu khách
hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà
năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho
khách hàng.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh , công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh
thể hiện qua 02 hình thức cơ bản là :
 Chiến lược chi phí thấp nhất
 Chiến lược khác biệt hóa
Kết hợp 02 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động cơng ty hình thành nên 03
chiến lược kinh doanh tổng quát : chi phí thấp, khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Chiến lược tập trung lại có 02 phương thức : Tập trung theo hướng chi phí thấp và tập


12

trung theo hướng khác biệt hóa.
 Chiến lược chi phí thấp nhất trên phạm vi rộng : tập trung giảm giá thành
của các sản phẩm và dich vụ xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này thường được áp dụng thành công trong các thị trường mà đa số
khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn và nhạy cảm với giá.
Thuận lợi của chiến lược chi phí thấp nhất có ưu điểm là cơng ty đối phó được với
các áp lực của môi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó mối đe dọa đối với cơng ty theo đuổi
chiến lược này là khả năng bắt chước phương pháp sản xuất với chi phí thấp của đối thủ
cạnh tranh, áp lực của cơng nghệ mới làm vơ hiệu hóa những đầu tư và kinh nghiệm
trong quá khứ, sự thay đổi thị hiếu của khách hàng . Người có chi phí thấp nhất sẽ nắm
quyền định giá , tốt nhất là giá thấp phải gắn với sự khác biệt.
 Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng: làm cho các sản phẩm / dịch
vụ của cơng ty có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và giúp phân biệt
với các sản phẩm /dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Thuận lợi của chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng có ưu điểm là tạo ra sự
trung thành với nhãn hiệu của khách hàng giảm được các áp lực của mơi trường cạnh
tranh. Bên cạnh đó mối đe dọa đối với công ty theo đuổi chiến lược này là khả năng bắt
chước của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi thị hiếu của khách hàng. Đé duy trì được các
ưu thế của chiến lược khác biệt hóa tốt nhất là kết hợp các khác biệt nhỏ về sản phẩm
dịch vụ với những nỗ lực truyền thông tiếp thị một cách thông minh.
 Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp: chỉ đáp ứng nhu cầu
khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nào đó. Cơng ty có thể thực hiện chiến lược
tập trung thơng qua hai phương thức : chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Rủi ro của chiến
lược này là những thay đổi trong công nghệ và trong nhu cầu của khách hàng có thể tạo
ra những thị phần thích hợp mới hoặc phá hủy những thị trường thích hợp hiện hữu.
 Chiến lược phản ứng nhanh
Trong điều kiện cạnh tranh tồn cầu, tiến bộ cơng nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão
và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những cơng ty có thể phát triển sản xuất và
phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể

13

tồn tại. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh
sau: phát triển sản phẩm mới , cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện
hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng , điều chỉnh các hoạt động marketing,
quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng.
Lợi ích của chiến lược này là tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh ,giảm chi phí
tồn kho do quá trình sản xuất được rút ngắn lại, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn,
giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới.
2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển tạo ra sự cộng hưởng các chức
năng nhằm phát huy năng lực , tối đa hóa hiệu suất nguồn lực , cải thiện và nâng cao kết
quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp
kinh doanh . Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển
và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn. Chiến
lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt , đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh .
2.3.Các giai đoạn quản trị chiến lược.
Theo Fred R. David (2003, trang 27), quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai
đoạn : hình thành chiến lược ,thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.


Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh,xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,chỉ rõ các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.


Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các mục tiêu

hàng năm,đặt ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra.


Giai đọan đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động

thiết lập và thực thi chiến lược.


14

Hình 2.1 : Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
2.4. Xác định sứ mệnh, mục tiêu phát triển công ty
Sứ mệnh của cơng ty (mission) là mục đích, lý do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại
của công ty. Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của công ty với xã hội và chứng minh tính hữu
ích của nó đối với xã hội . Bản tun ngơn về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa
chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của cơng ty , mặt khác nó giúp tạo lập và
củng cố hình ảnh của cơng ty trước cơng chúng xã hội , cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối
với các đối tượng hữu quan.( Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011,trang 132)
- Mục tiêu là những trạng thái ,cột mốc, tiêu đích cụ thể mà cơng ty muốn đạt được
trong khoảng thời gian nhất định.( Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011,trang 142)
2.5. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp , nhà quản trị cần quan sát,
tìm hiểu và phân tích mơi trường kinh doanh. Mục đích của nghiên cứu môi trường kinh
doanh là nhằm nhận định các yếu tố cả bên ngoài lẫn bên trong, ảnh hưởng đến sự hoạt
động, thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
2.5.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011 , trang 45) môi trường vĩ mô ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , tùy theo ngành nghề kinh doanh
của công ty mà các yếu tố có mức ảnh hưởng khác nhau.