Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị y tế hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------o0o------------

PHẠM TIẾN CƢỜNG

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – Năm 2010


LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thiện bản luận văn này, tôi đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tạo điều kiện của các thầy giáo, cô giáo ở trƣờng
Đại học Kinh Tế - Đại học quốc gia Hà Nội. Vì vậy, tơi xin chân thành cảm ơn
Ban giám hiệu, Ban lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh Tế Đại học quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt q trình học tập
và hồn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, xin đƣợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo - Phó giáo
sƣ - Tiến sỹ Hồng Văn Hải đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q
trình học tập và hồn thiện đề tài nghiên cứu này.
Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo, các phịng ban chun mơn của Cơng ty
Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện
giúp đỡ tơi hồn thành bản luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia

sẻ, động viên, giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện và hồn thành bản luận văn
này.
Trong q trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ cịn hạn chế nên bản
luận văn này khơng thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Kính mong nhận
đƣợc sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp để đề
tài nghiên cứu này đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2010
Ngƣời thực hiện

Phạm Tiến Cƣờng


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ i
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................. ii
MỞ ĐẦU

...........................................................................................................1

Chƣơng 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................5
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực ........................5
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .............................................................5
1.1.2. Vai trị và ý nghĩa của cơng tác quản trị nhân lực ...........................................6
1.2. Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. .........................8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. .............................................................................8
1.2.2. Thiết kế và phân tích cơng việc. .....................................................................11
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên. ....................................................................................12

1.2.4. Bố trí nhân lực .................................................................................................15
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................................................16
1.2.6. Tiền lƣơng và tiền thƣởng. ..............................................................................17
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực...................21
1.3.1. Các nhân tố khách quan ..................................................................................21
1.3.2. Các nhân tố chủ quan ......................................................................................23
Chƣơng 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ
NỘI
.........................................................................................................26
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội ................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị
Y tế Hà Nội. ..............................................................................................................26


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà
Nội

........................................................................................................................27

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà
Nội ....... .................................................................................................................28
2.1.4. Đặc điểm về quy trình cơng nghệ sản xuất của Cơng ty Cổ phần Dƣợc Phẩm
Thiết Bị Y Tế Hà Nội ................................................................................................29
2.1.5. Kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội ..29
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần
thiết bị y tế Hà Nội. ................................................... Error! Bookmark not defined.4
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà
Nội ........................................................................................................................34
2.2.2. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị

y tế Hà Nội. ...............................................................................................................41
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần
dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội ..............................................................................50
2.3.1. Những thành tựu ............................................................................................50
2.3.2. Những tồn tại..................................................................................................53
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công
ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội ...............................................................56
Chƣơng 3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM
THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI .................................... Error! Bookmark not defined.9
3.1. Những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở
công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội. .................................................59
3.1.1. Những cơ hội ..................................................................................................59
3.1.2. Những thách thức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ
phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội. ....................................................................60
3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội. .......................61


3.2.1. Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao hiệu
quả cơng tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực. ............................................................61
3.2.2. Thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao
động. ........................................................................................................................69
3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong công ty...............................................................................................74
KẾT LUẬN ...............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................78


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT
1

Bảng
Bảng 2.1

Nội dung

Trang

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ

32

phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
2

Bảng 2.2

Phân bổ lao động theo giới tính ở cơng ty cổ

37

phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
3

Bảng 2.3

Phân bổ lao động theo trình độ ở công ty cổ

38

phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
4

Bảng 2.4

Trình độ cán bộ quản lý ở cơng ty cổ phần

41

Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
5

Bảng 2.5

Độ tuổi của nguồn nhân lực ở công ty cổ
phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội

i

42


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Q trình hoạch định nguồn nhân lực

9

2

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Dƣợc

30

phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
3

Hình 2.2

Quy trình cơng nghệ sản xuất thuốc chính của

31

cơng ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
4

Hình 3.1

Mơ hình quản trị P-D-C-A

ii

71


Mở đầu
1. Tớnh cp thit ca ti
Vit Nam ang đứng trƣớc các cơ hội về hội nhập kinh tế thế giới. Việc
gia nhập vào các tổ chức kinh tế thế giới sẽ mang lại nhiều thuận lợi cho nƣớc ta,
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ở Việt Nam có thể giới thiệu và quảng bá sản
phẩm của mình tới nhiều nƣớc trên thế giới. Mặc dù vậy, đây cũng là những
thách thức lớn đối với các doanh nghiệp của Việt Nam, vì các doanh nghiệp hiện
nay đang phải đối đầu với những cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng thế giới về
sản phẩm, chi phí, giá thành, vốn, lao động.
Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải có
hƣớng đi thích hợp, phải có mục tiêu rõ ràng, hiệu quả, phải đƣa ra đƣợc các
chính sách sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, các
doanh nghiệp phải đầu tƣ thêm kỹ thuật, công nghệ mới, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, giảm giá thành. Nhƣng điều quan trọng hơn cả đối với các doanh nghiệp
hiện nay chính là đầu tƣ vào nguồn nhân lực. Vì nguồn nhân lực là yếu tố quan
trọng quyết định đến cả sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Đó chính
là yếu tố con ngƣời trong các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện đang đóng vai trị của lực lƣợng sản xuất

và là động lực quan trọng để tăng trƣởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc
phòng an ninh. Trong những năm gần đây, vai trò của con ngƣời trong các hoạt
động ngày càng đƣợc nâng cao và coi trọng. Chính con ngƣời tạo ra của cải vật
chất cho xã hội, chính con ngƣời tạo ra các doanh nghiệp, điều hành hoạt động
của các doanh nghiệp, ra các quyết định, thực hiện các quyết định và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định đó trong mọi hoạt động.
Ngành dƣợc là một ngành đặc biệt, đây là ngành tạo ra sản phẩm phục vụ
cho nhu cầu, bảo đảm an toàn về tính mạng và sức khỏe cho ngƣời sử dụng. Sản
phẩm của ngành ln ln phải gắn bó với tính chất an toàn trong sử dụng, để
làm đƣợc đƣợc điều này đòi hỏi ngay từ khâu nghiên cứu, thử nghiệm và sản

1


xuất sản phẩm phải có kiểm sốt chặt chẽ về mặt chất lƣợng sản phẩm thì mới
đảm bảo an tồn cho ngƣời sử dụng. Vì vậy, nguồn nhân lực trong ngành địi hỏi
phải có những tiêu chuẩn nhất định theo quy định của pháp luật về hành nghề.
Đây là ngành địi hỏi phải sử dụng những lao động có trình độ chun mơn đƣợc
đào tạo bài bản, có sự kiểm tra, đánh giá chặt chẽ khi tuyển chọn và sử dụng lao
động. Ngƣời lao động trong ngành này đòi hỏi phải coi lao động xuất phát từ cái
tâm muốn bảo vệ sức khỏe và tính mạng cho ngƣời sử dụng.
Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói
chung và đối với Cơng ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội nói riêng là
một vấn đề hết sức quan trọng vì quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ góp
phần quan trọng vào việc tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp và khẳng định chỗ đứng của doanh
nghiệp trên thị trƣờng.
Hiện nay Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đã hoạt động
đƣợc hơn bẩy năm trên cơ sở loại hình doanh nghiệp mới (theo quyết định của
UBND thành phố Hà Nội ngày 16/04/2003 công ty chuyển thành Công ty cổ

phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội – tên viết tắt là HAPHARCO), trong quá
trình chuyển sang hình thức doanh nghiệp mới cơng ty đã và đang tiến hành sắp
xếp, bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho phù hợp, công ty cũng
đang tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại lao động, cả lao
động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý để nâng cao trình độ, đáp ứng cho
yêu cầu mới trong điều kiện, hoàn cảnh kinh tế xã hội mới. Từ những vấn đề nhƣ
vậy, để quá trình chuyển đổi loại hình doanh nghiệp thực sự đem lại hiệu quả
hơn, địi hỏi Cơng ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội phải tiến hành
phân tích, đánh giá và hồn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực từ công
ty, từ đó tìm đƣợc hƣớng đi thích hợp cho hoạt động sản xuất – kinh doanh trong
tƣơng lai.
Với những lý do nêu trên, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội” làm đề

2


tài luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp một phần cơng sức của mình vào
việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm
Thiết Bị Y Tế Hà Nội trong giai đoạn hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản, chung nhất về quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp, đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích
và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Dƣợc
Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội, từ đó đề xuất ra những giải pháp góp phần vào việc
hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y
Tế Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực
ở Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội.

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu là trƣớc và sau khi cổ phần hóa (2003)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp
nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình cơng tác quản trị
nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội bằng cách
xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Phƣơng pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty cổ phần
Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm
hiểu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích
những ƣu điểm, nhƣợc điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn
chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết
bị Y tế Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực của cơng ty.

3


5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ
đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn cơng tác quản trị nguồn nhân
lực để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm
Thiết bị Y tế Hà Nội.
6. Nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty
cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.
Chƣơng 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội.

4


Chƣơng 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là gì?
Bất kỳ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức
hay doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức
hay doanh nghiệp đó. Cịn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời
mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.[8,7]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ y tế,
chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời.
Trong quản lý và sử dụng con ngƣời, nếu khai thác về mặt thể lực của con
ngƣời thì đến một thời điểm nào đó sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt. Nhƣng nếu
khai thác về mặt trí lực của con ngƣời thì chƣa bao giờ cạn kiệt, đơi khi trí lực
của con ngƣời lại tăng lên thơng qua sự vận động của trí óc.
Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản

trị nhân sự, quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị
nguồn nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều góc độ khác nhau :
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.[8,8]

5


Nếu chú ý vào chức năng quản lý con ngƣời thì có thể hiểu quản trị nguồn
nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nguồn nhân lực cũng đƣợc coi là hệ thống các quan điểm, các
hoạt động thực tiễn đƣợc sử dụng trong việc quản lý con ngƣời của một tổ chức
nào đó nhằm đạt đƣợc sự tối ƣu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhƣng tóm
lại thì: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.[7,7],
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Quản trị
nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động
cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực
giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất để
ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời
lao động.[8,8]
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng,

phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lƣợng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng, quản trị nguồn
nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ
chức tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ về mọi mặt nhƣ
hiện nay. Chính điều này đã cho thấy, quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận
cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực
thƣờng là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng góp vai trị trung tâm trong việc thành lập
các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm

6


quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức đƣợc xuất phát từ
chính vai trị quan trọng của con ngƣời trong các hoạt động. Con ngƣời là yếu tố
cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên
quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi
tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác nhƣ tƣ liệu sản xuất, phƣơng thức
sản xuất cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều đƣợc thực hiện bởi con
ngƣời.[8,9]
Hiện nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với các tổ chức
ngày càng tăng vì những lý do sau đây:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc họ phải cải tổ lại tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn
đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do vậy việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải
đƣợc quan tâm hàng đầu.
Tóm lại, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản
trị học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách
lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh
đƣợc những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.[8,10]

7


1.2.

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt
động nhƣ: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố chí nhân viên,
đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, tiền lƣơng.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đƣợc đáp ứng đầy đủ số lƣợng,
chất lƣợng lao động mà tổ chức cần để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất. Công tác
hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản lý
nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời cho đúng
việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị

trƣờng. Vì thế, “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả
cao”. [6,43]. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc
sau: (Hình 1.2)

8


Dự báo/
phân tích
cơng
việc

Phân
tích
mơi
trƣờng,
xác
định
mục
tiêu,
lựa
chọn
chiến
lƣợc

Phân tích
hiện trạng

quản trị
nguồn
nhân lực

Dự báo/
xác định
nhu cầu
nguồn
nhân lực

Chính
sách

Phân tích
cung cầu
nguồn nhân
lực, khả
năng điều
chỉnh

Kế
hoạch /
chƣơng
trình

Thực
hiện :
- Thu hút
- Đào tạo
và phát

triển
- Trả
cơng và
kích
thích
- Quan
hệ lao
động

Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

Hình 1.1 : Q TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

(Nguồn:Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2005)
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược của
doanh nghiệp.[6,44]
Phân tích mơi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Mơi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp đƣợc phân chia thành ba nhóm : Mơi trƣờng vĩ mô, môi
trƣờng tác nghiệp (vi mô) và môi trƣờng nội bộ.[6,44]
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trƣờng kinh
doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ƣu
nhƣợc điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phƣơng

hƣớng hành động cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.[6,49]
Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh
nghiệp. Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm
các nội dung sau:

9


- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ
nhiệt tình tận tâm, sáng kiến trong cơng việc.
- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân cơng chức năng, quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách: Nhƣ tuyển dụng, đào tạo, tiền lƣơng, khen thƣởng.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc.
Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp mà dự báo khối
lƣợng công việc sẽ thực hiện trong doanh nghiệp, từ đó có những dự báo nhu cầu
nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc.
Bước 4: Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.[6,50]
Thực hiện trên cơ sở của các dự báo về : Khối lƣợng cơng việc cần thiết phải
thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, sự thay đổi
về cơ cấu tổ chức, về cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao
chất lƣợng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lƣợng
sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động
lành nghề trên thị trƣờng lao động.
Bước 5 : Phân tích khả năng cung cầu, điều chỉnh lao động để xác định nhu
cầu cần tuyển dụng.[6,53]
Trên cơ sở dự báo nhu cầu lao động trong kế hoạch của doanh nghiệp,

doanhnghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và các chƣơng trình về nhân lực giúp cho
doanh nghiệp điều chỉnh lao động để đáp ứng yêu cầu mới. Ví dụ nhƣ điều chỉnh ,
hốn chuyển lao động trong nội bộ, đào tạo lại nhân viên để đủ khả năng đảm nhận
vị trí mới, giải quyết cho nghỉ việc số lao động không đạt yêu cầu và không có khả
năng sắp xếp hoặc đào tạo lại, số lao dộng nghỉ hƣu theo chế độ. Ngồi ra cịn có
thể th mƣớn lao động phổ thơng, hợp đồng khốn việc cho đơn vị khác để giảm
tuyển mới lao động.

10


1.2.2. Thiết kế và phân tích cơng việc.
Thiết kế và phân tích cơng việc là q trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và
phân tích cơng việc thƣờng đƣợc sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu
cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo, thù lao lao động.
- Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
- Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ xem ở từng cơng việc cụ thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì; hoặc thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, cơng nghệ nào đƣợc sử dụng cụ thể;
những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ các
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để
thực hiện cơng việc.[6,69]
- Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc
mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và

làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó; nhờ đó ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích
cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra
các quyết định về nhân lực nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu thức
khác nhau có liên quan đến cơng việc.
Q trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhƣng tựu chung lại
có thể chia thành bốn bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định các cơng việc cần phân tích:

11


- Danh mục các cơng việc cần phân tích đƣợc xác định tùy thuộc vào mục đích

và nhu cầu phân tích cơng việc của doanh nghiệp. Thơng thƣờng, phân tích cơng
việc đƣợc tiến hành trong các hồn cảnh cơ bản sau:
- Khi một tổ chức, doanh nghiệp bắt đầu hoạt động và chƣơng trình phân tích

cơng việc lần đầu tiên đƣợc tiến hành.
- Khi xuất hiện các công việc mới.
- Khi các cơng việc đó có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các

phƣơng pháp mới, các thủ tục mới hoặc các công nghệ mới.
- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc, thƣờng là

ba năm một lần.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp:
Khi lựa chọn các phƣơng pháp thu thập thơng tin thích hợp với mục đích của
phân tích cơng việc cần thiết kế các biểu mẫu, ghi chép hoặc các câu hỏi cần thiết

để có thể thu thập đƣợc những thông tin thực sự cần thiết cho thiết kế công việc.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin:
Khi tiến hành thu thập thông tin cần phải phân loại các thơng tin cần thu thập
thành các nhóm riêng tƣ, từ đó xác định tầm quan trọng của các thơng tin để lựa
chọn các thông tin thực sự cần thiết cho cơng việc. Có thể thu thập các thơng tin về
điều kiện làm việc, các thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên nơi làm việc và
các thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc và các thông tin
về tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được:
Sau khi thu thập đƣợc thơng tin, việc sử dụng các thơng tin đó cần phải đúng
với mục đích của phân tích cơng việc, chẳng hạn nhƣ dùng thông tin để xây dựng kế
hoạch về nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực, viết bản mô
tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự

12


Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự và thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.[7,26]
Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất – kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có trình độ chun mơn cần thiết cho công

việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc
tổ chức.
Để tuyển dụng đƣợc nhân viên đạt đƣợc kết quả cao thì phải có các bƣớc
tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá các
thơng tin một cách khoa học.
Q trình tuyển dụng bao gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng.
Là q trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần đƣa
ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp.
Cơng việc cụ thể và vị trí cần tuyển.
- Số lƣợng lao động cần tuyển.
- Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đƣa ra các yêu cầu cụ
thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác).
- Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động
của doanh nghiệp.

13


Bước 2: Quá trình tuyển chọn.
Là quá trình lựa chọn những ngƣời tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của cơng
việc nhất trong số các ứng viên.
Q trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay
hồ sơ của những ngƣời không phù hợp với yêu cầu của công việc.
- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): Cán bộ tuyển chọn thông qua việc
phỏng vấn hiểu đƣợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên
trong đó. Trong buổi phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết đƣợc mong muốn,

nguyện vọng của họ đối với công việc. Khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ có thể có
những kiểm tra sau:
+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh: Đánh giá chỉ số thông minh thông quá bảng
câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng nhƣ về công việc, khả năng tƣ
duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên.
+ Trắc nghiệm tâm lý: Sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của
ngƣời đƣợc tuyển.
+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: Dùng để đánh giá chuyên môn của
ngƣời dự tuyển.
Tất cả các trắc nghiệm nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử
viên. Sau đó doanh nghiệp sẽ tiến hành phỏng vấn cụ thể các ứng viên. Có thể tiến
hành nghiều phƣơng pháp phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đƣợc sử
dụng khá lâu. Phƣơng pháp này bổ sung cho các phƣơng pháp trên, nó cho phép
ngƣời cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc
nghiệm không làm đƣợc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã đƣợc
chuyển bị kỹ lƣỡng. Câu hỏi đƣợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu
hỏi phƣơng án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện
khả năng ứng xử.

14


- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tùy theo mục đích ngƣời tuyển
chọn đƣa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi phù hợp.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc.
Việc thẩm tra này có thể đƣợc thực hiện thơng qua sự tiếp xúc với bạn bè,
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của q trình này để tìm
hiểu xác định độ tin cậy của thơng tin thu đƣợc.

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe.
Các ứng cử viên có thể điền vào bản kê khai về tình hình sức khỏe và sau đó
bác sỹ sẽ khám lại tình hình thực thế của ngƣời đƣợc tuyển.
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để
nâng cao trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo đối với nhân viên trong tƣơng lai.
Bước 6: Thăm quan trực tiếp công việc cụ thể.
Các ứng cử viên sẽ đƣợc giới thiệu về cơng việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về
trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc) nhà quản lý sẽ căn cứ vào kết quả của các bƣớc trên để ra quyết
định tuyển chọn hoặc từ chối.
1.2.4. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực là sắp xếp ngƣời lao động vào đúng vị trí, đúng công việc,
phù hợp với khả năng của ngƣời lao động. Đây là việc quan trọng nhất đối với các
nhà quản lý, vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của
ngƣời lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngƣời lao động chỉ có thể hồn thành tốt cơng việc nếu nó phù hợp khả năng
của mình. Cịn với những công việc vƣợt khỏi khả năng của họ, họ sẽ khơng hồn
thành đƣợc và cịn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa.
Ngƣợc lại, nếu bố trí lao động với cơng việc có u cầu thấp hơn khả năng của họ,
họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự

15


phát triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn để cho cả ngƣời
lao động và cả doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện
đƣợc trình độ của ngƣời lao động, bố trí họ vào cơng việc thích hợp nhất để vừa

mang lại lợi ích cho ngƣời lao động vừa mang lại lợi cíh cho tồn doanh nghiệp.
u cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong cơng tác bố trí lao
động là xác định đúng u cầu cơng việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,
nghiệp vụ của ngƣời lao động là xác định đúng u cầu cơng việc. Sau đó, phải
đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào
những cơng việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng ngƣời. Trong q
trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hồn thành tốt
nhiệm vụ đƣợc giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện cơng việc khơng thể thiếu trong q
trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lƣơng cho ngƣời lao
động hợp lý, có chế độ thƣởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà
quản lý đƣa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện
công việc của ngƣời lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trƣớc. Việc đánh giá
này phải đƣợc thảo luận với ngƣời lao động và phải đƣợc tiến hành một cách công
khai và đƣợc xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ quản lý sẽ đo lƣờng
kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản
hồi cho họ. Trên cơ sở đo lƣờng thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lƣơng, thƣởng,
đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá
tiềm năng của ngƣời lao động cũng nhƣ tiềm năng phát triển của doanh nghiệp
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Sự cần thiết phải đào tạo:

Trong sự nghiệp, sức lao động là một tài ngun vơ cùng q giá; Đó là hoạt
động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện

16

đại và sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, công nghệ, các doanh nghiệp
phải thƣờng xuyên đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình.[6,198]
Trong nền kinh tế thị trƣờng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
gay gắt đã buộc các doanh nghiệp phải biết tuyển chọn lao động và đào tạo nhân
viên nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thƣơng trƣờng.
- Ý nghĩa của việc đào tạo và nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực:
* Đối với doanh nghiệp: Đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
thể thích ứng và theo kịp với phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ; đảm
bảo cho doanh nghiệp có một nguồn lao động giỏi, có tay nghề cao.
* Đối với ngƣời lao động: Ngƣời lao động phải nâng cao trình độ văn hóa và
nghề nghiệp chun mơn để khơng bị tụt hậu. Nhờ đó ngƣời lao động làm việc tự
tin, đạt hiệu quả cao hơn, thích ứng với kỹ thuật mới.
* Đối với kinh tế: Cho phép tránh đƣợc sự thất nghiệp có tính cơ cấu do khi
có nghề mới xuất hiện, nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, sẽ nảy sinh về hiện tƣợng cầu
về lao động ở loại này tăng và giảm ở loại khác.
1.2.6. Tiền lƣơng và tiền thƣởng.
1.2.6.1.

Chế độ tiền lương:

Tiền lƣơng đƣợc hiểu là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho
ngƣời lao động khi họ hồn thành cơng việc theo thỏa thuận đƣợc ghi trong hợp
đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng phụ thuộc vào giá trị sức lao động, khả năng kinh tế của
ngƣời sử dụng lao động, khả năng trao đổi, đàm phán của các bên về mức lƣơng.
Tiền lƣơng có vai trị rất lớn, khơng chỉ đối với bản thân ngƣời lao động mà
cịn đối với ngƣời sử dụng lao động. Tiền lƣơng luôn gắn bó với với ngƣời lao động
vì nó là nguồn sống chủ yếu của bản thân ngƣời lao động và gia đình họ. Tiền lƣơng
kích thích ngƣời lao động nâng cao năng lực làm việc, phát huy khả năng, sức lực,
góp phần cho sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp. Tiền lƣơng tác động tích cực
đến quản lý tài chính, quản lý lao động và kích thích sản xuất. Nó còn là biện pháp

củng cố kỷ luật lao động, đề cao trách nhiệm trong đơn vị.

17


Đối với đơn vị sử dụng lao động thì tiền lƣơng là một bộ phận quan trọng
trong quản lý nguồn nhân lực. Do đó, chế độ tiền lƣơng hết sức quan trọng trong
việc thu hút và lƣu giữ nhân tài, tăng thệ sự đồng cảm của nhân viên đối với doanh
nghiệp.
* Nguyên tắc trả lương:
- Tiền lƣơng phải đƣợc trả trên cơ sở sức lao động và năng suất lao động.
Những lao động có trình độ nghề nghiệp cao, thành thạo và chất lƣợng thì đƣợc trả
cơng cao và ngƣợc lại. Tiền lƣơng phải phản ánh đúng giá trị lực lƣợng lao động và
đƣợc coi là giá cả sức lao động
- Trả lƣơng phải căn cứ vào điều kiện lao động cụ thể. Tiền lƣơng phải đủ bù
đắp hao phí sức lao động và có tích lũy.
- Trả lƣơng trên cơ sở của sự thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng
lao động.
* Chế độ tiền lương mới năm 2005:
- Tiền lƣơng tối thiểu: Là số tiền nhất định trả cho ngƣời lao động tƣơng ứng
với trình độ của ngƣời lao động giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thƣờng.
Lƣơng tối thiểu là mức lƣơng đƣợc quy định trên cơ sở cung cầu lao động, khả năng
kinh tế và chỉ số giá sinh hoạt theo từng thời kỳ. Theo quy định tại Nghị định số
203/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Thủ tƣớng Chính Phủ thì mức
lƣơng tối thiểu chung từ ngày 01/10/2005 lên 350.000 VNĐ/tháng.[6,271]
- Hệ thống thang, bảng lƣơng: Thang lƣơng là những bậc thang làm thƣớc đo
chất lƣợng lao động, phân định những quan hệ tỷ lệ trả công lao động khác nhau
theo trình độ chun mơn khác nhau giữa các nhóm lao động. Thang lƣơng bao
gồm một số nhất định các bậc và những hệ số tiền lƣơng tƣơng ứng. Đối với một số
nghề do không thể phân chia đƣợc các mức độ rõ rệt, hoặc do đặc điểm của công

việc phải bố trí lao động theo cƣơng vị và trách nhiệm nên thƣờng không gọi là
thang lƣơng mà gọi là bảng lƣơng.

18