Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Thanh Hội đã tận tình chỉ
bảo, góp ý và động viên tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Để có thể hồn thành chương trình sau đại học tại trường Đại học Kinh Tế Thành
phố Hồ Chí Minh với luận văn tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh tại công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam(CADIVI) đến năm 2020”, ngoài
những nỗ lực, phấn đấu của chính bản thân trong suốt q trình học tập, tơi xin gởi
lời cảm ơn đến ba mẹ, anh chị, bạn bè và những người thân đã luôn động viên, giúp
đỡ tôi. Nhân đây tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô, những người đã tận
tình truyền đạt kiến thức cho tơi trong thời gian học cao học vừa qua. Sau cùng, tôi
xin chân thành cảm ơn bạn bè thân thiết của lớp cao học QTKD-Đ2-K19 đã hỗ trợ
tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn,
trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Q Thầy Cơ và bạn bè, tham khảo
nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những
thơng tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Qúy Thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013
Tác giả
Cao Anh Tuấn


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh tại công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020” là
cơng trình do chính bản thân tơi nghiên cứu.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Tác giả
Cao Anh Tuấn

.


MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu đồ
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................... - 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. - 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ - 2 3. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... - 2 4 Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... - 2 5 Phương pháp nghiên cứu, thu thập và xử lý số liệu .......................................... - 3 6. Kết cấu đề tài .................................................................................................. - 3 -

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................. - 4 1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................................... - 4 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ............................................................. - 4 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh .......................................................................... - 4 1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................ - 5 1.1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ............................................................... - 6 1.1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh ..................................................... - 7 1.1.2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter .......................... - 7 1.1.2.2 Các trường phái khác .......................................................................... - 111.1.3 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ............................................. - 12 1.1.4 Một số yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh ............................................................................................................. - 16 1.1.4.1 Thị trường ........................................................................................... - 16 -


1.1.4.2 Luật pháp và chính sách ...................................................................... - 17 1.1.4.3 Kết cấu hạ tầng và các ngành dịch vụ hỗ trợ........................................ - 17 1.2 Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của CADIVI .............................. - 18 1.2.1 Khung phân tích........................................................................................ - 18 1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá NLCT của CADIVI ............................... - 20 -

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ........................................................... - 21 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM
(CADIVI) .................................................................................................... - 22 2.1 Khái quát về công ty CADIVI ...................................................................... - 22 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về CADIVI .............................................................. - 22 2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của CADIVI ............................................ - 22 2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI ................................... - 25 2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI .................................. - 25 2.2.1.1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh ngành dây cáp
điện ...................................................................................................................... - 25 2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh ............................................................... - 26 2.2.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................. - 26 2.2.2 Kết qủa khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI ................................... - 27 2.2.2.1 Về năng lực quản trị và điều hành ...................................................... - 27 2.2.2.2 Về trình độ công nghệ ........................................................................ - 28 2.2.2.3 Về năng lực nghiên cứu...................................................................... - 30 2.2.2.4 Về nguồn nhân lực ............................................................................. - 31 2.2.2.5 Về năng lực sản xuất .......................................................................... - 32 –
2.2.2.6 Về năng lực tài chính ......................................................................... - 33 –
2.2.2.7 Về năng lực tiếp thị ............................................................................ - 34 2.2.2.8 Về năng lực cạnh tranh giá ................................................................. - 36 –
2.2.2.9 Về sức mạnh thương hiệu ................................................................... - 37 2.2.2.10 Về năng lực dịch vụ khách hàng........................................................ - 38 -


2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI ......................................................... - 422.3.1 Ảnh hưởng của thể chế chính sách ............................................................ - 42 2.3.2 Ảnh huởng của yếu tố thị trường và cạnh tranh ......................................... - 42 2.3.3 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế .......................................................... - 44 2.3.4 Ảnh hưởng của mơi trường văn hóa – xã hội............................................. - 45 2.3.5 Ảnh hưởng của môi trường công nghệ ...................................................... - 45 –

2.3.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................... - 46 –
2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI .................. - 48 2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................... - 48 2.4.2 Hạn chế.................................................................................................... - 49 2.4.3 Những nguyên nhân yếu kém ................................................................. - 50 -

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 .......................................................... - 51 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CADIVI ĐẾN NĂM 2020 ................................ - 53 3.1 Các tiền đề xây dựng giải pháp .................................................................... - 53 3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu xây dựng giải pháp .................................. - 53 3.1.2 Định hướng phát triển của CADIVI đến năm 2020 ................................... - 54 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CADIVI đến
năm 2020 ............................................................................................................. - 54 3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị CADIVI .......................................... - 54 3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ cơng nghệ ..................................................... - 55 3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu ................................................... - 56 3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực ............................................ - 57 3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất ....................................................... - 59 3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ....................................................... - 60 3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị ......................................................... - 61 –
3.2.8 Giải pháp nâng cao năng lực về giá .......................................................... - 64 3.2.9 Giải pháp nâng cao năng lực thương hiệu ................................................ - 65 -


3.2.10 Giải pháp nâng cao năng lực dịch vụ khách hàng .................................... - 66 3.3 Kiến nghị ....................................................................................................... - 67 -

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ........................................................... - 69 KẾT LUẬN ................................................................................................. - 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CTCP

Công ty cổ phần

TRAFUCO

Công ty Cổ phần Cơ Điện Trần Phú

LS-VINA

Công ty Cổ phần Cáp điện và Hệ thống LS-VINA

THIPHA

Công ty Cổ phần Địa ốc- Cáp Điện THỊNH PHÁT

NLCT

Năng lực cạnh tranh

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CADIVI

Công ty Cổ phần Dây và Cáp Điện Việt Nam

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

OECD

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh Tế

WEF

Diễn đàn Kinh tế thế giới

NC

Nghiên cứu

DN

Doanh nghiệp

GELEX EMIC

Tổng công ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Trang
Hình 1.1

Mơ hình Kim cương của M. Porter

9

Hình 1.2

Khung phân tích NLCT của CADIVI

19


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4

Kết quả kinh doanh của CADIVI giai đoạn 2009 – 2012
Đánh giá năng lực quản trị điều hành của CADIVI và
các đối thủ
Đánh giá năng lực công nghệ của CADIVI và các đối
thủ
Đánh giá năng lực nghiên cứu của CADIVI và các đối
thủ

23
27

29

30

Bảng 2.5

Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ

31

Bảng 2.6

Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ

32

Bảng 2.7

Đánh giá năng lực tài chính của CADIVI và các đối thủ

33

Bảng 2.8

Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ

34

Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11

Đánh giá năng lực cạnh tranh giá của CADIVI và các
đối thủ
Đánh giá sức mạnh thương hiệu của CADIVI và các
đối thủ
Đánh giá dịch vụ khách hàng của CADIVI và các đối
thủ

36

37

39

Bảng 2.12

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của CADIVI

41

Bảng 2.13

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CADIVI

47


-1-

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm vừa qua kinh tế thế giới đang phải hứng chịu cuộc khủng
hoảng nợ cơng ở quy mơ tồn cầu đã để lại nhiều hệ quả sâu rộng mà theo đánh giá
của WTO và IMF thì tình hình kinh tế thế giới hiện vẫn chưa thốt khỏi khủng
hoảng và có nguy cơ suy thối kép. Việt Nam cũng khơng tránh khỏi hệ lụy của
vịng xốy khủng hoảng đó, với những bất ổn vĩ mô như lạm phát tăng cao, các

kênh đầu tư biến động bất thường, dự trữ ngoại hối giảm mạnh, mặt bằng lãi suất
cao và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà Nước đã làm cho tài sản các
doanh nghiệp bị bào mòn và kiệt quệ. Do vậy, việc sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp được dự báo sẽ bị đình trệ, hàng tồn kho tăng, lợi nhuận giảm nếu
chính bản thân mỗi doanh nghiệp khơng có những chiến lược kinh doanh bài bản
mang tính dài hạn ngay từ bây giờ.
Cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, ngành dây cáp điện của Việt Nam
cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức và môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Nếu như trước năm 2005, Việt Nam có khoảng 60 doanh nghiệp
sản xuất sản phẩm dây cáp điện1, thì năm 2009 cả nước có 175 doanh nghiệp lớn
nhỏ2, trong đó có 78 doanh nghiệp chiếm 44% tổng số doanh nghiệp có mức lợi
nhuận âm hoặc bằng 0. Tuy nhiên, thị trường dây cáp điện được đánh giá là đầy
tiềm năng khi mà các sản phẩm dây cáp điện của Việt Nam sản xuất chỉ đáp ứng
70% nhu cầu nội địa, còn lại phải nhập khẩu. Về xuất khẩu, dây cáp điện cũng là
một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với kim ngạch xuất
khẩu năm 2010 đạt 1,3 tỷ USD3. Thị trường xuất khẩu dây cáp điện chủ yếu của
Việt Nam là Nhật Bản, tiếp theo là Mỹ, Hàn Quốc và các nước thành viên ASEAN.

1
Dự án quốc gia VIE/61/94 về Đánh giá tiềm năng xuất khẩu của Việt Nam thực hiện năm 2005.
2
Báo cáo thường niên chỉ số tín nhiệm Việt Nam năm 2011
3
Biểu đồ thương mại của ITC. < />

-2-

Tuy nhiên, tiềm năng xuất khẩu của ngành chỉ ở mức trung bình và tập trung
nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi. Rủi ro lớn nhất quyết định đến
giá thành sản phẩm của ngành này là rủi ro về biến động giá kim loại màu như đồng

(chiếm 85% giá thành đối với CADIVI) liên tục tăng giá từ mức thấp nhất là 3.858
USD/tấn trong năm 2008 thì đến hết q 1 năm 2011 có mức giá bình qn là 9.500
USD/tấn).
Cơng ty CADIVI có nhiệm vụ sản suất, kinh doanh các loại dây điện và cáp
điện phục vụ cho nhu cầu xã hội và được chọn là sản phẩm cơng nghiệp chủ lực của
thành phố Hồ Chí Minh. Giá trị sản xuất công nghiệp của công ty liên tục tăng cao
với mức tăng tưởng bình quân 27%/năm (tổng giá trị sản lượng năm 2011 đạt 3.540
tỷ đồng) 4. Việc thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020 ” góp phần xác
định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty, đề xuất một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đứng
vững trên thị trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa lý thuyết về cạnh
tranh; xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh, phân tích và đánh giá thực trạng
năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI nhằm đề ra các giải pháp hữu hiệu nâng
cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của công ty CADIVI.
3. Đối tượng nghiên cứu
o Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI.
o Phạm vi nghiên cứu: công ty CADIVI
4. Phạm vi nghiên cứu
-

Không gian:
Phạm vi hoạt động của Công ty Cổ phần CADIVI là địa bàn TP. HCM và các
tỉnh mà cơng ty có hoạt động phân phối sản phẩm.

4
Báo cáo thường niên công ty CADIVI năm 2012.

-3-

-

Thời gian:
+ Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 4 năm từ năm 2009 đến năm 2012.
+ Thời gian khảo sát: từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2013.
+ Thời gian ứng dụng: từ thời điểm hoàn thành đề tài nghiên cứu (dự kiến tháng
11/2013) trở đi.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng tổng hợp cả phương pháp định tính và định lượng dựa
trên số liệu sơ cấp và thứ cấp thu được. Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu
được vận dụng trong thực hiện luận văn gồm :
Phương pháp thống kê, phân tích mơ tả và phương pháp so sánh tổng
hợp, kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia, trong đó sử dụng tổng
hợp, trích dẫn, kế thừa một số cơng trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu
phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI và
một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh
tranh của CADIVI.
Số liệu thứ cấp (bảng cáo bạch, báo cáo tài chính) được lấy tại cơng ty
CADIVI và các cơng ty đối thủ cạnh tranh, ngồi ra cịn lấy tại website của các
cơng ty, của cục thống kê.
Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong
và bên ngoài CADIVI và một số người có liên quan.
6. Kết cấu đề tài
Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu đề tài
gồm 3 chương, mục lục dự kiến như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dây và
Cáp điện Việt Nam (CADIVI)
Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ
phần Dây và Cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020


-4-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, được sử
dụng rất phổ biến trong kinh tế, chính trị, quân sự, thể thao,… Theo Đại Từ điển
tiếng Việt thì cạnh tranh là: “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng
như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”. Trong Từ điển thuật ngữ
kinh tế học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay
quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà
khơng phải ai cũng có thể giành được .
Trong kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể cách tiếp cận theo góc độ doanh
nghiệp, địa phương, hay quốc gia. Theo Diễn đàn OECD, “tính cạnh tranh của một
doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc
gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi
phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”. Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua là đấu
tranh giữa các chủ thể kinh tế, để giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương
trường. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng để
giành phần lợi ích lớn hơn; giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ

hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các
khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên,
cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ. Theo Michael
Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự bình
qn hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh
tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.


-5-

Từ những phân tích trên, có thể khái qt: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa
các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu
khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường.
1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và sản
phẩm. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên,
có hai hệ thống lý thuyết được sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn
đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu;
Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong
Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp này do nhóm Giáo sư đại
học Harvard (như Michael Porter, Jeffrey Shach) và một số chuyên gia của WEF
(như Cornelius, Mache Levison) tham gia xây dựng.
Theo M. Porter, cho đến năm 1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
một cách đúng đắn, đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một
cách thống nhất. Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu
những năm 1990, theo đó doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có
thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối
thủ trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích

lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ
doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định
đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách
hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác.
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh
được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng
hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh ”. Theo
M. Porter, “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Năng
lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”.


-6-

Năng lực cạnh tranh của công ty là một hàm số của các yếu tố như: các
nguồn lực của công ty (vốn, con người, trình độ cơng nghệ…), sức mạnh thị trường
của công ty, thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh và các đại lý, năng lực
thích ứng của cơng ty, năng lực tạo ra thị trường mới, và môi trường định chế được
cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ (cơ sở hạ tầng vật chất, chất lượng của các chính
sách). Một số nhà kinh tế cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong
kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn về lợi nhuận, giá cả, hoặc chất lượng
sản phẩm. Đó là năng lực khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị
trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực canh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính
bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị,… một cách riêng biệt
mà còn là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh
vực, cùng một thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế

của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, gắn với thị phần mà nó nắm giữ,
với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản
xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử dụng thực
lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn
người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải
tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.3 Khái niệm Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc “nắm bắt
cơ hội” kinh doanh. Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với
các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức
mạnh của năng lực cạnh tranh .


-7-

Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một
vùng lãnh thổ. Theo Michael Porter, khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng
và đa dạng hố sản phẩm, thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài.
Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình
một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh
nghiệp luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được. Theo lý thuyết lợi thế so sánh, nguồn lao động, đất
đai, tài nguyên, vốn… của các quốc gia rất khác nhau đem tới những lợi thế cạnh
tranh khác nhau. Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình. Họ sẽ sử dụng nguồn
lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản phẩm mình
khơng có lợi thế.
1.1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung và cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng
đã được nghiên cứu từ rất lâu. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu
năng lực cạnh tranh một cách có hệ thống bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những
năm 1980 đến nay. Những năm 1990–2010, lý thuyết về năng lực cạnh tranh bước
vào thời kỳ bùng nổ với số lượng cơng trình nghiên cứu được công bố rất lớn. Các
lý thuyết về năng lực cạnh tranh tựu trung lại có thể đúc rút thành một số quan điểm
cơ bản như sau:
1.1.2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter được xem là cha đẻ chiến lược cạnh tranh, nhà tư tưởng
chiến lược bậc thầy của thời đại. Ông đã viết hai cuốn sách nổi tiếng “Chiến lược
cạnh tranh” (Com-petitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (Com-petitive
Advantage, 1985). Hai tác phẩm này chứa đựng hầu hết những tư tưởng của ông về
cạnh tranh thị trường.
Theo M.Porter, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng
và đa dạng hóa sản phẩm thì khơng đảm bảo cho sự thành cơng lâu dài. Điều quan
trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh
bền vững (sustainable competitive advantage). Một cơng ty có lợi thế cạnh tranh


-8-

bền vững là một cơng ty có khả năng liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của M.Porter là việc đề xuất mơ hình 5
lực. Ơng cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác
động: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại, mối đe dọa về việc một đối thủ
mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện, và cuối
cùng là vai trị của các cơng ty bán lẻ và nhà cung cấp đầy quyền lực. Thứ nhất, sự
cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí
quảng cáo, khuyến mãi. Thứ hai, do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ

cạnh tranh mới, công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường
thật cao để ngăn chặn các công ty khác nhập ngành. Chẳng hạn, Nokia liên tục cải
tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ
tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động. Thứ
ba, các sản phẩm thay thế (substitutes) cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ.
Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế. Thứ tư, hệ
thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả
sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá. Và thứ năm, những nhà
cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
Để cạnh tranh thắng lợi với 5 loại đối thủ trên, M.Porter đề xuất 3 chiến
lược: chiến lược dẫn đầu về giá cả (giá mềm nhất so với các đối thủ), chiến lược
khác biệt hóa (sản phẩm có chất lượng hơn hẳn đối thủ), và chiến lược tập trung
vào một phân khúc thị trường hẹp.
Với chiến lược thứ nhất, phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường
là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”. Chiến lược tập trung vào các
phân khúc thị trường hẹp tuy phân khúc thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các cơng ty
lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, để làm ăn có lãi. Porter cho rằng việc chiếm
được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Một điểm cốt lõi khác trong lý thuyết về cạnh tranh thị trường của M.Porter
là Mơ Hình Kim Cương. Mơ Hình Kim Cương được trình bày trong tác phẩm “Lợi


-9-

thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mơ hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là:
doanh nghiệp (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các
yếu tố cầu; các ngành công nghiệp bổ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động
của hai yếu tố “bên ngồi” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng
lợi nhuận của một ngành. Mơ hình Kim cương của M. Porter đưa ra khn khổ
phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

CHIẾN LƯỢC, CẤU TRÚC
VÀ CẠNH TRANH TRONG
NƯỚC CỦA CÔNG TY

CƠ HỘI

VỐN CHO
SẢN XUẤT

NHU CẦU

CÁC NGÀNH CƠNG
NGHIỆP CĨ LIÊN QUAN
VÀ CÁC NGÀNH CƠNG
NGHIỆP BỔ TRỢ

CHÍNH
PHỦ

Hình 1.1: Mơ hình Kim cưong của M. Porter
(Nguồn: Năng lực cạnh tranh quốc gia, M. Porter, 1990 )


- 10 -

Bốn nhóm yếu tố trong mơ hình kim cương của M. Porter phát triển trong
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh
tranh quốc tế của các doanh nghiệp.
Các yếu tố đầu vào: Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố

sản xuất như lao động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh
tranh cho những ngành riêng.
Các yếu tố của cầu: Các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu
hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính:
nhu cầu và sở thích người tiêu dùng, phạm vi, tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó
truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: Một ngành cơng nghiệp
thành cơng có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên
quan. Những ngành cơng nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức
mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi
hệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất
quan trọng. Đây là những ngành cơng nghiệp có thể sử dụng phối hợp các hoạt
động trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung (ví
dụ như phần cứng, phần mềm v.v…).
Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Đây là điều
kiện ảnh hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý doanh
nghiệp. Ở đây các lĩnh vực văn hố đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia
khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua lại
giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi
thế và bất lợi thế cho những ngành cơng nghiệp riêng. Các đối thủ cạnh tranh và
việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để đạt được lợi
thế cạnh tranh trên quy mơ tồn cầu.
Nhà nước thơng qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn “mặt” của
“viên kim cương” sao cho chúng phát triển đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi
cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường


- 11 -

quốc tế. M. Porter cho rằng điểm tựa quốc gia, của một tổ chức đóng vai trị quan

trọng trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh tồn cầu. Điểm tựa này cung cấp
các yếu tố cơ bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn
cầu. Vận dụng lý thuyết cạnh tranh của M. Porter, Tổng thống Mỹ Bill Clinton
(1992 – 2000) đã coi mỗi địa phương, mỗi quốc gia là một doanh nghiệp, tất cả
phải cạnh tranh để thu hút vốn, nhân lực, thu hút khách hàng, và phải vượt trên các
đối thủ .
1.1.2.2 Các trường phái khác
Trường phái “quản trị chiến lược”: Đây là trường phái chú trọng đến việc
làm ra nguồn lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh. Các nguồn lực được quan tâm
nhiều là nhân lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so
sánh giữa các doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh. Trường phái này có các
tác giả tiêu biểu như Fred David, Arthur A. Thompson, Jr & A.J. Strickland.
Trường phái “Năng lực cạnh tranh hoạt động”: trường phái này nghiên
cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động
kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo
những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp
có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động
cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp….
Trường phái “Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản”: nghiên cứu nguồn
hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực,
cơng nghệ, lao động. Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là
những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động,
cơng nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này.
Trường phái “Năng lực cạnh tranh theo quá trình”: nghiên cứu năng lực
cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh. Các quá trình
bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp (sản
xuất, chất lượng…). Theo Momaya thì hướng nghiên cứu này được nhiều nhà
nghiên cứu chú trọng và phát triển nhất.

- 12 -

1.1.3 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (các yếu
tố nội bộ)
Có nhiều yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh
tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng
nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị,
phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ),
khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển. Theo cách tiếp cận truyền
thống, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm 4 nhóm yếu tố là: trình
độ, năng lực và phương thức quản lý; năng lực marketing; khả năng nghiên cứu
phát triển; năng lực sản xuất. Đây cũng chính là cách tiếp cận được sử dụng trong
nghiên cứu này.
1.1.3.1 Trình độ và năng lực quản lý
Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt
sau:
-Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện qua trình độ học vấn,
kiến thức liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị
trường, ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn).
-Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, tổ chức bộ
máy quản lý và phân định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành
bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa
quan trọng khơng chỉ bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà cịn làm
giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
-Năng lực hoạch định (hoạch định chiến lược, kế hoạch, điều hành tác
nghiệp): Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt

động, ảnh hưởng lớn tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo


- 13 -

M. Porter, năng lực quản lý còn thể hiện ở tốc độ thay thế nhân sự trước các biến
đổi.
1.1.3.2 Trình độ cơng nghệ
Cơng nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản
xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất
lượng sản phẩm. Cơng nghệ cịn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động
hố của doanh nghiệp. Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.3.3 Trình độ lao động
Lao động vừa là yếu tố năng động nhất, quyết định hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Lực lượng lao động sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ, tham gia cải tiến kỹ thuật, hợp lý hố q trình sản xuất. Trình
độ của lao động tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh
hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. Đây là một yếu tố tác động
trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh,
doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao
tay nghề của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình
quản lý và cải tiến.
1.1.3.4 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng
huy động và sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính. Theo M. Porter, năng lực tài
chính thể hiện ở khả năng quản lý tài chính (huy động vốn, quản lý vốn, khả năng
sử dụng vốn có hiệu quả, đẩy nhanh quay vịng vốn). Việc huy động vốn kịp thời sẽ
đáp ứng nhu cầu mua vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, đổi mới

công nghệ, phát triển thị trường,… Năng lực tài chính là yếu tố trung tâm phản ánh
sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Để nâng cao năng lực tài chính,
doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn
vay, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn để tạo uy tín đối với những người cho vay.


- 14 -

1.1.3.5 Năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp trước hết là khả năng nắm bắt nhu cầu
thị trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình
marketing hỗn hợp (4P), là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu. Năng lực
marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của doanh
nghiệp. Khảo sát nhu cầu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây
dựng chiến lược sản phẩm, định giá và phát triển hệ thống phân phối là những hoạt
động sống còn của doanh nghiệp. Trong điều kiện bùng nổ thơng tin về hàng hố
sản phẩm, việc xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là một
vấn đề tối quan trọng. Bên cạnh đó chính sách khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và hậu
mãi đóng vai trị quan trọng đến việc thu hút và xây dựng đội ngũ khách hàng trung
thành. Do đó, có thể nói, năng lực marketing là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh
tranh.
1.1.3.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp được cấu thành từ các
yếu tố: nguồn nhân lực nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, tài chính cho hoạt động
R&D. Yêu cầu của thị trường ngày càng khắt khe, sự cạnh tranh ngày càng quyết
liệt, tốc độ phát triển của công nghệ như vũ bão địi hỏi doanh nghiệp phải nâng tầm
cơng tác nghiên cứu phát triển. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trị quan
trọng trong cải tiến cơng nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã,
nâng cao năng suất, hợp lý hoá sản xuất, đa dạng hố sản phẩm, tiết giản chi phí,…

qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.7 Vị thế của doanh nghiệp
Vị thế của doanh nghiệp là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Vị
thế của doanh nghiệp được thể hiện qua thị phần, uy tín thương hiệu, sự hoàn hảo
của các dịch vụ. Người tiêu dùng thường lựa chọn những sản phẩm mà theo họ là
“số 1” (rẻ nhất, đẹp nhất, bền nhất, dịch vụ tốt nhất,…). Những doanh nghiệp đứng


- 15 -

đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn. Vị thế cạnh tranh được phân chia
như sau:
-Vị thế người dẫn đầu: có thể là dẫn đầu về giá, công nghệ, đổi mới, chất
lượng, thị phần,…
-Vị thế người thách thức: tuy tiềm lực nhỏ hơn người dẫn đầu nhưng doanh
nghiệp xác định mục tiêu cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp dẫn đầu nhằm tranh
giành thị trường.
-Vị thế người theo sau: doanh nghiệp không thách thức doanh nghiệp dẫn
đầu. Thường tồn tại trong các ngành có sản phẩm đồng nhất: sắt thép, phân bón, hố
chất (ngành ít có cơ hội khác biệt hố nhưng nhạy về giá). Doanh nghiệp cố gắng
mang cho khách hàng những lợi điểm về dịch vụ, tài chính, chất lượng. Tuy nhiên,
doanh nghiệp không thụ động làm theo và không là bản sao của người dẫn đầu, mà
là xác định con đường riêng.
-Vị thế người lấp chỗ trống: thường có được tỷ suất lợi nhuận cao. Doanh
nghiệp bám theo các doanh nghiệp đi trước để tận thu thị trường. Những doanh
nghiệp theo đuổi vị thế này áp dụng chiến lược đại dương xanh, chiếm lấy những
khe hở thị trường, giảm thiểu chi phí cạnh tranh.
Ngịai các yếu tố trên, M. Porter cịn đề xuất thêm các yếu tố sau:
1.1.3.8 Năng lực cạnh tranh về giá
Giá sản phẩm được đặc trưng bởi tổng phí tổn tương đối và phí tổn làm

chung với các đơn vị khác. Ở những môi trường mà đối thủ cạnh tranh đang mở
rộng quy mô hoặc những yếu tố khác có vai trị then chốt đối với vị thế phí tổn.
Theo Phan Minh Hoạt, đây là năng lực cạnh tranh về giá thành.
1.1.3.9 Năng lực quan hệ với chính quyền
Hoạt động của doanh nghiệp luôn nằm trong sự điều tiết và quản lý của
chính quyền. Những doanh nghiệp được lịng chính quyền sẽ có nhiều thuận lợi về
tổ chức sản xuất kinh doanh, cũng như sự hỗ trợ của chính quyền cho các chương
trình phát triển. Những doanh nghiệp có quan hệ tốt với chính quyền sẽ có nhiều ưu
thế, đặc biệt là trong các dự án chỉ định thầu, vay vốn ưu đãi. Những doanh nghiệp


- 16 -

khơng được lịng chính quyền, bị chính quyền “điểm mặt” sẽ thường xuyên phải đối
diện với những đợt kiểm tra “có tính hạch sách” (về an tồn vệ sinh, phịng cháy,
mơi trường,…).
1.1.3.10 Thương hiệu
Thương hiệu là niềm tin của khách hàng, là tình cảm mà khách hàng dành
cho doanh nghiệp và sản phẩm. Những thương hiệu mạnh có khả năng thu hút
khách hàng lớn lao mà không cần tổn phí lớn cho quảng bá sản phẩm (như sự hấp
dẫn của Coca, Pepsi, Mercedes,…) Ảnh hưởng của thương hiệu đến kinh doanh
ngày nay là hết sức lớn. Tài sản thương hiệu có tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng
tài sản của doanh nghiệp (trung bình giá trị thương hiệu chiếm khoảng 1/3 tổng tài
sản doanh nghiệp, với các hàng dịch vụ, tài sản thương hiệu chiếm 50% tổng tài
sản). Thương hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm, đến việc thuyết
phục mua hàng, quyết định sự trung thành của khách hàng. Có thương hiệu mạnh là
có một tài sản lớn, là có lợi thế cạnh tranh.
1.1.4 Một số yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Dựa trên mơ hình Kim cương của M. Porter, các nhà kinh tế đề xuất 56 yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (các yếu tố này được lượng hoá để xếp hạng cho
các quốc gia), phân thành 3 nhóm: thị trường; thể chế – chính sách; kết cấu hạ tầng và
các ngành dịch vụ hỗ trợ.
1.1.4.1 Thị trường
Thị trường vừa là nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào. Thị
trường điều tiết hoạt động của doanh nghiệp, thông qua cung cầu, giá cả, lợi
nhuận… Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường để định hướng chiến lược, xây dựng
kế hoạch kinh doanh. Sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với
sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để phát hiện và tận dụng các cơ hội thị trường,
doanh nghiệp cần phải có hệ thống nghiên cứu marketing mạnh. Cần có sự can thiệp
của nhà nước thông qua việc xây dựng và thực thi pháp luật, tạo lập môi trường thị


- 17 -

trường cạnh tranh tích cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc
quyền kinh doanh,… nhằm hạn chế những biến động thị trường. Một thị trường
cạnh tranh sẽ tạo sức ép đến quá trình đổi mới quản lý, cải tiến sản xuất, ứng dụng
khoa học – cơng nghệ, đổi mới và đa dạng hố sản phẩm,… tạo động lực cho doanh
nghiệp vươn lên. Một thị trường như thế sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp gia nhập ngành, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình.
1.1.4.2 Luật pháp và chính sách
Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội
và thị trường. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các
biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hoá, dịch
vụ, ngành nghề, địa bàn… Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu
tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, cơng nghệ, thị trường… Đó là các chính sách điều tiết
đầu vào và đầu ra cũng như tồn bộ q trình hoạt động của doanh nghiệp. Đây là

nhóm yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nói riêng.
1.1.4.3 Kết cấu hạ tầng và các ngành dịch vụ hỗ trợ
Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất – kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao
gồm hệ thống giao thông, mạng lưới điện, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục –
đào tạo… Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh
nghiệp, ảnh hưởng đến chất lượng và giá cả của sản phẩm. Có thể lấy trường hợp
của các nước phát triển là ví dụ điển hình. Singapore, Nhật, EU,… nhờ hạ tầng tốt,
các doanh nghiệp có điều kiện tiết giảm chi phí bốc xếp vận chuyển. Hệ thống
thông tin viễn thông phát triển giúp các doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng và đa
chiều các thơng tin kinh tế thương mại, tranh thủ được cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Muốn có hệ thống kết cấu hạ tầng hồn thiện, chất lượng tốt như thế, thì nhà nước
với tư cách là người đại diện cho quyền lợi xã hội cần quan tâm đầu tư đúng mức.
Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi doanh nghiệp sẽ liên quan tới một chuỗi các
ngành khác và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: những ngành cung cấp nguyên liệu